提到激励，你想的是什么？
钱还是奖状？
钱和物资是典型的物质派，像我上家公司，妥妥的小家电风，呆了五年后，我的小家电能卖钱...
奖状、奖杯、宣传海报是典型的精神派，用得好，省钱效果还不错。
可是反反复复这些套路，激励的成本越来越高，效果好像一次比一次差。
特别面对现在的新新人类，钱都得折成玫瑰花奖励出来才到位，作为管理者的我们，只想大呼：心好累~
有没有方法，简单高效提高激励效果？
答案肯定是有的，不然我写这篇干什么，哈哈哈~
激励的目的是激发员工的动力，达到惩恶扬善，呸，是惩...哎呀，就是那个意思~
比起关键时刻的激励，更有效果的是日常工作沟通中，能激发员工的内驱力，让他源源不断的精进，这样比一时的激励更加有效。
在日常工作沟通中，与下属互动频率最高的就是工作任务的发布和工作辅导。这两项工作就是发挥员工内驱力最好的时机。
领导：“小A，月底的推广活动你写下方案“
小A满脸笑容的回答：”好的，领导“
作为领导的我们想：小A，不错欧~
然而截止时间时，小A各种拖沓，一个方案迟迟交不上来。
或者交上来的方案千篇一律，我们一度怀疑是不是去年的方案就改了个日期。
这样的场景是不是很眼熟，只是推广方案换成了培训计划、宣传文案、工作总结...
这是为什么呢？有没有一种可能是，小A接任务的时候，表面“好的”，心里“MMP，我事情那么多”...
发布任务时，我们常用的方式是“命令”，而《激励核能》这本书，告诉我们：
与发布命令相比，给出问题更易启发员工，对问题的思考能引导员工了解自我，树立自我责任感，滋生信念。这一观点并不新颖，早在柏拉图及苏格拉底时代，他们便广泛运用提问问题的技巧进行讲学，禅宗的做法也如出一辙。自我实现能激发第三要素，并且主动挖掘比被动接受自我实现更具意义。
发布命令，对于下属而言就是被动接受，而提问，则变成了主动挖掘。
因为一旦提问，对方就得思考怎样回答，怎样处理，这样的过程就是激发员工能动性的过程，当我们与员工就员工提出的方案来商讨，这就是在让员工主动思考、主动承担任务的过程。
所以，我们可以把：“你负责这一部分，或你负责那一部分。”变为：“谁来负责这一部分？”、“能否按时完成任务？”、“有不确定的地方吗？”、“有什么困难吗？”、“大约什么时候能完成任务？”等这样的问句，发布任务不再是来自上级的权威压迫，而是平等的讨论。
领导说：“小A，月底的推广活动你可以写一下吗？”
这时候，我们可能会听到小A说：“我这个月还有三个项目要做，怕不能按时完成...”
领导说：“那我让小W配合你完成项目的XX方面呢？”
小A：”那可以...”
我们知道了可以用提问来发布任务，用提问来引发员工的思考，激发员工的积极性。
但是很多人提问是这样提的：“你为什么用黑色作为背景色？”
我们以为是提问，而下属听了以为是质疑：你知道黑色不合适吗？你竟然用黑色！
所以在提问上，《激励核能》这本书，告诉我们：
在培养和发展他人自我责任及自我意识的过程中，需要十分注意措辞、讲话的口气以及肢体语言的使用。量词开头的句子是比较恰当的，如什么、什么时间、在哪儿、谁、怎样或是类似多少、多久之类更具体的词语。需要指出的一点是，在遇到困难、解决问题以及实施某一方案时，一定要避免使用“为什么”这个字眼。因为“为什么”无济于事，它只会将人逼进自我防卫与创根问底的状态一一这两个状态对任务的完成起到的只是反作用。
譬如，“为什么月末总结写得乱七八槽？”可以表达为：“月末总结使用了新的格式是有什么好的理由吗？”
换一种表达方式，便可以理解员工做事情的思维与逻辑，了解员工如何组织自己对事情的看法。对具有强烈发展倾向的教练而言，洞悉员工内心世界的能力是最重要的。
“为什么迟到了？”转换为"迟到了5分钟，是遇到什么事了吗？"
“为什么要选A方案”转换为“AB方案各有优点，你选A方案是出于什么考虑呢？”
不用“为什么”，而用“事实+量词”的提问法，才是正确的提问方法！
知道了用提问来发布任务，也知道了提问的禁忌。那在如果员工遇到难题时，我们怎样运用提问来辅导呢？
GROW辅导法
1．你的目标是什么？你想完成什么目标？
2．现在的状况如何？（包括“你目前做了什么以及效果如何？”）
3．你有哪些选择？（这是为了引出所有的可能性，你可以通过询问别人是否愿意听一听你的意见，进行总结。）
4．你打算做什么，什么时候开始做？
GROW辅导法是教练技术中最核心的方法，运用这四个环环相扣的提问，帮助下属找到问题的解决办法
第一个问题：我们想完成什么目标？这个目标完成的状态是什么？
第二个问题：现状如何？我们做了什么努力，效果如何？
在第一个问题和第二个问题中有个关键就是状态。
这个状态是具体的描述，这样你才会知道具体要做什么。比如我们天天喊减肥，但是减肥是一个目标吗？
我的体重125斤，我可能想减十斤。可是如果我减掉了十斤，我的体形没变，那是达到我的目标了吗？
所以，我的目标应该是腰围减到多少厘米，大腿围减到多少厘米，而不是“减肥”这句口号。
“我们要成功地举办这次活动”，请问成功的举办这次活动的状态到底是什么呢？
我们就要具体到，90％的满意度，90％的伙伴愿意下次再来参加活动…
第三个问题就是引导下属思考，解决目前的困难，有哪些选择，这些选择的优缺点是什么？在这个过程中，如果下属有思考不到的地方，我们应该提问的方式引出来：如果A方案实施了，效果没这么好怎么办？这个方案的目标是什么呢？
在确定好一个选择后，最后就是引导出下属写出行动方案，在这个过程中，我们得时刻提醒下属，进度是不是合理。
通过GROW辅导法，虽然会比较耗费时间，但是却能从根本上梳理员工的思路，提高员工解决问题的能力，很多时候员工没有动力往往是因为不理解、不想做，而辅导的过程就是让员工理解，自己提出解决方案，自己想做。
用提问取代工作任务的发布，用提问辅导员工，提升员工的内驱力，让员工自己想做！