前两个星期，我们作为参展商参加了武汉国际农机展，在现场展示了我们今年得最新产品。
展会结束，我们对这次展会进行复盘。从展会前期的人员分工和物料准备，到展会过程中的观众接待，再到展会后的信息统计，对每一个细节进行回顾。
展会的影响力是否足够大，结果输出是否满意，资源投入是否合理，遇到哪些没预料到的问题以及对应的解决方法。讨论后最终以文件的形式分享出来，指导下一次展会。
复盘，就是对这次活动的反思。
什么是反思？我对反思的理解，是对已经发生的事情的思考和总结。最近在刘澜《领导学》中了解到，反思还有事前反思和即时反思。
事前反思最常见的是预演失败，即在方案执行前，就假设这个方案失败了，会是什么原因导致的，然后再回看即将要执行的方案并做调整。
即时反思就是在执行某个方案的过程当中，还在想有没有比已有方案更好的方案。
很多时候，我们并不能理解反思的真正含义。当我们对一件已经发生了的事情进行回顾的时候，我们不一定在反思。比如我们参加了同学聚会，想起在餐桌上聊起的事，然后讲述给别人听，这不是反思，这只是回忆。
怎么判断一个人是否在反思呢？刘澜说，当你具备了四个要素的时候就是在反思。这四个要素分别是：
1.抽身而出。从你的经验中脱身而出，来分析经验；
2.放下感情。摆脱主观情绪，客观分析；
3.转换角度。换一个角度来看这个事情；
4.指导实践。反思后的这些经验能够指导下一次的实践。
正如对参加的展会进行复盘，我们对于参展这件事已经抽身而出，客观分析这次展会的得与失，换一个角度来想有没有更好的方法来解决遇到的问题，然后把它形成文稿，这就是具备了四个要素的反思过程。
而分享同学聚会上的故事，并没有换角度来看这件事，也没有指导意义，所以这并不是反思。
每个人都有很多经历，有人称之为经验。其实经历和经验是两回事，经历是发生在你身上的事，经验是你对发生在你身上的事做了什么。
比如你进行了一次徒步，拍几张照片发到朋友圈，配上几句话，表达一下自己的感受，这个只是你的个人经历。如果你把登山这件事单独出来，分析怎么策划这次登山活动，登山过程中遇到困难怎么解决，选择哪条路线比较好，怎么分配资金等等，把整个登山的过程写成攻略发布到网上，那么这次登山的经历就成了你的经验。
有的人经历多，却没能变成自己的经验。有人说，吃一堑，长一智。如果我们仅仅是吃一堑，不进行反思，不一定能长一智。只是为了经历而经历，没有对经历进行总结提升，即使经历再多，个人也无法成长。而这些东西总结出来的知识，包括流程，制度，程序，规则，方法，启示等等，是可以指导下一次行动的。
反思是把经历上升为经验的催化剂。
对于所遇到的事情，我喜欢问一个问题，这件事的本质的什么？
那么反思的本质是什么呢？
刘澜说：
反思的本质，是思之再思，是对既有思考方式的替代方案的寻找。这里面有两个“思”字，第一个就是“思”，另一个是“再思”。对一件事情，已经有了一种思考方式，这是第一个“思”。然后你想，这种思考方式正确吗？完整吗？还有没有另一种思考方式？这就是“再思”。你已经有了一个“思”，但你针对这个“思”进行“再思”，这就是“反思”。
反思的方式有很多，写日记，读书，参加培训，跟人对话，自己和自己对话。
我比较喜欢反思的方式是读书。当我心里面有一个疑问时，回去找来一本对应的书，寻找其中的概念，应用场景，解决的方案。然后对比现在的我条件，是否能用书中的方法来解决现有问题，如果不能，还需要什么才能解决这个新的问题，或者除了所说的方案，还有没有其它方案可以解决这个问题。
在读书的过程中可以发现新的角度，而反思的关键是转换角度。刘澜介绍了一个转换角度的方法：换人思考。
我们听得多的是换位思考。换位思考的意思是站在事件中的其他人的角度来看问题，常问的问题是：
如果我是他，会怎么做？
而换人思考则是把第三方代入自己的位置进行思考，常见的问题是：
如果当时是别人处于我的位置，他会怎么做？
换人思考，可以跳出自己的局限，实现换一个角度思考的非常有效的方式。
换人思考在实际工作中对我帮助很大。比如我负责某个区域市场，很多时候需要自己对区域情况做决策，经常遇到一些难以决策的问题。比如某个展会商联系上我，邀请我们参加展会，我是参加还是不参加呢？
除了考虑投入和产出外，我还会问自己一个问题，如果我的leader面对这个邀请，他会怎么做？当自己在心里面问这个问题的时候，我的位置就去到了leader的位置，用更高的层次来看待这个问题，一下子心里就有答案了，然后按这个答案去执行。
反思应该成为一种习惯，正如我们每天走路都不用思考先踏左脚还是先踏右脚一样，把反思变成一种肌肉记忆。
———内容参考刘澜的《领导力·解决挑战性难题》