本文旨在讲解日常工作沟通中如何校准话题、理清思路、调控情绪，以及在此基础上减少冲突。
课件针对的全是最基本的沟通知识。比如：区分事实与对象、知觉检核、XYZ理论、提问及约哈里窗格助推、CPR思维、六大影响力矩阵、枕头法、同理心倾听、思维决定情绪、第三选择等。
以上知识点及相匹配案例来自于《关键对话》、《关键冲突》、《沟通的艺术》、《非暴力沟通》、《拆出你的沟通力I和II》等沟通力类书籍。
课件开发灵感及框架思路受拆书帮#知识体系精深营#启发，作为5月份“沟通力”毕业成果展示6组风铃作业。虽然本文作为小小的沟通力分项分点知识体系搭建尚属稚嫩，但用来工作双向沟通入门认知，我结合周边实际试图进行个人理解的一些因果阐述，愿对单位内同事间上下相处的氛围改善有所帮助。
因考虑内容牵涉较多，拟分多篇文章整理说明。
第一部分：校准话题——好沟通的前提是统一谈话内容。
开场即呈现常见沟通障碍的“四大困惑、五个痛点”，包括：
时不时遭受领导一顿臭骂；自己火大出口成脏僵局难以挽回；争执半天居然发现两个人说的完全不是一回事；请示汇报要么词不达意罗里吧嗦、要么直来直去没有脑子不被待见；开会讨论缺少互动、目标条理不清晰难以收效……
顺势提出改善沟通、减少冲突的“三大块方法论”和“六个影响力视角”。
一、本小节又分为四个侧面：
1、把观察到的客观事实说出来、讲清楚，而不是“语带评论”，妄加评判，引人反感。
这个简单的道理往往是日常中最容易忽视而困扰我们的点。比如：人们总是泛泛而论《欢乐颂2》不咋滴，而不是陈述“刘涛身上有股英气，但这一季她的服饰太过柔美，角色上少了之前的味道。”或者，“小包总骚到没底线、秀肌肉、求包养、步步紧逼发展到与安迪滚床单……”。
是不是后者让你浮想联翩，更有话题，勾起好好聊天的欲望呢？
可在干巴巴的职场工作中，似乎不像点评影视剧这么引人入胜哈。恰好可以转述2个非常贴合的案例：
美国“每日秀”节目主持人乔恩·斯图尔特在点评两党竞选演讲策略时说：“我不同意你的观点，但我可以肯定你不是希特勒。”——瞧瞧，这叫对事不对人：把一个人的言论观点和他适当分开、客观看待，而不是未经思考、一把枪毙别人的观点，去显示你的无上权威、“霸气侧漏”。这才能“营造一种能让讲道理的人都放心陈述和表达个人异见的氛围”。
《哈利·波特与混血王子》的一段剧情——日常沟通可不能这么想当然，孩子气。
当人家质疑这种毫无证据却妄下结论的时候，其实是提醒我们必须想清楚以下两种思维的实质性差别：
到底是让客观事实顺从我们的想法、与我们“不谋而合”，还是我们必须想尽办法搜集尽可能多的细节，用来验证我们的想法与假设？尤其当人们免不了总会特别希望某些自创的、虚幻的概念和事实就是真的时候。
我找了沟通交流中最容易激起防御本能的“抱怨”来加以说明。
追问事实，尤其是深入探讨个中细节，才能帮助我们重新找准沟通方向、定性彼此要谈的话题。
我们在忍不住动怒、诘问、指摘的气头上，要告诉自己尽力克制，把注意力投向弄清关键性的事实。比如说：询问某个定语、形容词、概念性名词等所指代的涵义；调查导致某种含糊说辞的因果证据，事发地点、频率、具体行为或事件等等。
就拿你觉得最近领导对你似乎有成见这种想法来说：是领导做了什么动作、表情、工作安排给你造成这个感觉呢？你在什么时候开始发现的呢？你不能瞎猜自己不被看好了，而是要去澄清这背后桩桩件件的事实，这是厘清沟通头绪的重要一步。
大家可以从这张如何“转化抱怨”的图示或者用“XYZ”三点法讲明白你所见之具体行为、造成后果及带来的感受。
我们公司是生产经营性企业，因此用世界知名的“精益管理”（TPS）标杆丰田的经验来类比就比较切合工作实际。
每一起生产故障或质量事件，都要追问5个、甚至更多的为什么，打破砂锅，查出根源，这样不仅能从接二连三更换某个零配件的怪圈跳出来，还能找到提升管理、监控利润的治企良方，何乐不为呢？
况且，找证据、查原因本身易如反掌，难的只是人人意识到、并持续积累这种沟通习惯。
2、知觉检核——让人“二选一”，有路可走。
《沟通的艺术》是一本很好的实操指导手册。不仅有详细的理论讲解，还有诸多演练的示范。
用《亲密关系》一书来理解知觉检核：是指用复述、征询的方法来检验、核查自己的知觉——眼、耳、鼻、舌、身、意，你看到、听见、感受、获知的客观内容。
知觉检核当然还是建立在非暴力沟通关注所观察到的事实基础上的。其要点是，至少给出2种可能性征询对方是哪一种，这么一来，避免了“一句话把人封嘴”的尴尬，双方都有面子、有台阶下，使对方情绪缓和地跟你校准话题，如果认为他不是这样意思，也会补充说明。
这个可以运用在日常工作和生活的方方面面，比如：
a.你写的某个方案对你晋升干系重大，但提交上去2个礼拜领导都没给回音，你要如何去求证？
b.你在单位里莫名其妙“热脸”贴人家“冷屁股”，你不明白为什么每次跟人打招呼她不睬你，仿佛你欠她钱一般，误会要不要消除？
c.同样一个说法，某人提了就受领导表扬：“你能把工作想在前面、给公司合理化建议，要表扬。”换成你来挑头，领导却面无表情、不置可否，你该不该把至少两方面的猜测纳闷说出来？
不过，知觉检核往往更适合欧美人“凡事都最好说得一清二楚”那种文化，在讲究“含蓄”、“点到为止”、“弦外之音”、“你应该懂我的意思是啥意思”的中国国情下，需要注意2点：
（1）口语交流中，未必一定要把“你注意到的对方行为”、“对其行为的两种可能理解”、“要对方给予澄清的请求”这三点都完全列出来；可以结合上下文具体语境，任选其二，省略最后请求，用行为+澄清句式，或者直接省略“行为描述”，用其中一种理解＋请求句式，通过追问2个“是不是”分步澄清；甚至柔和点简言之“怎么啦”，由对方自行解释。
（2）但务必匹配你的肢体语言，绝不能“说一套、做一套”，虚情假意、适得其反。