7月22日，天朗气清，惠风和畅，一个小学生作文的开头预示了这注定是难忘的一天。在最佳实践的精心组织下，在清晖的大力支持下，P2PM团队在领队的召唤下，提前抵达会场，大家进行了团购早饭，自我介绍、比赛热身，感慨场地奢华等一系列活动，在一片祥和的氛围中开始了一天的挑战。
比赛邀请到了本沙盘的元老级人物Jan（燃）来到现场，在比赛开始提出了他的考核标准。对于埃及项目就是：以顾客为导向，在预算内按时交付质量合格的产品且过程可控。（再回首，发现我队好像并没有很好的完成其中任何一项，sigh!）
痛定思痛，在我队PMO总结的激发下，反思了我组此次挑战失败的原因如下，突然开车，上干货：
一、职责分工不明确
现实总是没有想象中美好，原本打算做的RACI矩阵并没有实现，但是因为团队的提前热身，我们很快的确定了各自的角色，并初步确定了后续每个角色的大体职责。在项目的规划阶段，我们出现了一些职责交叉的情况，这个问题并没有及时解决也没有得到重视，这造成了在进行到第二轮第三轮变更频发的阶段的混乱。
二、沟通过程不通畅
在规划阶段，我们并没有建立一个完整的沟通计划，导致后续指令下达不通畅，导致了了施工方在搭金字塔的过程中没有途径去了解完整的变更情况。另外在过程中不可避免的成员间的小摩擦没有得到及时的解决等问题。
三、需求分析不到位
规划阶段金字塔的设计我们比较快的得到了法老的批准，给出了预算最多最牢固的方案、预算中等的方案（不符合标准后来才发现）、最省石材但是也最不牢固的方案。法老最后批准了最牢固的方案，在后续的反思中，发现我们最初应该修改自己的设计满足标准，而不是一开始就用预算最高的方案，因为这为我们后续申请更多的预算造成了阻碍。
在后续的变更阶段，我们的需求分析出现了更多的问题，并没有完全解读法老的意向，造成了后续变更设计和建造过程的偏差，比如狮身人面像的朝向问题。
四、执行过程流程不清晰，特别是变更的流程，缺少过程优化
在项目初期，我们制定了后续每个月的采石—运输—建造流程，并且在看板上实现了工作计划的可视化（可惜我没照下来），并把风险的应对计划及节点也在看板上实现了可视化。这是我们做的好的地方。所以第一轮跑下来我们的表现不错。但是到了第二轮和第三轮随着事件的频发以及变更的提出，问题管理流程和变更管理流程的缺失造成了整个队伍的混乱。我总结为预算中并没有很好的预留管理储备，虽然预算留了浮动空间，但是后续发现并不够。造成后续未知-未知风险频繁出现使我们预算超标。以及变更由谁接手，由谁分析变更的影响，由谁去和法老谈判变更，变更批准后方可实施建设等变更流程的问题没有明确，变更的具体工作计划并未呈现在看板上。
过程优化的缺失，在每个阶段的复盘会议上，我们并没有针对每个阶段出现的问题进行过程优化，特别是第二个阶段后的复盘没有很好的总结出现的问题并优化过程。
五、风险管理过于保守，缺乏敏捷
作为风险负责人总结了下自己的不足，在规划阶段让每个角色识别并评估了风险，并且做了简单的影响概率矩阵，对该购买保险的金额以及该购买的阶段做出了判断，后期实行较好，但是因为本人为风险规避型人格，造成风险预算过高，反思了下，有的保险可以不购买，承担后续的损失后果。
六、过程偏差控制
对于预算的使用情况和进度的变化未实时显示和反馈团队，看板中应该增加预算的变化情况，让大家时刻可以看到预算的使用情况，及时对可能超支的问题作出反应，进度的影响也应该及时反应在看板上。
七、谈判技巧问题
因语言原因以及沟通的不充分，造成我们和法老的谈判过程没有很smooth，预算和进度的增加没有通过谈判批准，但是这个问题并不是关键的影响，只是可以改进的方向。
当然除了这些失败的因素，我们的团队还是有很多的优点的，比如：文档管理做的十分详细，可视化做的非常好，团队氛围很活跃等等。
感谢全球IT最佳实践联盟，感谢给我们专业指导的教练和助教，感谢清晖的组织。希望以后能参加更多此类的活动。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
正经的结尾，完。