我国的农村商业银行是在原来的农村信用社的基础上改进的，主要以农村信用社和农村信用社县（市）联社为基础组建，实际上现在已经形成了省级、市级和县级三级的农村商业银行。
从2003年以来，农村商业银行发展迅速。有数据显示，截至2016年底，全国农商银行总计1055家，资产规模20.2万亿元，占银行业总资产（232.3万亿）的8.7%，与五大行中的建行（20.96万亿）资产规模相当。有的商业银行已经形成了较大的规模，共有5家农商行资产总额跨过5000亿元大关，总资产占比达17.17%。而且发展速度快，我国农商行法人机构数量由2011 年末的212 家增加至 2015 年末的 859 家，增长了 3 倍。2011-2015 年农商行总资产年均复合增速为 37.57%,远高于城商行（22.77%）、股份行（19.11%）和国有商业银行(9.87%)。截止 2015 年末，农商行资产总额 15.23 亿元，占银行业金融资产总额的 7.6%，较 11 年末提高了 4个百分点。
但是，农商行出现的问题也是不容忽视的，这些问题的解决才有助于农商行真正健康的发展。上市银行是我国农商行发展的皎皎者，从公开媒体披露的上市银行分析报告中可以窥觊农商行存在问题之一二。我们以上市银行常熟银行的公开媒体披露的资料为样本，以说明农商行存在的问题。
多头管理：不知道一颗心应该向谁
都说“我本将心向明月，无奈明月照沟渠。”以此比喻农商行的高管是再恰当不过了。
我们都说“一颗红心两种准备”，可是农商行高管的心又应该如何准备呢？
四月份是江南的梅雨季节，与梅雨相适应的是省联社遇到了“哑炮”：
“江苏省联社委任再遇尴尬 常熟银行怼回高管提名”瞬间火遍银行业的朋友圈，4月27日，常熟银行发布公告显示，在第六届董事会第一次会议上有两项关于聘任副行长的议案分别遭到9位董事反对，议案未获通过。
具体而言，在常熟银行的第六届董事会第一次会议上，两名（姜丰平和陈稔）由省联社空降指派、委派该行行长提名的副行长人选，被9名董事联袂否决。15人的董事会中，仅有4人投了赞成票，9人反对，2人弃权。而反对的理由，“新增副行长来源于域外，对常熟经济社会发展情况缺少了解，对常熟银行的战略、经营模式等不熟悉，难以传承常熟银行的文化，不利于保证常熟银行原有经营模式的延续。”
这次事件之所以引人关注是因为反映了农商行管理体制的深层次问题：行业主管和法人治理到底谁应该优先？农商行的经营管理到底对谁负责？
从历史的延革看，农商行高层管理人员一直是省联社调配，特别是省联社的体制改革弱化经营以后，省联社的主要职责就是管干部、控风险。而农商行改制以后成为法人治理结构完善的商业银行，银行的法人治理就与省联社的行业管理产生了不可调和的矛盾，股东利益就与行业主管部门的利益产生了冲突，省联社与改制后的农商行特别是有了一定规模和相对成熟的农商行在财务、人事等利益方面之间的博弈就不可避免。
常熟银行怼回省联社高管提名将农商行管理体制的问题再一次曝光于公众视野之下，让人们引起强烈的反思和体制的回味。
实际上，省联社空降农商行高管反映的问题已经成为常态，这种经营管理层的无序，导致常熟银行的高管离职频频。2016年11月7日，常熟银行上市刚满一个月，行长秦卫明辞去职务。一周之后，副行长王玮也递交了书面辞呈。今年4月，常熟银行换届，10位高层职务变动，由江苏省联社提名的两位高管被董事会否决。
而在其它农商行也存在这样的问题，导致银行高管变动频繁，4月下旬，江苏地区上市农商行高层人士出现密集变动的情况，其中，无锡银行、张家港行相继发布公告，均称其副行长因工作调动原因辞去相应职务；不过是在江苏地区上市农商行高管变动中，常熟银行因为否决于省联社提名的副行长而最受关注而已。
而另一家银行：吴江银行由于相关各方无法达成一致，4月20日吴江银行公告表示，第四届董事会本于今年3月任期届满，但鉴于该行第五届董事会董事候选人的提名工作尚未结束，于是该公司董事会的换届选举工作已经延期，原董事会各专门委员会的任期相应顺延。
而2015年、2016年江苏省联社发生多次绕过董事会任免某些农商行高管的事件， 2016年安徽省联社和安徽桐城农商行之间上演耗时半年的董事长人选拉锯大战。
尽管舆论中多用“干预”“插手”等词语来定性省联社对地方农商行高层的调动，但是省联社和专家也认这是全国农村信用社改革以来一个普遍的做法。
剧情总是在不经意间反转，在董事会否决省联社提名的两位副行长半年后，常熟银行召开了第六届董事会第四次会议，会议审议通过了姜丰平、陈稔等人担任常熟银行副行长的议案。被坊间认为是胳膊难以扭过大腿。
事实上，农商行的监管相关方还不仅仅是董事会和省联社，银监局和地方政府也是农商行的监管方，只是体现的强弱、多少而有怕不同，但不管孰是孰非，这种管理体制上的扯皮和掣肘已经成为农商行特别是发展规模较大的农商行未来必须解决的重大问题。