培训项目干系人沟通管理
培训项目干系人管理的最主要的工作内容之一，就是针对项目干系人的沟通管理。换句话说，培训项目干系人管理必须是以与干系人的有效沟通为基础的。这里所说的沟通，不仅仅是指通常意义上的人际交流，更多是指项目信息的流通。
那么，怎么才能做好针对培训项目干系人的沟通工作呢？
首先，每一个培训项目都会面临不同的干系人，而不同干系人对于培训又有不同的需求和期望。培训管理者只有了解了不同干系人的需求和期望，才能将正确的信息传递给正确的干系人。将正确的信息转递给对该信息不感兴趣的干系人，或是将不正确的信息传递给需要该信息的干系人，都会造成培训管理者与干系人之间的沟通障碍。
其次，沟通有很多的方式，如会议、小组访谈、一对一面谈、非正式谈话、电话、Email、在线交流、信息通报、纸质报告、短信，甚至是微信，等等。另一方面，不同的人群或个体也有其所习惯的沟通方式。培训管理者只有按照被沟通方所习惯的方式传递信息，信息才会更好地被对方接收，沟通才会产生我们所期望的效果。
最后，沟通中还要注意沟通频度的问题。不同的干系人对于培训项目的关注度是不同的，他们对于了解项目信息的频度要求也会不同。因此，针对不同的对象，有必要按情况设定不同的沟通频度。有的一天一报，有的一周一报，还有的可能是一月一报，一季一报等。
用与组织高层的沟通举一个例子来说明。汇报的内容应简洁清晰，突出关键信息。汇报是采取一对一的面谈形式、书面纸质报告、Email邮件，还是PPT呈现式的口头汇报，需要根据对方的沟通习惯来确定。此外，由于对方工作比较繁忙，沟通的频次不需太高，可以设计为一月一报或一季一报。
对于培训项目干系人的管理，我们可以借助一张简单的表单来进行“可视化”的呈现。例图如下：
“项目主要干系人”：将识别出来的对于项目有较大影响的主要干系人罗列下在本列中。
“在项目中的角色”：将每人被罗列出来的项目主要干系人在项目中或组织中所承担的角色描述出来。如，项目发起人、学员、部门经理、企业高管等。
“基本需求和期望”：将你所了解到的，每个主要干系人对于项目的需求和期望描述出来。
“在本项目中的利益程度”：用H、M、L来代表每个项目干系人在本项目中获得利益的程度。利益度高的用H（High）表示，利益度中等的用M（Middle）表示，利益度低的用L（Low）表示。
“对项目的影响程度”：用H、M、L来代表每个项目干系人对项目的影响程度。影响度高的用H（High）表示，影响度中等的用M（Middle）表示，影响度低的用L（Low）表示。
“沟通管理策略”：是针对每位干系人所采取的信息交流的具体办法，包括沟通的信息、方式和频度。
“信息”是指将什么样内容的信息提供给相关的干系人；“方式”是指在传递信息给相关干系人时用什么样的方式，是口头汇报、书面汇报、电话交流、Email、短信，还是什么其他的方式；“频度”是指在多长时间间隔内将信息传递给相关的干系人。
培训项目干系人的问题管理
问题管理就是对培训项目沟通过程发现的问题进行记录，并采取行动予以解决。这样做的好处在于，不但使培训管理者对于工作过程中出现的问题保持高度的敏感，推动其采取解决问题的积极行动，而且期间所形成的问题记录文档将成为培训工作历史数据库的组成部分。它记录了问题产生的背景，培训管理者对于这一问题所进行的分析和判断，采取的解决方案或纠正措施，问题解决的效果，以及通过这一问题的处理所获得的可以借鉴的经验教训。
问题管理也是培训工作知识管理的一个重要的部分，它非常有助于培训管理者在未来持续完善其培训管理工作，也能够通过记录的文档，将相关的经验在组织中进行传递。
可以采用“培训项目干系人问题管理记录表”（如下图）对培训中发生的问题进行记录。为了简化工作并保证问题记录表的有效作用，问题记录表中记录的问题应该主要是培训工作中的典型问题，以及重要项目干系人所提出的问题。
此外，如将此文档有选择性地反馈给相关干系人，还可以增加干系人对目前培训工作状况及培训管理者工作努力的了解，争取获得干系人更多的支持和理解。
当然，问题记录文档是针对问题管理的一种比较理想工作状态的要求。在培训管理实践中，是否采用这种方式，还要依靠实际情况来决定，因为管理的最佳实践一定是最适合并最有效的那种方式。
培训项目干系人问题管理记录表
