2017-01-17卓有识度
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导读
关键词：物流运输、央企再造、战略转型、资本运作、产业领袖
本案例一共八个部分内容，因篇幅较长，将分四期刊出，本文为首期，系第一至第三部分。
物流自其产生伊始就显示了它对战争和产业的双重意义！半个多世纪过去了，现代战争的组织与控制已经完全电子化和数字化，对物流系统的快速反应和“精准性”提出了更高的要求。而在产业方面，物流已然是现代工业和商业的大动脉，是电子商务的生命线。
一国物流的效率，成为了影响该国工商业竞争力和消费者福利的一项决定性因素，一国物流产业的发达程度越来越成为了反映该国综合国力强弱的重要指标。今天，在大国崛起和全球化竞争的大背景下，当我们来讨论产业强国的时候，我们心中总是反复跳出这样的问题：中国的物流产业领袖在哪里，它将怎样产生和造就？本案讲述的就是一个传统央企集团怎样迈向现代物流公司的故事。
一、国字号央企：在共和国的历史变迁中遭遇生存危机
你先琢磨一下这个公司的名字：中国对外贸易运输（集团）总公司！中国、对外贸易、运输、总公司，看出什么名堂了吗？
顾名思义，中外运是一个这样的单位：中国的所有对外贸易货物，由这家公司负责运输，而且是总负责。这个单位成立于1950年，是计划经济体系中的一个重要组成部分，政企合一，履行国家的使命（打破列强对中国的经济封锁，保证国家对外贸易的顺利开展），以国家行政权力的名义垄断中国所有外贸货物的运输工作（那时还不合适称业务）。后来一步步演变，至1990年代中期，最后发展成了一个业务综合的企业集团，是国务院批准的国家120家试点企业集团之一，是国家创办和扶持的特大型中央企业。
在业务线上，中国对外运输（集团）总公司（以下简称中国外运）以国际货运代理为主业，集海洋运输、汽车运输、航空运输、铁路运输、国际多式联运、仓储、船舶经营、船务代理、船舶租赁、进出口贸易、对外劳务、旅游、房地产等业务于一身。在跨国经营方面，中外运从1980年起就迈出国门，在境外成立了第一家海外公司。经过近20年来的努力，中外运在跨国经营方面也初具规模。 在组织体系上，中国外运先后在全国各地的重要城市和口岸相继建立了所属机构，并与国内外的贸易界、运输界，以及外国政府部门建立了广泛的业务联系，形成了服务外贸运输的国内外庞大的组织体系。在整个计划经济时期，中外运及中国租船公司与外贸部运输局是政企合一的机构，负责全国外贸运输行政管理和企业经营的双重责任，并与交通、铁路和民航等各有关部门建立了有效的外贸运输协调机制。总公司在北京，各地分支公司按照行政级别定位，最后形成中国外运覆盖全国各地的机构和人员分布。其情形，类似于曾经的邮电系统和工商银行系统。 在计划经济时代，这是一个有效率和有执行力的体系。座居北京的中国外运总公司，实际上是外贸运输的行业政策制定者和行政管理部门，而遍布全国各地的分支机构是外贸运输业务的具体执行单位。50年来，中国外运在我国的外贸货代行业和外贸运输领域，始终发挥了主力军的重要作用。几代外运人风雨无阻、无私奉献，做好外贸运输工作，为保证各个不同时期全国进出口任务的顺利完成做出了重要贡献。整个中国外运体系以与生俱来的行政垄断方式独占了整个国家的外贸货物运输业务。只要中国的对外贸易活动还在继续，就一定有外贸货物需要运输，这个依照行政区划建制起来的中国外运体系，就不愁没有活干、不愁没有饭吃。
然而，这一切都因计划经济体制而起。当计划经济体制逐渐退出历史舞台、市场经济体制一步步地向我们走来的时候，中国外运的生存依据和业务来源，就发生了质的改变。
随着改革开放的逐步推进，我国的外贸运输领域发生了重大变化。首先是市场化的运输企业及国外物流公司开始进入中国的外贸运输市场，中国外运体系开始丧失独占外贸运输业务的垄断地位。中国外运总公司一步步从一个行业性的行政管理部门转变成为自己企业内部的管理协调机构。
丧失了业务垄断权力的中国外运总公司，既无权力保证各地分支机构的业务供应和收入来源，也无财力负担各地分支机构的运营支出和人员费用。于是，各地分支机构出于自身生存的压力和利益的考虑，开始面向市场各找门路、各自为战。全国各地的一个个分支机构，凭借自己拥有的运输工具、仓储、货场、历史形成的客户关系等资源，拥资源自重，割据自家门口的市场，能者则自立山头、占山为王，弱者则泥菩萨过河――自身自保，喊穷求助，撂摊子、甩包袱。整个中国外运体系从此分崩离析，裂变成为大牌子底下的一群小公司或个体户。座居北京的中国外运总公司，因此而一步步地变成了一个既没有管理权威又没有资源基础的副部级空庙，不能统一配置资源，也不能统一调度人员；对下属分支机构出台政策和发号施令，或者被置之不理、无人听从，或者遭遇上有政策、下有对策。1994年开始，中国的外贸进出口权全面开放，全国的外贸运输市场开始了全面的市场化进程，各路竞争者全面杀入，各显神通。在日益激烈的市场竞争压力下，中国外运各地分子公司开始争吃窝边草，煮豆燃萁、竞相厮杀，整个中国外运体系分崩离析、不成体统、风雨飘摇。
截至1998年底，中国外运集团在全国范围内在职职工近5万人，离退休职工1万多人。累计资产总额125亿，净资产38亿，营业收入55亿，而全集团合并利润不足4000万元。座居北京的总公司，在最困难的时候，账上现金只有几百万元，停摆危机就在眼前。
此时，外贸运输市场的各方参与力量从各个方面共同构成对中国外运体系的全方位竞争与夹击：国内承运人如中远集团和中铁外服等、国外承运人如SEALAND和TNT等、国内外货主如中化和五矿等、国内外货代公司如汽运和仓储等等死）、中国外运系统内部如各省级分公司何承包公司，以及形形色色的民营企业。在这种情势下，中国外运集团何去何从，生存还是死亡，就像一座难以跨越的大山，沉重地摆在了全体中国外运人的面前。
二、谋变图强：从地毯式的调研开始
与其在困难面前退败，不如向困难发起进攻。从1998年开始，中国外运集团领导班子毅然决然地发起并领导了一场轰轰烈烈的自我救赎运动。运动的序幕就这样拉开：聘请市场化的专业咨询机构以独立第三方的立场介入，公司成立多个调研组，展开全集团范围内的大规模调查研究。
调研组的工作分北线和南线推进。北线以内地和沿边为主线，北到满洲里，东到大连，西到兰州；南线以沿海和沿江为主线，到上海、浙江、江苏、湖北、重庆和成都等地区。听取了地方外经贸委、经委、海关、口岸办及地方外运企业领导班子、中层干部、一线职工、离退休职工的意见。通过这次地毯式的系统调研，初步达成了如下认识和判断：
1、经营环境和市场需求的深刻变化
1. 竞争：随着进出口经营权的全面放开和加入WTO进程的加快，中国的外贸运输市场与境内运输市场逐渐合流，已经进入了完全自由竞争阶段。进入货物运输市场分食的国内外货代企业急剧增加，竞争主体呈现出多元化、全方位的特点。各地除取得货代资格的企业外，外商驻各地的办事处也或明或暗地搞货代，还有大小二代、个体户纷纷参与市场竞争。国际物流巨头纷纷进入中国市场。曾经的业界王者中国外运，各地分支机构独立面对市场竞争，一一沦为行业内众多竞争者中普通的一员。
2. 货源结构：工业制成品比重加速增大，经济发达地区的比重增速明显高于经济欠发达地区。从进出口贸易总额来看，无论是总量还是增速，东南沿海经济发达地区都要明显高于西部经济欠发达地区。从全国外贸总额来看，三资企业的进出口总额已超过我国外贸总额的一半，专业外贸公司的进出口额只占外贸总额的三分之一。同时，生产企业自营进出口在迅速增长。
3. 运输方式：集装箱运输发展速度很快，公路集装箱运输渐成主流。
4. 客户需求：客户不满足于点对点的货物运输，而是对一体化的运输服务提出了越来越高的要求。客户希望货代企业能够提供更多的延伸服务，如铁海联运、水海联运、陆海联运、空运、储运与分拨等。为了减少管理成本和提高周转效率，很多货主不愿同时与多家运输企业合作，而希望有综合性的物流企业提供一揽子的系统解决方案。
2、公司的主要问题及其症结
1. 竞争乏力，市场滑落：在日趋激烈的市场竞争面前，中国外运的市场份额每况愈下，形势严峻。例如，四川外运业务量连续两年以50%的速度减少；青海外运几乎没有货代业务，而将汽车修理和汽车配件作为主业。
2. 观念落后，士气低落：各地分支机构的人员，上至领导下至普通员工，对激烈的市场竞争反映迟钝，无所适从。对公司现状和每况愈下的市场份额缺乏重振雄风的信心。总公司提出的以市场为导向、充分发挥外运网络作用的号召和政策流于形式，各地分支机构并没有深刻理解和转化为行动等等。
3. 历史包袱沉重：一是债务负担和资产包袱沉重，存在大量的低效或无效资产。二是大部分资产是计划经济时期留下的，设备老化，效率低下，急需更新投入但投入的资金来源无从着落，资金缺口很大。三是人员负担很重，离退休人员、在职冗余人员很多，在企业划转时未能及时进行转制和完成人员消化，人浮于事、人际矛盾复杂。
4. 各地分子公司的企业管理乏善可陈：一是对经营者和业务骨干没有行之有效的激励和约束机制。二是管理手段落后，信息不灵，没有及时全面的信息网络供各企业使用；三是没有建立科学的客户管理体系，缺乏客户联系、客户巩固和发展客户的整套管理内容，结果客户没有成为公司的财富，反倒往往成为销售人员谋利的工具；四是业务操作上普遍比较原始，多数企业业务操作仍采用个人大包干的方式，从揽货、制单、报关、结算收款，全流程个人负责，只有少数企业采用了专业化操作方式等。五是各地分子公司长期由总公司和地方双重领导，不利于企业的健康发展。
5. 集团网络虚设、整体运营失效：为了落实各地分子公司的经营责任和激励，集团对各分子机构实行自负盈亏、利润承包的政策，作为打破吃大锅饭的重要改革举措。但这种做法的后果是，各分子机构独立经营、分散竞争，形成总公司大牌子下各自为战的独立企业群。中国外运体系，表面上看是一个网点遍布全国的大集团，实际上是上千家小公司（有的甚至近似于个体户），打着集团牌子各自为战，相互协同极少，内部竞争激烈，集团网络名存实亡。表现为：同域竞争；同一公司内部竞争；异域竞争，内地和口岸外运企业互设机构，互挖墙角；条块竞争；母子竞争，对一个大客户，地方公司谈了，总公司听说后，也去跟客户谈，甚至同一公司的不同部门或不同业务人员相继去跟客户谈，共同去争一个项目，最后不了了之。中国外运体系全国各地分子机构的竞争演变成为一场混战，集团化管理和运营名存实亡、整体失效。
3、彻底的格局变革和系统再造
如何看待现状？如何走向未来？中国外运和项目组共同展开了反复的研讨、激烈的有时候甚至是愤怒的争论。经过反复的观点碰撞和思想交锋，在一手信息和铁一样的事实面前，人们逐渐地意识到，中国外运集团需要的不是以辩证地看待事物自居的粉饰现状，也不是在现有的格局下加强管理、令行禁止、落实责任、改善激励、强化约束，也不是总公司等米下锅的现金流输血或下属单位进贡。
所有这些，都对中国外运的整体突围和全面新生于事无补，甚至会演变成为搞乱思想认识、模糊改革方向的误导性迷雾。中国外运真正需要的是，全面推翻历史形成的当前格局，通过体系再造来彻底重建一个新格局。换句话说，中国外运需要的是彻底的格局变革和系统再造，而不是不动格局动环节、不变系统变局部的管理改良，也不是头痛医头、脚痛医脚的管理手术。注定地，这是一场矛盾错综复杂、工程量巨大、风险隐患很多、艰辛曲折而且旷日持久的旧城改造运动！
三、产业战略选择：从传统运输企业到现代物流公司
一切问题和难题都暂且放下，中国外运首先需要完成的是对产业大势的判断和产业战略的选择。于是，运输企业与物流公司的区别在哪里，谁代表过去，谁代表未来，谁已日薄西山，谁正朝阳升起，背后的机理是什么，成功的模式有哪些，关键成功要素又如何，中国外运是否能够实现从传统运输企业向现代物流公司的转型，条件准备怎么样，难点在哪里，过渡方案怎么安排，这些问题勾连成一个有机整体，成为中国外运产业战略选择的关键命题。
骡子把农粪驼到地里，卖炭翁把木炭挑到集上，卢作孚把最后一批民族工业的装备物资通过长江航道撤运到陪都重庆，手推车把军需物资送到淮海战役的前线，轮船把中东石油运到新奥尔良港、把巴西的铁矿砂运到上海码头，汽车把陕西的彩管运到四川绵阳的长虹、把青岛啤酒运到河南洛阳，火车把山西的煤运到广东、把宝钢的轧板运到温州，所有这些都是运输。那末物流呢？物流就远不止是运输的概念。九十年代中期，多数国人只知道运输和仓储，还不知道物流为何物，相关业界人士也才刚刚开始现代物流的启蒙和觉醒，远还没有实现对物流产业的系统认知和深刻理解。世界十大物流产业巨头UPS、FedEX、德国邮政世界网、Maersk Sealand /A.P.Moeller、日通、Ryder、TNTPostGroup、Expeditors、Panalpina和Exel各显神通，合纵连横，纷纷瞄准中国物流市场，这对中国本土运输和仓储企业的命运意味着什么，对中国工业、商业和整体经济运行意味着什么，它们是怎样成长和强大起来的，什么产业理念和运作模式？形势即将兵临城下，然而对所有这些问题，却很少人理解，甚至很少人去重视。
为此，项目组对物流产业开展了三个方面的系统研究和讲解：解读世界物流产业的产生背景、发展历史和演变趋势、解读世界物流企业的发展战略、运作模式和竞争要点、解读中国物流产业的发展环境、发展现状和发展机遇。
1、基于产业的战略选择
深入的产业研究及其系统讲解，产生了意义深远的成果，那就是：中国外运在全国运输和仓储行业里率先看清楚了WTO时代的物流产业大势和自己的战略方向：
首先、中国的物流产业大有发展前途。物流产业规模大于家电、化肥、酒水、玻璃、水泥等产业，如果说一个家电行业就可以造就海尔、美的、长虹等多家企业巨头，一个酒水行业就可以产生娃哈哈、农夫山泉、五粮液、青岛啤酒等著名企业，那么中国物流行业将造就更能代表中国综合国力、跻身世界500强的中国企业集团。
其次，现代物流公司与传统运输企业有着本质上的不同。无论是海尔、宝钢、宝洁等工业巨头，还是沃尔玛、王府井等连锁商业，抑或是正在兴起的各种或大或小的电子商务组织，它们所需要的不是传统的运输服务，而是现代的物流服务。正是这种深层次的客户需求变迁，决定了传统的运输企业注定没有未来，而现代物流公司却有着十分广阔和诱人的发展前景。
于是，中国外运基于产业的战略选择，水落石出，即：从传统运输企业迈向现代物流公司！
2、基于资源的战略选择
基于产业的战略选择已然明确，那末基于资源的战略选择呢？瘦死的骆驼比马大，或许是对中国外运资源状况的最恰当描述。一方面，计划经济时期，中国外运长期据守着政企合一的行业垄断地位，几十年来的国家投入，为中国外运形成了一系列的资源家底。另一方面，改革开放之后，中国外运也开展了一系列面向市场竞争的进取努力，开拓了一些新的经营领域，先后和著名品牌的国际物流公司建立了合作联盟，学习了它们的理念和做法，局部地积累了经验、锻炼了人才、树立起了全新的物流理念和服务意识。
盘点下来，中国外运迈向现代物流的资源基础相当丰厚：
首先，在硬资源方面，中国外运的境内现有固定资产原值达到**亿元，位居中国前三的地位。仓储用房**多万m²，货场和集装箱堆场**m²，铁路专用线**万公里，码头**个，运营机动车辆**辆，轮船**吨位，还有各种装卸机械和搬运设备等。这些硬资源如果新建或重置，累计投入不下**亿元。换句话说，没有**亿元的巨资投入，谁也建立不起与中国外运旗鼓相当的硬件装备。
其次，在软资源方面，中国外运第一是拥有国字号的品牌――“中国外运”，这个字号以国家信誉为底子，经营了几十年，在行业内和社会上都有着很高的知名度、商誉和公信力。
再次，遍布全国、延伸到全球的机构网点，在各省市自治区、重点口岸、主要城市共有521家独立法人企业，在境外有29家公司和办事处，形成了分布广、规模大的全球性经营网点。全国各地总共有三级公司1000多家，其中做主业的有700多家。
第四，长期形成的客户关系、政府关系和行业关系。中国外运垄断经营几十年，在全国各地积累和沉淀了一批老客户和老人脉。中国外运是共和国的亲生儿子，由于行业的准入限制，它至今仍保有一定的专营特许。由于长期的工作关系，中国外运与国家有关部委（外贸、内贸、交通、铁路、航空等）、地方外经贸委局等政府有关部门建立了良好的工作协同关系，并得到各政府部门的长期支持。由于业务的必然相关性，中国外语与海洋运输、航空运输、铁路运输界一直保有日常的业务联系。
第五，人才队伍。中外运聚合了一大批高等院校的优秀毕业生，培养出大批在外贸运输代理领域精通业务、经验丰富、业务水平较高的专业人才。他们长期从事我国进出口外贸运输和国际货运代理，虽然国内是计划经济模式，但境外却是市场经济体制，因此，这批人才天然具有一定的商业意识和服务概念，比较熟悉国外同行业的管理方式和管理经验。
第六，综合服务能力和整体规模实力。中外运在其起始发展期，就在产业链中处在介于承运人与托运人之间的第三方物流服务型企业的位置。为用户提供仓储、订舱、加工、运输等综合服务，具有完善的服务系统。外运所开设的服务品种及种类也是国内最为全面的，国际货代虽然已打破独家垄断局面，中外运各分子机构的份额累加起来，仍是全国市场份额最大的综合货运代理企业，也是我们国家唯一具备庞大物流网络潜在能力的企业。
第七，一定的先行优势。改革开放后，中外运率先进入了市场化程度高、效益好的经营领域，在船舶经营、船舶代理、航空货代、快件运输等领域先行发力，取得了规模扩张和良好效益的双丰收。与此同时，在行业内最先与顶级的物流跨国公司如UPS、DHL、TNT等进行合资合作和战略结盟，快递、航空货运、海运、综合货运等领域相继与国外大公司结成联盟。这不单大大延伸了中国外运在世界各地的合作伙伴和业务网络，而且还更新了观念、学习了能力、积累了经验。
3、发展战略成型
中国外运毕竟是共和国铺奠起来的家底儿，中国物流行业里的大户人家！如果中国外运都不具备资源条件迈向现代物流集团，那末，环顾长城内外大江南北还有谁呢？至此，中国外运基于资源的战略选择，昭然清晰，即：从传统运输企业迈向现代物流公司！
在科班的战略理论中，公司的战略选择依据，无非是两条路向：一是基于产业的战略选择，主张进入那些最有机会的产业，然后用产业机会来拉动资源的聚合和能力的生长。二是基于资源或能力的战略选择，主张进入最能发挥自己资源优势的业务领域，最大限度地利用资源，通过自己的资源优势来建立势力范围、稳固产业利基、屏蔽竞争对手。在和君咨询原创理论—ECIRM战略模型中，I（产业―Industry）和R(资源--Resource)被认定为是决定战略胜负和企业命运的两个关键因素。由此导出的自然做法是，产业分析和资源分析，成为了公司战略研究中的关键内容。
在中国外运的战略研究中，基于产业的战略选择和基于资源的战略选择从两条路向出发，结论却合流成了高度一致：走向现代物流集团！于是乎，在九十年代中后期的中国，当大多数国人还不知道现代物流为何物的时候，当中国运储行业里的多数人都还在老观念和旧视野里困难地活着或得意地挣钱的时候，中国外运率先成为了识时务者为俊杰的现代物流产业先行者！
跨时一年、反复研讨、激烈论辩、几经修改的《中国外运集团发展战略纲要》报告正式出台。中国外运集团的战略定位赫然表述如下：把中国外运从一个传统的外贸运输公司建设成为由多物流主体组成、国际化、流程标准化、操作规范化的大型第三方综合物流企业集团。
未完待续，期望继续关注！
摘自《高手身影》，作者刘纪恒，编辑傅光平。
文章来源：http://t.cn/R6wqOQM