华为发展到今天，取得了一些成就，在华为工作十多年的我，个人认为，华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！华为大大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管理变革时，曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了，建议和他们再砍砍价”，任正非说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？”最后华为也接受了IBM较高的报价，把IPD变革项目交给了IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺，有不少人抱怨，严格的流程使得产品开发周期变长，成本增加，流程也繁琐，让人觉得很不习惯，当然背后还有一个原因是，流程启动后会使得组织权力有所变化，有些人觉得“动了自己奶酪”，而有抗拒心理，毕竟所谓的管理变革，相当于革自己的命（所以管理变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功），甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临流产，最后任正非出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履；先僵化、再优化、后固化......”,最终IPD项目才得以往前推进，完成了研发的变革。
以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目：
除了早些年的研发IPD变革项目，最近这些年在进行的LTC（Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目，类似要成为武林高手，需打通任督二脉，华为的任督二脉就是IPD和LTC，华为努力打通研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展。
而我在华为期间，有幸和埃森哲咨询合作深度介入华为LTC变革项目，因此下面我将说说LTC项目的一些情况。为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，最终埃森哲获得了主合同，某几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（这时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
以下是LTC变革项目的主流程图：
LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系（包括IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战！LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。但重点是工作的颗粒度。客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，包括给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属看海.......；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责给客户设备维护部门做年度设备维护计划等，负责提供服务方案；
以下是流程的分解和管理：从L1层，层层分解分解到第六层L6，就变成了一个个可执行的任务。
在业务流程的整个过程中，设立控制点KCP，控制把控质量：
L2二级流程的举例：
每一段流程都会梳理细化出其关键工作、所使用的工具：
下面总结出LTC流程的管理要点：
华为付出了巨大的人力物力财力，花费了几年的时光，进行了LTC变革，拉通了整个业务过程，从客户需求中来，到高质量完成交付给客户，最后客户满意，完成终验付完所有款项，上面承载了几千亿的业务流，整体上提高了效率，也保证了项目质量。
记得任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效；华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会死掉，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？应该怎么办呢？不妨与我们联系，一起切磋交流吧！
若企业想真正切实地解决企业面临的问题/挑战，那么我们有专业团队提供管理咨询服务，可以深入企业进行调研，以客户为中心，进行流程梳理、流程优化/再造。
企业管理流程（流程梳理、流程优化和流程再造）咨询服务：
“企业的竞争说穿了就是管理的竞争”，而管理的核心就是流程、组织和IT。企业管理要狠抓三件事，客户、流程、绩效！企业的有效管理需要有效的管理架构和流程来牵引和落实，而企业发展到一定程度后，很多企业发现原来使用的管理流程已经无法满足快速发展的业务要求，甚至制约着企业发展，无论是外部竞争压力（外因）还是内部管理效率急需提升（内因），都迫使企业要做出改变，敢于变革“change”。此时，就该考虑如何设计有前瞻性、能促进企业业务发展的管理架构和流程体系了。而华为正是在持续的进行管理变革（含流程再造和优化）中得以快速发展的，其经验值得各企业参考。如何设计高效的管理架构和流程体系？ 管理变革应该怎么做？本模块，我们将深入企业现场，对企业进行访谈和业务了解，然后结合华为的成功经验，给企业提供端到端的、有前瞻性的管理架构和流程体系，以及基于流程的组织建设和能力提升。
例如LTC销售管理变革流程再造模块。因为销售关乎企业生死，很多企业的销售流程体系有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。智谋帮咨询团队会竭尽所能，帮助企业梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板。使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
考虑到“管理变革需要循序渐进，不可严重影响当下业务”的原则，在流程推行的时候，我们将采用“先试点，再优化，再扩大试点范围，再进行优化，最后全面推行”的推行原则。
另外，解决方案输出后，智谋帮咨询可根据企业的意见，适当推荐一些IT厂家供企业选择。
案例展示，给某公司做的销售线索管理流程图：
案例展示，给某公司做的项目分类立项流程图：
附专业管理咨询团队：
首席咨询顾问许浩明老师（微xin：proftonyxu），北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获轮岗机会，在华为研发、销售、服务等3大核心部门都任要职历练过，历任研发经理、服务经理、销售主任、产品拓展部部长、HRBP等重要职务；作为华为侧流程方案设计组组长，和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC销售流程再造项目），因此对华为集团的整体经营管理文化有深刻的理解。有近3年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。高分通过TOEIC英语考试。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。深圳大学客座教授。
徐日强，毕业于武汉大学，财务与金融硕士。曾任职于格力集团，华为等多家国内外世界500强公司。有超过8年华为工作经验，历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管，深度参与LTC变革项目，熟悉LTC的变革、运作与落地。
付总，有超10年华为工作经验，在Marketing、销售等方面具有较多项目经验，在LTC变革项目组工作超5年，在方案组和推行组都历练过，去过十多个国家进行推广，熟悉典型的变革常遇到的困难和问题！熟悉LTC的方案细节！
周总，原埃森哲战略咨询经理，在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有较多项目经验，同时有多年项目管理经验。参与华为LTC变革项目。
高级合伙人徐增利老师，曾任职华为、腾讯、中国电信、移动互联网公司；经历腾讯产品经理体系从无到有的过程，见证若干产品从小到大的过程；11年大型团队及亿元级项目管理咨询经历，深圳市政府与中国电信聘为项目经理,多个项目管理经验；走在移动互联网产品、O2O、大数据及分享经济最前沿。擅长产品管理、项目管理、领导力、能力素质模型、学习型组织、企业文化、流程建设、管理变革。
高级合伙人朱泽林，曾任职华为近10年，有较丰富创业经验，擅长产品管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。
高级合伙人李华丰，曾任职于德勤管理咨询并担任负责人及首席顾问；曾任职于美世咨询；曾任职于华润集团，负责组织发展、领导力和企业大学等管理和运营工作。在咨询领域有超10年工作经验，同时拥有8年企业人力资源管理经验。
高级合伙人李志文，原君智咨询高级分析师，原飞鹤奶粉战略定位顾问。专注为成长型企业提供战略定位咨询服务，协助企业摆脱价格战、突围强大竞争封锁、扭转被动局面，从而实现业绩快速增长。
高级合伙人鲍明忠，曾服务于泰国正大、美国强生、台湾脱普等世界500强的企业, 从一线员工、到区域主任、总监、总经理。15年培训师及咨询师从业经历，专注于营销方面咨询。
高级合伙人李彬，先后在世界500强、欧美企业、国营企业、民营企业、集团公司服务，历任GPBI集团总部运营总监；SGS中国区域培训、咨询总监；TCL集团生产/质量副总等高层职务；曾为30家以上企业提供战略规划、组织设计、6σ管理，精益生产、薪酬绩效设计、流程优化、全面运营管理、执行力等管理培训和咨询服务。
高级合伙人薛维舟，曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问；上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师；华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。