读完《关键冲突》，让我想起王小波写过的一本书《沉默的大多数》，在生活中，面对有人插队、公共交通的“大嗓门”等破坏公共利益的行为；在工作中，面对违反承诺、行为错误并危害个人或组织利益的行为；在社会关系中，面对别人的语言或行为暴力，很多时候我们手足无措。我们为什么成为了沉默的大多数？原因是在特定的场合面对特定的人时，我们不愿意“找麻烦”，或者说我们没有驾驭这种关系的能力和自信。
用三位学者的语言帮助我们逆向思考：
“我们可以把潜在的人际关系危机转化为实现突破的机会。---史蒂芬·柯维”
“当别人让你失望时，你的人际关系会受到最大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的最大机遇。---肯·布兰佳”
“积极面对那些棘手麻烦的难题吧，因为其中蕴含着人生最重大的机遇。--拉尔夫·马斯顿”
中国有句俗语：“不打不相识。”重要的是我们要敢于“打”，敢于面对，而非逃避或沉默。面对关键冲突，面对错误的行为和违反承诺的表现，面对危害个人和公共利益的行为，我们不选择沉默和诉诸暴力，而是有礼有节的和对方展开对话来维护自己和公共的利益，鼓励对方承担责任。
“对于企业而言，最有价值的员工是那些能够鼓励他人对行为负责的沟通大师。因此，学习如何鼓励他人承担责任，学习如何为组织机构带来可预见性和信任感，最终你也会成为企业最有价值的资产。”
如何成为处理关键冲突的沟通大师？
明确我们的目标和意义。面对关键冲突，我们要通过沟通达成一个什么样的目的，面对众多的目标，我们只能抓住最核心最关键的那一个，一次只解决一个问题。我们要确定自己内心真正的需求，抓住那些对自我、对方以及你们之间关系影响最为密切的核心问题。否则，所有的努力都有可能会面对一个错误的问题，这种沟通毫无价值与意义。
为了能准确确定核心问题，可以借助CPR思维方法。问题初次出现时，要和对方谈论的是内容（Content），即发生的事实；问题第二次出现时，要和对方谈论的是模式（Pattern），即重复发生的情况；问题相继发生时，要和对方谈论的是关系（Relationship），即这样做对我们之间有什么影响，这时不再是问题本身，而是尊重和信任问题。
梳理头绪，还原事实真相。
对方做出错误行为或违反承诺时，切忌主观臆断，触犯基本归因错误，放大别人的错误而让自己的愤怒情绪理直气壮。而要通过六种影响力模型还原事实真相，到底是什么因素使一个正常人失去理智。一个人的行为由两个因素决定：动机与能力，把这两个因素放到个人、社会、结构三维的结构中，会出现六种影响力因素：个人动机、个人能力、社会动机、社会能力、结构动机、结构能力。
个人动机和能力非常易于理解，而社会动机和能力，结构动机和能力怎么理解？
我把社会动机分为三部分：第一是经过历史沉淀的主流三观（世界观、人生观、价值观），在中国即儒、释、道以及在此基础上延展出的附属文化，如阳明心学、曾国藩家书等等；第二是圈子和所处的社会和组织环境对你施加的社会动机，比如:你看到80%的同事都认同的价值观，你也就很容易认同；第三是突发事件对你附加的社会动机，在恐吓或者暴力逼迫下顺从别人的动机。这三种社会动机都会影响人的行为。社会能力就是能从外部的社会关系中获得多大的助力。
结构动机和能力即外部条件所能给你提供的实现一件事情的可能性。如果把社会动机看成是外部的人际关系、文化价值观等软的动机影响，那么结构动机就是外部的硬件基础设施。比如，如果想把公司的两个部门关系设置的紧密，可以把两个部门的办公室、休息室、会议室、餐厅设置在一起，这样就从结构上解决了他们紧密联系的条件。
记得西奥迪尼的《影响力》中提到了六种影响力武器：互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威、稀缺。如果把这六种影响力武器放在个人、社会、结构的动机与能力模型里，就会衍生出36种影响力因素。这一点是我的新发现。
在完成还原事情真相之后，就要安全面对问题。其中包含：问题描述，制造动机，简化问题。
问题描述就是用客观真实的语言来描述表现差异，简单、直接、准确，就事论事，不带有任何感情色彩。要掌握两个原则：安全和尊重。要创造一种安全的谈话氛围，这种谈话氛围的营造不仅仅要现场的那一刻，那一个场景的营造，而是需要更大空间和时间的铺垫。对于交谈双方要有无限的尊重，没有安全和尊重的氛围，就失去了成功解决冲突的基础，事倍功半。
创造安全感最有效的方式就是利用对比法表述双方的共同目标。“把这件事情说出来，并不是为了有意冒犯，而是为了能更好的完成我们当初的理想。”
关于尊重，并不一定是指下级对于上级，晚辈对于长辈才需要尊重，只要坐到“谈判桌”上的双方，就是平等的，都需要尊重。如果有人默许某种不平等或者优越感的心理，就已经产生了不尊重，他会表现在你的眼神里、肌肉里甚至是话语里，这些不尊重都是解决冲突的障碍，尤其是一些年龄略大、经验丰富一些的人，在面对年轻人对话的时候，极容易出现这种不尊重，却依旧浑然不知。
这个时候让我想起二十世纪印度伟大的哲学家、精神导师克利希·那穆提的那句话：“不带评论的观察是人类智力的最高体现形式。”
制造动机。动机是一种经久不衰的以合理的原因说服人们按照自己的意愿行事的艺术。想改变人的行为，先改变动机，动机即思考方式或理念。人们之所以会选择一种行为放弃其他行为，是因为他们相信这种行为会产生最佳结果，只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会出现变化。
从前面来看，把影响力的6个因素放进个人、社会、结构三个维度里，就会产生18种动机。首先我们要观察自然结果，根据实际情况推断是哪一种动机，然后在合适的时间合适的地点用合适的方式，修正其动机超着你所期待结果的动机演变，这就是制造动机的过程。
简化问题。使得任务或承诺得以实施最有效的方法是简化问题，真正的问题解决高手既不是手持大棒的卫兵，也不是笑容灿烂的拉拉队员，而是深入实际，总能够帮助他人简化问题。人们希望以更为轻松、便捷的方式完成工作是完全正确的选择，这种想法并不存在任何问题。
简化问题的前提是了解实际情况，实事求是的分析问题。找到团队的能力障碍，这个时候一定要记得：最接近问题的人最有可能看到最多、最真实的能力障碍，所以再高级的战略，如果脱离实际都是纸上谈兵，所以很多管理者提出来：让听得见炮火的人指挥枪炮。
最后就是制定完整的实施计划付诸行动。这一章可归纳为三个问题：什么时间什么地点做什么事？什么时间什么地点这件事做了没有？什么时间什么地点这件事做的效果如何？
掌握关键冲突的沟通艺术，不做沉默的大多数。
2019.5.31青岛