腾讯产品经理王坚的一本产品书，重理念分享，轻流程讲述。着重结合一些案例分享了产品经理自我管理和工作开展的TIPS。Tony（马化腾）做序。
基本是一些摘录。之后应该会有一篇文章集中讲讲集中阅读几本互联网方面书籍后端的感受，做一些个人理解的比较和整理。
Pre-alpha 职业选择
0.1 关于互联网产品经理
腾讯的故事：尽管2000年注册用户突破100万，但是没有给公司带来任何收入。但是现金流非常重要，由此想到打零工承包一些技术项目。同年，接到深圳联通的合作项目，想到是否可以联合移动和联通，开发自己的增值业务。最终开发移动QQ，终于使得腾讯终于获得了稳定的现金流。由此联想到，互联网产品经理，不仅是负责现有互联网产品，进行管理营销的人员，也负责开发新产品。
总结出产品经理三方面工作：【1】战略性工作，跨越产品的整个生命周期，包括：建立长期的，战略布局，发现新产品机会，为产品的演变增强改进提供建议。【2】阶段性工作，有明确的起始时间和完成的天数：参与新品的开发，参与年度商业计划的制定，利用公司内部外部资源开展营销活动，预测竞争对手的行动，并制定相应的方案，更新产品，并进行相应的用户教育，以及不断的降低成本，必要的时候还需要重新规划产品线。【3】日常性工作：收集分析竞争情报，协调开发运营，客服销售等资源，以保证产品正常运作，执行商业计划。
注意:：产品经理并没有属于自己的下属和资源，需要整合协调公司内部的资源，来创建和完善自己的产品，为用户和公司，提供长期的价值。
国内互联网产品经理缺口很大，收入最多的几家互联网公司垄断了几乎全部职业互联网产品经理（本书2010年出版），绝大多数网站在没有产品经理的情况下被随意做出来，所以大多数互联网产品经理，主要通过有一定的积累的公司内部培养或者凭借个人能力野蛮成长。
很多老板有一种误区，认为产品经理和设计是比较低端的岗位。事实上，产品经理是一个非常关键的岗位，就好像是翻译，据了解用户需求之后，要翻译成研发人员能懂的语言去商量方案，再把它能翻译成老板能懂的语言去争取去周旋，找到资源。
0.2 职业测试
一个美国职业测试的网站hunch.com。
产品经理的职业选择，需要考虑生活方式，收入，技术等等方面。
第三宇宙速度-互联网发展的速度日新月异，随时新产品都有可能替代老产品，产品经理若只是依托于一款产品，很容易没有饭碗，所以，不断学习和革新，使自己具备价值才是最重要的。
怀疑的精神，创造用户价值，时刻做好准备，对于细节的关注度，缺失了对于细节的关注，就很多事情无法实现。
互联网产品虽然和真实生活面对的产品有一些区别，所以生活中积累的阅历，通常是需要经过推理之后，才能运用到产品之中，所以说我建议我们随身携带一些可以记录想法的工具，试着问问自己：这个能不能搬到互联网上？通过互联网能提升效率吗？让世界变得更美好一点
Alpha 创建互联网产品
1.1 从概念开始
《理解漫画》中：一切作品的创作，在一切媒介中都遵循如下六个步骤：从内到外分别是，概念，形式，风格，结构，工艺，外观。外围的一切工作都是围绕产品的核心概念展开的，核心概念是满足了用户的什么需求。
那如何获得概念呢？
第一种方法是: "不需要重新发明轮子"-（于语言障碍和东西方微妙的文化差异，甚至还有一些政治法律上的差异）发现有价值的海外概念，并率先完成复制到中国-这样的工作是国内大部分互联网公司的成功之道。例：人人网（校内网）来自facebook。有人会认为抄袭可耻，但事实上，地球上有些资源是有专利或者受法律保护，作为商业秘密的私有的资源，而有些资源，是公共资源，可以借鉴的。所以具有一定的英语能力，并且第一时间发现公共资源非常重要，把视野放宽一点，通信、股票、汽车这些行业无不在借鉴全世界先进的资源。
别人已经实现这个概念，那我还能加入竞争吗？当然，中国网民众多需求千差万别，需求的差异化，也就造就了各种类型的不同产品的生存空间。一般来说，同一概念下多款产品相互竞争并不奇怪，没有竞争对手产品才是奇怪的存在。
第二种方法就是原创产品。如果有一个新的想法，可以先去搜搜，有没有类似产品存在，如果没有的话，恭喜，那就是一个货真价实的原创概念。原创概念一方面可以是现下的搬到线上，另一方面可以是从自己的需求出发
1.2概念2.0
很多网站的成功，与传统的网站带有不同。
【web2.0】的七项核心能力：【1】服务，而不是打包的软件技术架构，具有高成本效益的可伸缩性【2】控制独特的难以再造的数据源，并且用户越多内容越丰富【3】把用户作为共同开发者来新人【4】借助于，集体智慧【5】通过用户的自主服务来发挥长尾的力量【6】超越单一设备层次的软件【7】轻量级的用户界面，开发模式和商业模式。
一些例子：从百科全书在线变成WIKI百科，从个人网站变成个人博客，从目录分类法变成，tag的民间分类。
web2.0只是解决，如何更好地满足用户这个次命题，但是最主要的我们还是要抓住如何满足用户这个永恒的命题。
产品改进的框架，海蓝海战略提供了。但只是往往一段时间的先发优势，最终能否成功，取决于产品能否在固定时间内，达到理想的市场份额。需要同时追求差异化和低成本，从而实现价值创新
正确理解【低成本 】web2.0低成本是基于整个生命周期来看，如果只看研发成本还是很高的，比如说维基百科，他的词条不断的增长，但是，如果想雇佣专业编辑来创建将是天文数字，所以低成本是指零成本的持续内容收益。一些例子：用户生成内容UGC。举报系统，及时发现“破窗”。
1.3 过滤
一个概念是否能在公司中被有效执行，是比概念本身更重要的东西。可以评估一下：【1】这个原始的概念出自哪里？【2】最佳实践在哪里？（一个概念经过几个国家的反复实践，可能已经变得很庞大，很复杂，为目标用户能带来什么已经很难辨识，如果能找到概念的源头，就可以看见核心概念。拿到别国的实践，可以让自己的产品起点更高）【3】概念能为他的目标带来什么？【4】进入的壁垒是否低？（后面开始的时候你有这样的技术吗？另一方面，产品随着它的发展，它的成本几乎是无底洞。预测未来发展规模，如需要的服务器，机架，带宽，人力。因为在那样的成本下，看不到收入，产品还能走多远就是非常大的问题。因为概念看上去美，背后的成本是无底洞。关于壁垒：通话是iPhone进入智能手机市场的通行证，但是应用程序是iPhone的壁垒，app store 创造了活跃的开发生态圈。在没有想清楚竞争壁垒保护的情况下，即使No1也很容易失去第一名的成绩，新用户很可能被竞争对手分流。）【5】哪些用户会受益？他们画像是怎样的？有多少人？（糗事百科的落地；好123的出现）【6】这个概念是否有商业模式，能否成为平台或者现金牛？（一款产品如何创造价值，经济价值，社会价值其他形式的价值；要不要向个人用户收费；未来的冲击，体验经济。传统的产业划分是：农业-工业-服务业。一个新的，划分方法：制造业-服务业-体验业。如果因为有形的东西收费，是商品业；如果因为自己开展的活动收费，是服务业；因为和自己付出时间收费，才是体验业；对于产品来说，应该习惯于用不同用户会用不同的视角来看待自己的商业模式。如QQ会员）【7】在公司的战略布置中又处于什么位置？
互联网广告，基本包括搜索广告，展示类广告，分类广告，引导广告，电子邮件广告五大类。
什么是【平台产品】，就是能通过自身的优势拉动其他产品的产品，平台产品具有巨大的生命力和拉动能力，往往是一家公司的基石，腾讯就是QQ这个平台产品起家发展成了几乎覆盖全部互联网业务的企鹅帝国。导出用户数=平台产品的用户数*转化率。如移动通信，如通过cpu和主板蚕食其他配件的intel。
关于【用户量】：一款产品的用户规模是否变得很大，要看这款产品有没有满足用户的【强需求】和【频发需求】。强需求可以获得更大的用户，用户规模也更加稳定。因为弱需求可能在某种问题发生的时候被削减，而强需求则不会。如何判定将需求和频发需求可以从，用户上网的时间分配比例来看。一般的耗费时间长短排序：即时通讯，社交网络，娱乐，电子邮件，游戏。
解决了用户量的问题，我们再来看看【转化率】，有一些产品在拉动其他商品的时候，转化率非常低，并不能成为一个非常好的平台产品（如杀毒软件）。哪些因素和转化率相关呢？一种办法是嵌入被拉动产品，将其变成平台产品的一部分，比如说在脸谱网直接使用各种网络应用产品。另一类是被拉动产品与平台产品相互独立，但是平台为其提供广告展示、账号体系、独特的内容支付渠道资源，提升转化率，甚至提升被拉动产品的竞争力。
但是，一个重要前提：被拉动产品需要有足够的展示面积和展示时间，它是决定转化率的重要因素.（杀毒软件常常在后台工作，没有足够的展示面积和时间。所以采用的一种替代策略，就是在右下角创造广告，但是这种方法的用户体验不好，可容易导致用户迁移，投向骚扰更少的同类产品去）
平台产品最可怕的一点是后发先至效应。可以等竞争对手的概念有了实验结果之后，再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力，然后发的产品迅速超越先发产品，取得成功，QQ就是怎么成功的。
什么是【现金牛产品】？就是利润率超高的产品，并且利润占公司总利润很大比例，比如说魔兽世界，而且一些平台产品本身就是最大的现金牛产品，如百度的搜索既是平台又是现金牛。
个人所负责的产品类型和个人的职业发展或者公司发展有什么联系？一般来说，现金流产品，公司会投入更多的资源和决心。对于定位模糊的产品，可能会前三年，公司看看效果，没有收入，用户技术等方面实质性突破就会面临解散、整合、转战新产品等变动。如果想要跳出单款产品的生命周期，就应该首选平台产品和现金牛产品，但是现金牛产品是稀缺资源，如果摊上一块默默无闻的产品，应该在产品的稳定期内，努力学习，走完从创建发布运营的各个流程积攒经验，因为它可以提供现金牛产品无法提供的自由度，只要用心去做，一方面产品可能会变成平台或者现金牛产品，一方面自己也可以成为优秀的产品经理。
1.4 获得投资
经过一次过滤之后，会发现真正有用户价值有可行性，有商业模式的概念并不多，需要杀出重围进行，执行，并找到所需的投资。你需要面对几个问题，第一，你想做这款产品能做多大？第二，你是否具备产品经理的职业素养？第三，你是否在有效推动这款产品。
你想做的这款产品能做到多大？
互联网公司做融资路线会是大致这样一个过程，天使融资10万美元，占股10%，第一轮风险投资100万，美元占股20%，第二轮风险投资1000万美元占股30%，首次公开募股，融资1亿美元。（这里区分一下天使投资，主要是用个人资金进行投资，在创业公司的启动阶段投入资金，而风险投资是专业的投资公司，资金更加充裕，通常不会考虑100万美元以下的投资）。
原理是这样的公司不断融资，本质上是因为业务发展迅速不断缺钱的过程，需要服务器需要带宽需要人才需要营销，如果有钱就能快速地跑，一路跑到首次公开募股，为什么天使投资者和风险投资者对美元月20万元的人民币盈利感兴趣不大呢？因为他们看不到上市的前景。
所以要区分一下是要走走创业融资路线还是自己做一家舒服的小公司（不需要花心思去找风险投资，自己投资或者引入天使投资已经足够）
如果在公司内部要求老板投资，老板会关注第一产品能不能做大。该产品事关自己公司在整个市场中的产品线布局，能不能满足用户需求如何回报社会等。需要在老板的某个关注点上打动老板。自己应该清晰地了解公司的业务布局，确保处于业务口布局中的空白挺低点的，而不是现在某个产品增加某项新功能就能替代的。
你是否具有【产品经理的职业素养】？
诚实；有所长有所短；对产品有信心，并且能够长期吃苦；在行进中不断开火，而不是纸上谈兵；愿意倾听用户意见；能与人善意交流；不推卸责任；不会认为理论上可行，就等于彻底搞定；不会去浪费时间，重新发明轮子。
引导使用：【灌水】到临界量（classical mass）在一个社会系统中，某件事达到一定的动量，这个动量就可以让这件事自我维持，并且推动它进一步成长，所以需要灌水。【用户研究】【灰度发布】【焦点小组】【可用性测试】（代表性的用户在产品或者产品模型上完成一些任务，在体验室观察他们的操作）【ABtest】（在做出决策的时候，需要依赖数据，不能想当然）google website optimizer提供此功能
要逐渐使 行进中开火 成为习惯，可以通过练习形成，而且当你知道一些低风险尝试的方法之后，就要从内心接受他。想是不够的，一定要动手去做。产品都是在做的过程中逐步完善的，要需要再能开始测试的时候尽快开始测试。
你是否在有效地推动这款产品？
产品概念要进行筛选，如要将【商业需求文档】给高层，有时市场需求和产品需求文档，同时提供，呈现出产品经理的先期投入。当然一些不太严格的公司，只需要跟领导讲清楚即可，而风险投资者一般会要求创业公司提供【商业计划书】，讲明自己能不能做大，发展轨迹是怎样，目前的资本结构，财务预测等等。最好是有产品概念，最好变成图纸，甚至做出来，事实胜于雄辩。
1.5 把概念变成图纸
图纸：【网站结构图】【网页蓝图】【网页描述表】
【网站结构图】描述整个网站的结构，确定了网站的模块划分和网页个数，在描述网站结构图的时候，需要注意使用MECE法则，是麦肯锡提出的方法，中文意思是相互独立，完全穷尽。mutually exlusive collectively exhaustive。用这个方法给出的用户决策思维导图，里面还标注了各个网页的url和优先级。
在被实践最多的【敏捷方法】是，第一，迭代计划占86%，单元测试单77%，每日立会占75%，持续集成占72%。如果采用这方法工作，可能需要把项目的颗粒度分得更细，把每天完成的工作叠加到可运行的网站上，细小的颗粒度可以让团队和用户更快的看到结果，提升信心，也能提高工作效果
在分析网站结构的时候，可以使用【面向对象的思想】，可以把它们封装成一个个黑盒子，保留成一些可以安全使用它们的方法（比如说所有手机的功能被封装成了一个操作界面，不需要理解手机内部）在使用这个思想的时候要，可以关注此对象的基本方法crud（创建create检索recrieve更新update，删除delete），判断每个环节背后是否都有真正的用户需求，从而验证这些环节是否都是合理和必要。以防丢失环节导致的被动，和多出环节造成的研发资源浪费和用户迷惑。
关于评估某环节或者是功能是否必要的时候，要关注：一用户是否真的需要；二，是否符合产品当前所处的阶段？三到底需要多大的成本，关于成本：第一研发成本（80%），绕不过去的，第二，研发相关的成本往往被忽视，如何推广教育，需要人工对它带来的内容进行审核吗？这些都是非研发相关成本。20%
墨菲定律有网页版，比如说凡是输入框都会遭遇灌水脚本注入，凡是积分都会被刷，凡是上了网站首页的内容，都会出现色情和政治，凡是用户沟通的渠道都会被广告机器人利用。
然后下一步就是画【网页蓝图】了，建议开始的时候从纸和笔开始，不要让工具限制自己的想象力。这个时候要注意网页在不同的【场景】会有不同的表现，比如说买家，浏览的时候买下的时候下架之后，都是有差别的，要通过表格来穷尽所有的场景，每个场景都需要制作蓝图。
这个时候需要一个【网页描述表】，只包含一个网页中所需要的元素，以及背后的逻辑，并不包含布局。两个作用，第一是可以将产品经理的工作和交互设计师的工作区分（产品关注向用户传达什么信息，交互关注如何更好的将信息传递给用户），第二是可以向研发团队说明信息背后的逻辑，方便实现。
在具体的工作中，我们会发现一些取消很难，包括在网站结构图或者网站蓝图，甚至说是网站描述中，比如说解决网通或电信的跨网访问问题，要求所有页面打开时间不超过多久，能够兼容各种浏览器。这些可以说成是【非功能性需求】，整理好之后一起提交给研发团队。
网站结构图，网站蓝图，网站描述表通常称为我产品设计文档，看作是一款产品，它的目标用户首先是产品团队，然后是研发团队，再接下来，评估意见合并在一起交给公司高层，领导确认项目周期拍板给他资源之后项目启动，产品设计文档会返回到研发团队指导具体工作，同时也会进入测试团队，帮助测试团队完成测试计划。甚至有时候也要，有公司外部的合作伙伴去查看产品设计文档，完成一些合作项目。但是要但是要注意研发团队才是最主要的用户，公司高层更喜欢看ppt或者keynote。
研发团队喜欢什么样的文档：-简短的：减少错误，把需求和需求之外的东西分开，需求之外的东西，可以以问答的形式补充在最后防止以后忘记 -消灭错误（产品逻辑层面的错误需求，相互矛盾错误，字面层级的低级错误）最好邀请一些专家用户参与测试，产品人员之间互相校验一下也很有帮助。建议用wiki写 -别告诉其他人（尤其是研发人员）怎么做他们的工作 -适当的表达方式展现清楚，-用肯定的语言
1.6 关注用户体验
【AISAS全新的消费者行为分析模型】关注，兴趣，搜索，行动，口碑传播（share）。用户体验影响产品口碑，产品口碑会影响产品成败，产品成败，影响产品经理的利益。
关于用户体验，他的方法论有很多，简单易记的用户体验三要素：别让我等，别让我想，别让我烦。
等：
文中给了很多加快响应速度的技术方法：【真实世界投射法】，在用户体验方面，也可以给我们很多帮助。（按下去没有反应！最让人抓狂）
我想一问题之所以存在，是因为大家，普遍把相应问题归结为性能的问题，但实际上这是我们需要单独对待的问题，应该有专门负责相应操作系统的程序模块，而这些程序模块应该有最高的优先级别，比如说在windows系统中假死的时候，鼠标指针是能够正常移动的。如果完整性的牺牲处于可容忍的范围之内，用完整性来换取速度响应和服务器开销，是最好的选择。
一流的用户体验不是一蹴而就的，需要进行充分的可用性测试，收集用户反馈后，持续改进。有时候因为技术，需要更新，同时我们要知道否定自己的勇气，在实践数据和用户的反馈面前，承认自己过去做的一些设计，确实存在欠缺或者不够与时俱进的地方。
比速度和响应慢，更可怕的是网站无法访问，这里引出另外一个问题--【危机管理】。危机管理的基本对策，是加强信息的披露与用户的沟通，争取用户的谅解和支持。
想：
用户通常不喜欢被迫进行思考和学习，如果你的产品不是唯一选择，那么用户很可能因为不会用而放弃使用。-你需要包装好你的网站（logo、讲清楚这模块是什么、带来什么好处）当然这里有很多技巧，比如说引入母品牌以提携子品牌。-关注用户及其任务，给予明确的指引。游戏商城里面试穿、加购物车购买，这些都需要设计。-尽可能地降低用户的学习成本。打开就会用的产品可以减少用户的思考，一个产品的各个功能都要符合【自解释原则】，尽量通过图形和文字，让用户能够根据他以前的常识和经验就能上手。（产品的精华所在，傻瓜到只有一次操作）
【信噪比！！！】信息的递进显示。
【奥卡姆剃刀定律】（如无必要，勿增实体）像google样保持简单，需要很大的毅力和勇气。
把一切尽可能的简单而不是只是简单一点，如何做到发化繁为简是我们需要注意的。有时候我们必须要面对别人的复杂，但是就比如说汽车，可以通过一些手段让它们自动运行，让用户感觉不到它们的存在。
而且要学会帮助用户简化流程，让他们通过自动完成这种功能，降低学习的成本和提高使用效率。（通信录打字一个就自动提示，垃圾邮件一次按键）
用户交流的时候传递信息而不是数据，因为他们看不懂数据。
烦：
缩短完成路径就是帮用户偷懒（完成任务的难度，与其所需步骤的平方成正比）。关注缩短完成路径这个问题的时候优化操作步骤是第一位的，因为我们首先要简化用户的任务，接下来要在任务内部优化指定设备，鼠标或手指等，运动轨迹和眼球运动轨迹的细节。
根据【费茨定律】，使用指定设备达到一个目标的时间与以下两个因素有关：设备当前位置和目标位置的距离，距离越短，所用时间越短；目标的面积。目标越大，所用时间越短。
有时候操作效率的降低并不是因为功能设计的不好，而是产品在用户操作的过程中对用户进行的有意或者无意的骚扰。骚扰是各方面的：有功能性的骚扰，比如说持续不断让你注册，视觉和听觉的类似于跑马灯之类的特效，很快吸引你的注意力，但是当你想专注于看别的内容的时候，会觉得闪烁让你分心。甚至还有一些，用户出错的时候，也会导致烦躁，比如说硬件上，苹果电脑推出了，magsafe电源接口，即使因为电源线绊倒，也不会导致笔记本摔到地上。
有一些指导思想，自动，隔离，校验，顺序，指引，警告，缓冲，等等
1.7管理项目
产品经理和项目经理，产品经理对产品负责，项目经理是把事情做成的，只对项目负责，通常情况下，两个职位是平行的，两个职位没有上下级关系，一个项目经理可能会多个产品经理负责多个具体项目打交道，同样的一个产品经理也可能在不同的项目中遇到多个项目经理打交道，分工不同，并不存在高低大小的问题。
项目的流程：
产品经理申请立项，立项后，公司分配一名项目经理管理该项目。
产品经理将产品需求文档提交给研发部门，我有一个需求确认的会议，研发经理与参与项目的主要研发人员会与产品经理，确认每个需求的细节。
研发部门理解需求之后完成概要设计，接着就进入分任务实现的阶段了
人机交互设计师会设计网页蓝图，蓝图交付给研发人员，开始产品的实现。图形界面设计师设计最终的图形界面，将图形界面添加到可运行的产品上。同时穿插单元测试、集成测试、压力测试等环节，确保研发结果与需求一致。
项目经理在管理项目的时候需要关注什么：对结果进行预期，让所有人上船，把事情完成。
结果预期：项目是完成某一既定目标所进行的一次性努力，所以首要目标是把项目完成，并且尽可能在时间期限之内完成。要注意项目是可能完不成的，其实每天都有无数的项目流产，流产原因很多，比如说错过了市场，比如说对资源评估错误，等等，尤其是对于，项目成员的能力进行的评估，随着项目的推进会越来越准确
所有人上船：调动大家的工作意愿非常重要，由于产品经理并没有项目成员的评级或奖金评定权力，所以没有恐吓他们的大棒。所以他只能用胡萝卜诱哄胡萝卜，就是他们想要得到的东西，但是友情提示，骗是不好的，也是不长久的。
把事情完成：由于项目会分成若干个子项目，项目的关键在于完成，但是由于有不同的角色，很容易出现面对同一个事情，不同的背景的人，从不同的角度考虑，从而发生鸡同鸭讲和，沟通不充分的问题。我们需要【世界语】，也就是项目组所有成员通用的语言，就是项目字典。是在项目中推广的一份虚拟文档，是大家在出现经常语言沟通不通的地方，这些地方进行精确的命名，并且在日后的沟通中不断强化。
项目中一定会遇到需求变更的情况，容易引发两个问题，第一是研究研发任务的调整，导致项目周期变长，第二是本身确认这个过程，就花费太多的时间，我们可以使用行进中开火这种策略，同时在变更的时候一定不要忘记更改相应的，产品设计文档，比如说网站结构图，网站蓝图，和项目描述表，这三份文件，这就是，产品经理的财富就如同代码对于研发人员来说一样重要。
人员变动、技术难题等因素也是影响项目推进的重要因素，对于这些资源和实施环节，一定要预先评估其风险，不要低估风险，当面包片落地，它往往是涂着黄油的那一面朝下，所以我们要防止它落地或者，他非要落地就让它落在盘子里。
一个中国特色，那就是同时可能不够职业，答应的时间做不到，所以最好一日三餐盯紧，当然这个事情要讲究【颗粒度】，盯紧那些不太信守承诺的同事就好了。
同时我们要学会对项目进行【可视化管理】，如果同时追两只兔子，两只都会跑掉，但是我们可以同时追十只背着GPS的兔子呀。制作【甘特图】！excel、google calendar、basecamp
最后千万注意产品经理的万金油身份，只是候补角色，如果已经有同事在相应的岗位找工作，千万不要越俎代庖。并且对于别人的工作要理解，每个人都是独立的个体，沟通，总是会存在一定程度的偏差的，要学会接受这样的偏差。
1.8 沟通
沟通的两个层面，第一个是一定的私交基础。但是，建立和维护都需要时间，很难把工作打交道的人变成好朋友。如何在没有私交的前提下进行有效沟通，是产品经理需要面对的问题。所以现在大概是两个沟通层面方面问题，一个是维系并且促进人际关系，第二个是达到沟通目标。
维系和促进人际的几个关键的原则：
平等原则（尊重需求；切忌用不，但是，可是这种词来开头，因为这样的过度与实际告诉对方你错了；我们可以说比如，‘你的观点很好，我来帮你完善一下’，‘你说的很有道理，让我想到了’；学习一些对方专业知识），
相容原则（首先要注意对事不对人，不要说你是不是对我有意见，而是应该说某某事情你是不是忘记了，这样的方法；然后企业需要从工作流程，工具等方面进行优化，降低犯错的概率，运用到沟通中，也需要对犯错者进行类比安慰，换了我也好不到哪里去，快速拉近双方距离，然后分析错误出现的原因，争取降低未来犯错的概率），
互利原则、信用原则
达到沟通目标：老板往往是结果导向的，达到这个目的，我们应该设置这样的路线图：确定其技术的可行性，估算研发成本，确定项目计划，项目完成功能上线
但是沟通完全可以放过头前沟通中和沟通后，一次有效的沟通，往往80%的工作在沟通前就已经完成了，我们需要确认和沟通目标（一定要预留弹性空间），沟通对象（这个一定要注意，谁能帮你达到共同目标？他是否需要，你想要得到的情报或者目标时间的决策权，这次目标对他而言有价值吗？他会提出什么问题？有什么反应？会影响沟通的哪些分支？喜欢哪种沟通方式，需要了解哪些信息才能决策？），要沟通的信息（首先交代背景，让对方有宏观层面的认识，然后传递本次沟通要达到的目标，而在之后，将具体的信息积极信息的确认，注意，保持时间在九十分钟之内，这是人精力集中时间的上限），沟通渠道，信息的展现方式（图形，寻找故事，how to think like a designer，邀请第三方来展现信息是能够达到非常高的传递效率的，如邀请研发人员，一起来观察用户使用产品的行为）和最终要达成的协议（有的，沟通目标才沟通中就可以达成，有的不能达成，需要先签订协议，可以口头也可以是正规的商务往来，一份有效的协议必须符合smart原则，具体可衡量，可实现，相关性，实现性）这几个方面。
与此同时，还需要注意一些沟通技巧，注意沟通是双向的，是要让对方自由表达自己的意见，不可以代替或者禁止他们发言，这也符合平等原则，我们要学会倾听，主动倾听。一些小技巧，比如说提问，总结，语言和肢体交流，做笔记。
这个时候还需要通过实际的方法，观察他的言行，来判断他属于什么性格，看碟下菜。支配型 （结果导向 方法直接）-直接和简介的沟通；影响型（注意人际和赞美）-肯定赞美；稳健型（注意人际谨慎吃苦）-注意不要忽视他们的底线；尽责型（坚定 求完美 刨根问底 危机意识强 略微慢半拍）-多用数据说话 多考虑些情况 如危机管理
同时注意对于产品经理：专业能力是获得影响力的基础，要有目的的建设自己的领导力，勇于走出工作岗位进行沟通和分享，讨论，讨论专业问题，输出培训课程，建博客写书，对自己的判断有信心，要勇敢地带领大家从一个方向走，不要忽视承诺和合作。
检查与处理（测试方面）PDCA框架，帮助你实现产品的持续改进plan do check act。这个框架，不但可以使用在这个项目上，应用的颗粒还可以更细。
注意检查，有两个重要工作，一是确认执行结果与计划是否相符，二是确认执行结果与应用环境是否相符
很多产品经理并不是自己负责产品的用户，各种原因他觉得迷旁观者清，爱上自己的产品会把缺点当优点，所以，必须要做到倾听用户的声音，提高用户参与，这是web2.0，借力集体智慧的体现，这个的关键是爱与责任感。
对于产品总是莫名其妙出现问题的，解决办法，而有一个是【测试驱动开发】，叫TTD
三人行必有我师，注意汲取别人的意见，回到整个项目的层面，有几个注意点必须始终把控，不要忘记自己是产品的相关者，用户对产品的核心概念是否了解能否接受，图纸是否覆盖的核心概念，是否在核心概念之外涉及的太多东西，用户的图纸，虚拟功能需理性一点怎么看，项目结果是否与图纸相符，是否进行了全面的测试，用户对项目阶段性的结果怎么看？功能和体验方面。
1.10 网站分析
网站终于可以上线，和网站一起上线的，应该还有【网站分析系统】，它是产品研发项目和产品运营阶段平滑过渡的一个重要基础。网站分析，通过对用户行为进行研究，为网站改进提供决策依据。
【页面标记法】，比如说谷歌分析这个工具，只需要在自己的网页嵌入脚本，就可以了，另一种方法是软件直接分析网站的日志文件，叫做【日志分析法】。现在有的第三方软件可以记录入用户的鼠标运动轨迹，等等。clicktale，clixpy。
网站分析两个原则：可行动；以用户为中心
哪些数据可用：【1】流量来源traffic sources有三个主要来源，第一，搜索引擎；第二，直接进入；第三，链接。这也是我们最直接采取的手段，分析他现有的活跃用户渠道。【2】网页相关数据landing page到达页；exit page离开网页；bounce rate跳出率；访问最多的网页和链接；浏览深度【3】用户属性以及行为（包括地域分布操作系统，浏览器，屏幕分辨率等。甚至要求用户填写的性别，年龄等信息也是很有价值的信息）可以帮助制作推荐系统 非常流行
如何看数据【1】细分 把目光步步高放在这些，浏览量等数据细节上，而是说要看到背后影响这些数据的原因，找出可以具体改变的点，发现问题解决问题【2】对比 孤立地看没有价值 结合历史数据或者竞争对手的数据 找标杆【3】不要抵触数据，这种抵触源于对数据分析所带来的回报，认知方面不足，公司的资源也是有限的，要付出代价
【产品运营状况简报】
互联网产品的KPI一般包括收入，访问量，活跃用户度，和产品新注册用户数，展示过去的成绩，还有预测未来，准备水晶球（预测模型）
一方面，数据要和自己的预测目标相对比，一方面要对波动作出一些探究和反馈，原因是哪些（产品功能的电话，预测值的变化，又或者周期性波动的改变，寒暑假，竞品，社会热点，经济环境，政策变化，程序和服务器故障，网络故障等等）可以怎么去改变或者调整。
产品计划与执行情况。
老板不仅希望知道运营状况，还想知道，产品团队在想做什么，所以说产品经理向老板展示【功能规划】和【路线图】，运营经理要向老板展示营销活动的规划和执行方案，所以通过产品运营状况简报建立周期性的良性沟通，可以帮助整个产品团队赢得老板的注意，获得决策效率的提升和一些资源上的支持。也是自省的好工具。
1.11拉动
如何拓宽用户群？新增的用户数=关注到该产品的人数X转化率。
怎样扩大关注到产品的人数往往是借助于平台。
但是要借助于平台的话，需要注意，首先你要研究平台，平台上用户关注最高的位置在哪里？要怎么拉动了？之前是怎么利用这个位置的效果如何心中要有数，第二就是要想到一个比较好的拉动手段，否则公司是不允许你杀鸡取卵，影响最重要的产品的口碑的。关键需要符合【帕累托改善】，也就是你对平台做出的改变，没有伤害品牌任何一个现有用户的利益，同时又让部分用户感觉更好，那就符合帕累托改善。
即使没有平台，也可以利用搜索引擎邮箱，即时通讯等等产品，这些具有公共平台性质的产品进行，推广，搜索引擎优化已经成了一个非常专业的细分领域，一般有在线营销经理来负责。看书，《Web标准和SEO应用实践》这本书可以帮你入门
关于如何推广《引爆点》这本书里个别人物法则指出，发起流行一个至关重要的因素是信息传播者的性格特点，内行，联系员，销售员这三类关键传播者制造并且传播了口碑，所以在，严抓一个产品的时候就要，注意在硬指标上和差异化上做到人无我有人有我优，这样子，就可以在内行的测评里看到很多，很好的好评和口碑。有了口碑之后，就会有一些免费的媒体资源，因为媒体需要有好的内容来吸引他们的读者。这里给出了一个案例，就是关于这本书该怎么营销：事先找到了目标读者，想到目标读者对本书的期望和需求，他们的认知他们愿意的购买渠道是什么？然后，找出他们的决策路径，然后自己再来制造这本书的有效的口碑。
《敏捷开发》《破窗》
【持续更新】产品的生命周期中拉新是获取用户的重要因素，但是当进入成熟和衰退期之后，如何挽留用户就成了看产品能走多远的重要课题。开会时候关注到了用户对产品的忠诚度和产品的更新频率有关。其实就是印象关和体验关，需要有效的核心概念和良好的用户体验，而无聊关只是需要保持产品的更新，找到源源不断的更新的功能。（导入期成长期成熟期衰退期）【敏捷开发】的重要性。管理【用户的期望】也是至关重要的（导游）。产品更新包括两个要素，第一是更新本身，而是更新的频率（要知道，有时候大家更新很需要时间，要穿插一些小更新保持用户的新鲜感和热情）产品的更新包括功能更新，内容更新，热点更新和应急反应等等几类。
功能更新一定要做好竞品分析和用户参与CE这两方面的工作
但是搜集到的需求将如何来排序，是需要思考的，这里有【机会成本】的概念。要进行产品功能点的【成本效益分析】。图。在调查和测试中，反响最好的功能，并不一定能产生很好的效益，反之也是一样的，而且产品经理在下一层其他业务就提出需求之后，他们看到更深次没有提出来的需求，而当用户表示很满意或反感时。他们要去确认测试手段是否有效，会让他们在有上两个星期再看。特别是关于，老板提出的需求，也要非常谨慎地看待。要学会设置自己的底线，哪些可以有弹性，哪些地方要死守。所以有时候可能会需要使用一些障眼法，比如假装【灰度测试】只给老板使用那个功能，还有就是专题活动用户热帖，这些时候需要关注，不能出现破窗，还有一些热点事件造成的风场，有时候可以成就一款产品，要把握住，同时会需要学会对流量进行监控，以防出现服务器过载，用户进不来造成影响。
关于竞争情报：争情报是研究任何可以提升公司竞争力因素的过程，目标是促进公司内部的变革。需要研究哪些因素呢？【1】竞争对手信息（他们的创始人，背景公司沿革，财务状况，用户规模，组织，结构，建立体系，刚刚，可以猜到，他们为什么要这么做，核心概念是什么？但是无法知道他们如何做到）【2】用户信息（性别年龄，地域兴趣爱好）【3】市场信息（目前的市场规模有多大，发展趋势是怎样粉如何划分？（市场规模多大，发展趋势怎样，份额如何划分）【4】技术信息（竞争对手用了什么新技术来提升用户体验，降低运营成本。也需要把竞争的意识，传递给技术团队）。【5】产品信息（竞争对手的产品核心概念是什么？流量分布怎么样？体验上有什么细节）【6】环境信息（可以分为多个维度来看这个社会环境和产品使用环境。社会环境包括政策法规，经济状况，城市化进程，家庭结构，工作模式，产品使用环境是比较微观的维度，通过关注用户在什么具体环境中可以为用户想的更多，比如说QQ盗号问题，腾讯增加的查杀木马功能）
竞争情报需要注意的基本原则，原则上，第一、全景重要性高于精确的重要性。mary meeker《中国互联网报告》易观国际的《中国互联网增值年度报告》。在跳出一点，可以看一下世界范围内的产业报告，对比下，用户花在传统媒体和互联网上的时间，对于了解自己的产品在互联网中的位置和发展趋势非常非常有帮助。第二，一手信息是高于二手信息的。可以去为自己找一些一手信息，自己去比较和尝试。第三，多节点重要性高于单节点。千万不要把情报工作丢给某一个人。第四，相信人脑多余电脑，要从信息中提炼和发展，可以影响决策内容，离不开人脑的分析。第五，产品需求和个人爱好。我们可以用直觉来辅助判断，但一定要进行过滤式的思考，并且交给用户拍板，而且关注情报的范围应该锁定在产品周围，不要掺杂过多的个人兴趣会影响判断，也会浪费时间。第六，促进变革的创新高于精美的报告。我们一定要想好，应该进攻防御，原地不动还是撤退，如果要行动还要想好配什么和怎么做，我们这里可以用5w1h分析法。why为什么，what如何衡量，where针对什么地点需要when什么时间完成？who谁负责？how如何实施，需要多少资源。
还有哪些获取，竞争情报的方法，比如说用一些【第三方测评网站】，请相关人士【进行访谈】，【焦点小组】或者【问卷调查】等调研形式，还有一些被动获取的方法，【网站分析系统】，通过聚合及订阅一些关键字和feed，和加入核心用户和业务人士的群，也可以被动获取很多资源。
访谈需要用到的物理技巧，热情，陪伴，区间，重复（问题抛回给对方），启发（设定一个问题，让受访者纠正）
如何集齐情报？
我们很容易在生活中追求完美全面，却忘了自己真正想要做什么，所以，情报是否已经齐备，唯一的衡量标准是我们的目的。（一个例子，我们想提交一份数码产品照片管理产品的建议，加上这几个最重要的安利进行研究，就可以判断我们可以采用怎么样的产品形态，进入这个市场，为公司牟利了，并不需要遍历所有的产品）
竞争情报如何生效
产品团队内部可以决策的，直接融入产品运营情况简报作为后续计划的缘由，转变为产品动作，这个最有效，而团队内部难以决策，需要公司高层决策的，可以编成ppt向老板宣讲，争取立项机会。
beta 任务之外
2.1逆境
那岂不等于失败，但是却是贫贱夫妻百事哀，你锦州人一放弃产品就立即死亡了，仍不放弃产品就还有可能挺过来，回过头一看，觉得，立即变平坦，不值一提，
-如何保持团队兴奋度，战胜逆境呢？
先报喜再包邮并且注意汇报的方法，让产品尽早接触用户，获得真正的来自用户群体的真实反馈，同时，经理要注意自己去捕捉，这个时候要特别注意防止走另一个极端，就是成天放卫星，不断制造正反馈，假高潮。产品团队还要做好规划，一些需求需要过滤，一些需求，需要规划放在后期实施。
-坚定的信念
作者的意思是，他的经验，不要把信念建立在赚钱上，因为这样的心理很容易被逆境摧毁，从而导致失败，我们要找到一个正确的信念的基点，比如说创造用户价值。而且要坚定自己的信念。坚持信念是一场战争总会有起起落落，这些起落只是一场场必经的战斗而已。
逆境并不可怕，可怕的是不了解产品的处境和主动放弃（成功的人都吃过大亏）
压力管理
先是用一个表格来评判自己的压力程度，然后，就是分析压力源可能有个人，家庭，工作，社会，朋友等各个方面。对于一些对于一些没有办法解决的，要妥善地理解并接受她对那些可以解决的找到压力源，去除它。
tony对团队要充满激情，胜则举杯相庆，带着拼死相救，每个岗位都有可以学习的地方，又是同时值得我们学习，值得我们用心投入去体验，不精一艺莫谈艺。
创新
要有创造力的秘密，就是懂得如何把信息源藏起来（爱因斯坦）
建立创新文化
我们为什么要创新
是不是划时代创新才算是创新
（多个环节叠加可以有很大的改变）
我们可以在哪些环节进行创新
图形用户界面，技术研发和技术管理，人机交互，产品功能，产品形态，概念
创新是个人项目还是团队项目？（很多时候是个人提出团队实现；而且要明白，个人的创新是有限的，需要团队一起来实现）但要注意创新，以人为本（从用户中发现创新），为创新授权（发现创新，筛选创新，把筛选的做到极致）等等
建立互助文化
-创意信托小组
-日报（促进团队交流，每个人都必须享有和任何人自由交流的权利，每个人都能无所顾忌地提出想法，必须和，学术界的创新保持紧密的联系，安全前进需要事后检讨和新鲜血液等等）
自省
产品运营状况简报就是每个月的体检报告，把每个健康指标过一遍，可以尽早发现问题。
这行就是要系统地发现自满及其他隐蔽问题，并且及时解决。
自满会导致无法接受批评与建议，穿而止步不前甚至倒退。需要始终保持一种空杯心态，愿意接受方方面面的建议和批评，对于个人和团队的成长非常重要
如何系统地发现问题分析问题和解决问题呢？首先应该做到定期自行，其次，需要系统有效的执行方式参照，体检表格，建立自省表格（个人+团队）最后对自省中发现的问题要及时分析和解决。
练习给自己设定一个极限，是非常愚蠢的行为
固定型思维模式和成长型思维模式
可以的联系能够缩短成为真正专家的周期要知道，一个新进的产品经理在工作实战中达到平均水平需要两年，成为专家，大概需要五年，还有很多人经过长年累月的工作，成为了有经验的非专家。那么我们的刻意练习
应该包括如下三个要素关注技能的改进，而不是结果；通过反复练习，达到明确的目标；获得及时有效的反馈并善用它们。