我与移动通信的不解情缘
先说移动通信，而不提移动互联网，是因为一开始是从移动通信开始，在智能机、移动应用的广泛存在后，才有了现在的移动互联网。整个产业链从极度依赖运营商的基础网络，到后来OTT成为厉害的角色。这个主导权的变迁，非常震撼。
对于移动通信行业的感情，深入到我的骨髓里。大学、研究生、实习、工作的头六年，整整12年的时间，我都处在这个行业中，有太多太多的回忆和感慨。
学生时代，核心网、接入网、不同网络制式的调制解调原理，从电路交换到分组交换、从硬切换到软切换，PCM、IMEI、IMSI、TMSI、VLR等等这些概念，已经在我脑中占据永久存储；我的研究生毕业论文是关于无线侧接入的QoS保障机制；我实习期间接触到CMCC的网络，感觉终于可以学以致用，特别开心；我进入社会的第一份工作是进入到CMCC从事业务支撑工作。
同时，我这一代人，就正好见证了伟大祖国的通信变迁史，从2G、2.5G、3G，逐步过渡到了4G，今天又在迈向5G。我很小的时候，一步普通的固定电话已经很让人羡慕的事情了，记得那时候一分钟的话费是2块多（市内），而且安装费非常贵，大家特别舍不得打电话，接到电话会特别开心。到了大概小学5年级的时候，出现了BB机，可以留言那种，看到别人挂在腰间，很厉害的样子。大概在我初中的时候，出现了昂贵的大哥大，印象中要2万多，一分钟话费1块多，真的是大哥才买得起的大哥大。我进入大学的时候，迎来了我自己的第一部手机，诺基亚的黑白屏（貌似N3200,记不清了），花了6百多元，那时候手机完全是个通信工具，网络也完全是 2G。大学期间的第二步手机，是CMCC的定制机，摩托罗拉的彩屏，花了1百多，签约2年，每月保底消费19元，手机中有内置的移动梦网，有了彩铃和简单的照相功能（型号不记得了，难道是C917？貌似320万像素），已经具备的初步的娱乐特征，此时关于SP扣费不合规的问题，在媒体上被讨论得挺多，这个时候，CMCC逐步开始提供2.5G（EDGE），作为数据业务的补充通道。同时这个期间还出过一段时间小灵通，我听到的用户反馈是经常掉话，后来逐步被用户抛弃，算是一个短暂时代的产物，我大学毕业后，这个东西也逐步消失在大众的视野中。工作后，我迎来了第一部智能手机，依然是诺基亚（貌似N5800），屏幕很大、虚拟键盘，只记得对于它屏幕是电阻屏觉得有些麻烦，其它的功能特别满意，智能手机的逐步普及，让曾经赚的盆满钵满的SP慢慢淡出了大众的视野，迎来了APP的黄金时代。接下来就迎来了内地用户对iphone的追逐，我在10年的年会上中了一个iphone4，此时iphone4在内地特别难买到，需要加价，能到8000-1万左右，我中奖的那台还是购于香港。11年的年会，我再次中了一个iphone4，此时iphone4在内地的价格降得很厉害，3500-4500的样子。两次年会的中奖概率都低于1%（我印象中），很是幸运。后来八项规定下来，不再有年会，于是iphone8小姐的称号成为了历史，前无古人后无来者，想想一个组织一年到头不能汇聚一堂继往开来，多少觉得有点遗憾，也少了一些对于组织的归属感。从2010年第一个iphone开始，逐步适应了IOS操作系统，习惯一旦养成很难改变，于是到现在为止，一直都是iphone的用户。印象中从13年开始，伴随着国内移动互联网产业的丰盛、国内制造水平的提升，国内的智能手机制造业逐步得到了更多的关注，一时兴起的小米、乐视、oppo、华为、步步高、金立、中兴等等，正好我曾经分析过用户的换机行为，对这个现象了解比较多。此时的智能机，提供的功能除了基本的通讯功能外，各个厂商逐步在围绕着自己的终端打造平台、内容、渠道，打造属于自己的产业链。不得不说这是对iphone模式的借鉴和发扬光大，勤劳勇敢的中国人，此时不仅仅打响了国内的市场，甚至逐步开始向国际拓展，我个人认为是非常值得骄傲的事情，中国的制造能力、运营能力、中国人的智慧勇气，正在主动的迎接世界的挑战。
十二年的时光，让我很幸运的见证了国内通信行业网络的升级、国际大型终端设备厂商的更替、产业链主导权之争，过去牛气冲天的运营商，逐步从主导产业链，到依托产业链，到现在面临着管道化的压力。智能管道的概念多年前就被提出来，所以有了网络侧的DPI深度解析，有了业务支撑侧的大数据分析、精准营销。在HTTPS到来之后，运营商对于数据的把握，会如何呢？同时国内运营商尝试的周边业务拓展，比如云计算、IDC、支付渠道、视频、音乐、交通、网上商城、即时通讯、游戏、邮箱、NFC手机钱包等等，从我2009年进入CMCC的时候，甚至更早一些的时候，就有着巨额的投入。看到投入巨额运营的139说客，被新浪微博后来者居上；看到天翼视讯的进入市场的时间，与爱奇艺同期。还是会觉得很可惜。曾经一度让运营商人焦虑的OTT，用户语音ARPU值下降带来企业收入的骤减，怎奈得益于网络的提速和降资费、移动应用的丰富，带来流量ARPU的大幅度提升，在营收上也算是个比较平衡的结局。（以上个人记忆，估计与实际情况会有些出入。）
历史的车轮滚滚向前，一代代人用青春谱写篇章后老去，留下故事，供后来者继往开来。
以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失；以邻为鉴，可以知“模式”
日本与中国，彼此的国民于对方国家，会有着比较复杂的情绪和情感。历史和现代，都有过敌对，此刻牢记于我心的南京大屠杀，清后期的倭寇对于沿海的不断骚扰、甲午战争等，加之现代对于历史，双方认知的巨大差距。同时在第二次世界大战之后，日本曾经有过大规模的援华，我在东北的时候见过一些景区有着日文介绍，算是记录着当时日本援华时期的中日友谊。我们的先辈曾经希望能模仿日本明治维新，发起了戊戌变法。清末民国，我们又都从日本引进了很多思想和文化。而在更远的古代，中华文明和日本又有着极大的渊源。
在移动互联网应用逐步成为移动通信领域的主导应用后，人民把更多的目光投向了美国。那里有最繁茂的应用公司，如亚马逊、google、facebook等互联网的巨头，然而在本书中，我才发现中国的移动通信发展与日本真的太像，其中最特别的是中国移动，是一个从日本本土移动运营商身上学到很多的企业。也许日本和中国，文化存在相似性，亚洲用户对于移动互联网内容的依赖比较高；同时，日本和中国的网络发展非常相似，都是从固网转到低速移动网，在逐步过渡到更高速度的移动网；另外日本的移动互联网发展是世界上最早的，其独创的i-node模式，在iphone横扫世界之前，被全世界的电信运营商视为最成功的模式。研究日本移动通信的变迁，其模式能对中国有非常好的参考意义。要是早几年看到这本书，我是不是有机会抓住大股呢，哎呀，可惜。另外非常好玩的是，日本三大电信运营商中，有两个企业的大BOSS，在国内的知名度是非常高的，一个是日本经营之神，创造过2个世界500强上市公司的稻盛和夫，一个是在国内因为投资阿里而声名显赫的孙正义。另外还有一个企业是国有通信运营商。三足鼎立，又各有优势，真的很精彩，就很像三个人，各自有各自在世上吃饭的本事。
1 NTT DOCOMO
日本电信运营商的巨头，2001年开始运营第一个全世界的3G网络，此时的中国，还处于大哥大的时代。其开创的I-NODE模式，成为当时全球运营商正想模仿和学习的对象，其中中国移动也是这些学生中的一员，且在国内运用得非常出色，多年后的移动通信时代，中国移动在国内占领着用户体量、服务质量、网络质量的高地。
NTT DOCOMO是世界移动互联网第一波高潮中最核心的企业，他在近10年的起落兴衰，是全世界移动互联网的缩影。
日本的通信史可以从明治维新开始算起，1869年的明治维新刚开始时，东京到横滨之间的电报线路就已经正式开通。1875年，横贯全国的通信网络建成，对于提高政府调集资源的效率起到了很好的作用。二战时，日本通信网受到严重破坏。1952年，日本政府出资并在民间集资发起成了电电公社（简称NTT），成为一个很特殊的国有单位，预算需要内阁批准。电电公社的成立极大的推动了日本通信网络的发展，同时也存在着严重国企弊端。1982年，日本政府开始推动经济民营化，铁路、通信、专卖公社被列入第一梯队的目标，先拆分，成为国有控股公司，再一一推动上市。（不得不说，这条路和国内走的路有很多相似之处。）1991年，NTT拆分出移动业务，NTT DOCOMO正式成立，NTT占股60%。1992年，DOCOMO提出I-NODE模式，手机除了打电话发短信功能外，用户还能用它来发邮件、查天气、看新闻、订票、转账、购物等（据说I-NODE模式是从日本回转寿司模式中获得的灵感），推出后收到了用户的极大欢迎。
有几个条件决定了当时的成功：日本pc上网费用非常昂贵，移动通信费用相对较低廉，所以日本是先有了移动互联网，后有了互联网（这在全世界都非常特殊）；DOCOMO牢牢的把握了主导权，建立了平台、标准、渠道、内容一条龙的产业链（与今天的苹果app模式很像）;日本电信运营商对于手机终端，具有绝对的话语权，其设定终端标准，终端厂商执行，所以日本国内产的手机终端基本都为运营商定制机；日本人出行依靠公共交通比较多，平均每个日本人在路上花的时间达到70分钟左右，so有更多的用户愿意在路上通过手机消耗这段时间（这一点与中国很像，与欧美有很大不同）；DOCOMO自身非常重视研发投入，每年在研发投入上每年投入100亿日元以上。
DOCOMO在内容运营方面，表现出了较大的开放性，采用注资的方式培养和扶持内容开发者，一开始只有65加服务商加入I-NODE，逐渐发展为成千上万家（多么像中移动的移动梦网）。2006年，I-NODE获得吉利斯世界纪录，被评定为全世界最大的移动互联网。另外，在与内容开发者分成方面，DOCOMO仅仅拿9%，与如今APP拿30%相比，不得不说DOCOMO这样的方式极大的刺激了内容开发者的积极性。
在面向用户的运营方面，DOCOMO的一些举措也极大的获得用户的支持，对于定制的手机终端内置I-NODE功能，且以极低的价格提供给用户，平均6个月能收回对用户终端补贴的成本；终端的定制符合用户的使用习惯；提出包月不限量套餐，这个冲击力度太强了。用户规模方面，一直占据40%以上的用户，在日本DOCOMO是高质量通信运营商的代名词。
DOCOMO的海外扩张，先后投资国美国、英国、法国、意大利、中国台湾、中国香港、印度、澳大利亚、德国、西班牙等国家的电信运营商，并试图将其I-NODE模式推广到国外，均没有获得成功。总结原因，一方面是西方国家是现有互联网再有移动互联网，用户期待的是手机像pc一样的上网；二是I-NODE与国外的2G时代采用的wap制式不兼容；三是在国外，运营商对于终端、渠道等的控制力度远不如在日本。2007年，苹果推出后，受到市场的接纳，对于I-NODE的全球化扩张，又是沉重的一击。回顾过去，觉得无比清晰，但对于一个在日本国内取得辉煌成功的公司来说，国外扩张的不顺利，当时是否看得到呢？有历史的原因，是否还有一些文化的差异？如同进入中国企业的国际化路线，最近闹得沸沸扬扬的福耀玻璃美国工厂事件，当我们看到显性的成功可能性时，那些隐性的因素呢？
与IPHONE的正面交锋。2008年，苹果被DOCOMO的竞争对手孙正义引入日本，其大屏幕、可以方面的链接到国外的社交网站，受到日本年轻人、上流社会的接纳。同时服务开发商觉得开发苹果APP相对来说简单、美观、工作量小。对DOCOMO的国内市场也发起了不小的冲击。同时DOCOMO从未停止过向用户提供一流服务体验的自我追求，2013年,DOCOMO也引入了IPHONE。
DOCOMO的去电信化道路，始于电信，终于去电信化，好悲壮的赶脚。拓展基于智能手机的多样化用户服务；对于行业、个人用户提供高效安全的解决方案，实现智慧生活。依托基础通信，开发周边产品，包括金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康、物联网、集成与平台化服务、环保、安全安保等八大业务。相比于互联网公司，运营商具备用户强ID、用户基于终端的一切行为数据，是存在着自身优势的。在拓展这八大业务时，DOCOMO采用合作的方式，与行业公司成立合资公司。如与欧姆龙公司合作成立医疗分公司，管理从智能手机、医疗设备上获得的数据，更好的为用户服务。与日本麦当劳成立合资公司，推广O2O业务。看到这里，国内的运营商也在去电信化，可惜的是没有看到非常成气候的业务规模。我在想是不是和国内的工业产业本身还不标准有关系，比如说到医疗设备，国内未有像欧姆龙那样绝对垄断市场的设备商，未有像日本的零售商品牌那样有几个基本垄断市场的团体，导致产业本身很难提供相对比较标准化的服务，再跨界结合的时候，更难有比较有吸引力的用户体验呢？对于外企，个人觉得中国人灵魂深处还是很爱国的，要是国内运营商与麦当劳之类的公司成立分公司来为麦当劳推广O2O，广大群众在心理上估计是很难接受的。
同一阶段，DOCOMO进一步深耕国内市场，推出老人机，迎合日本老龄化的市场。这是与IPHONE差异化的竞争。推出更多基于日本市场的本地化服务，将自己塑造成为用户的生活管家，提高了自己的收入和用户粘性。另外还成立投资基金。这些国内的运营商其实都在学习，只是未见到明显成效，而且学得非常辛苦。
4G的到来对运营商的影响，并没有预料的大。用户的ARPU值、新用户、收入有升，但是利润并没有明显的变化。4G的到来，为用户提供了更快的通讯渠道，获益最大的可能是应用商，会有更新的应用适合在手机端提供了。这是一个明显的变化，如现在在国内很火的直播等。所以站在投资的角度，应该是去看新业务，其次还有网络设备制造商。这本书的出版时间是2014年1月，如果能在那时候看到这本书，我自己在投资上的关注点肯定会有调整，而且大概率会去买腾讯的股票。孙正义先生的“时间机器理论”，在实践上我不知道能否很好的把握，但用在投资上，我想是有绝对优势的。
2 软银
软银是日本第三大运营商，书中是放在第三位讲的，不过 既然上面一段提到了“时间机器理论”，干脆就接着讲软银。鼎鼎大名的软银集团，居然也涉足了移动通信领域。我知道孙正义先生，还是因为他投资了阿里，后来又在多个场合听闻他的传说。觉得很惊艳，这个人为什么对于新趋势看的这样准呢，当然相比他也有不成功的投资不为人所传播，但单就他成功的投资来说，很准。看他在移动通信领域的几个重大决策，发现他亦踩得很准。
19岁那年，孙正义发明了袖珍翻译器，卖给夏普公司，获利100万美元。年少成名的他却因为是韩国后裔，始终无法融入等级森严的日本社会。次年，孙正义到加利福尼亚大学伯克利分校攻读经济学。
1982年，孙正义回日本创立软银，从事软件产品的销售，并成功说服东芝和富士通投资。一年后，因经营不善亏本。孙正义退回各大财团的投资资金，软银因此名声大噪，奠定了事业的信用基础。
1996年，全球都不知道移动互联网是个什么东西的时候，孙正义向雅虎投资1亿美元。
2001年，一个叫孙正义的中年男子拿着打火机和汽油冲进总务省官员的办公室，要求政府直接向NTT提出请求，租借光纤线路给一家名为软银(全称“软件银行”)的公司使用，他做到了。为此，软银开展这项业务的前4年，每年要亏损十几亿美元。
2006年，软银向银行财团接了一大笔钱收购经营不佳的沃达丰公司，为此又背上沉重的债务。但是主流的评论认为，日本下一个破产的大公司会是软银。
简单看看这几段，就觉得这个主角有勇有谋。在日本的移动互联网界，孙正义是非常有争议的一个人物。
“和其他的日本运营商不同, 软银很少思考自己有什么, 而是更喜欢看消费者需要什么。“
”软银不像NTT DOCOMO、KDDI一样，强调什么东西都靠自己开发，而是从全球引进最好的产品来销售。”
以上两点是不是孙正义商业致胜的法宝呢？孙正义被评价为全亚洲对IT行业投资趋势判断最准确的一个人，提出了著名的“时间机器理论”。所谓“时间机器”，就是指美国、日本、中国这些国家的IT行业发展阶段不同。在日本、中国这些国家的发展还不成熟时，先在比较发达的市场如美国开展业务，然后等时机成熟后再杀回日本，进军中国、印度，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的美国。
收购沃达丰日本的算盘。一是通信运营行业是个垄断行业竞争门槛很高，进入这个门槛后竞争对手并不多。二是软银之前有经营宽带业务，结合沃达丰的移动业务，可以形成宽带+移动捆绑销售，同时加速固网移动网的融合。三是可以直接接收沃达丰1600门店，1500万用户。四是可以和孙正义旗下的雅虎日本的业务结合，雅虎在pc端积累了很多流量和信息资源，形成pc+mm的联手。
“小弟”主动掀起价格战。2006年10月24日，日本正式开始实施“携号转网”，此前一天，软银宣布实施“gold plan”，用户在软银网内打电话、发短信免费。好狠的招数，我要献上我的膝盖，时间点的选择，让这个计划的受关注程度非常高，媒体的宣传相当于是免费广告；gold plan价格战的策略是釜底抽薪，对于其它两家来说，因为以其它两家的用户体量，他们玩不起这个游戏；软银同时对这项计划开展了铺天盖地的广告，迅速的获得了大量用户的支持。结果：软银的用户ARPU降低了13美元，但是用户体量节节高升，到2012年，用户量翻了一倍，收入也随之节节高升。到这里我不得不说，国内最喜欢掀起价格战的非中国联通莫属了，也曾经一度在用户体量上得到提升，是不是学软银的这招。
运营方面一是广告，通过价格战计划，软银为自己在用户心中打上了“便宜”的标签，同时软银迎合日本民众崇拜国际影星的心理，邀请国际影星代言，为软银打上“时尚”的标签。二是软银在FACEBOOK、TWITTER、LINE上都有公开账号，宣传营销活动并与粉丝互动，最值得称道的是孙正义本人，在日本被认为是最成功的商人，一举一动都有很多人关心，他非常善于利用这一点，在TWITTER等社交媒体上发布信息，并与粉丝互动，打造亲民形象，深受日本年轻人的喜爱。
主动掀起终端战争。引入IPHONE，打破日本原有的I-NODE体系。孙正义2008预测未来语音收入只占软银的2%-3%，流量收入将会成为主流，而导致用户流量暴增的就是智能终端，孙正义认为他和乔布斯是一种人，为了改变人类生活而奋斗，而不是把钱看得太重。一开始IPHONE没有被用户接受，一方面是因为IPHONE价格昂贵；另一方面是IPHONE中没有用户之前已经习惯的服务，用户觉得不方便。很快孙正义调整了营销策略，一是大举开展销售工作，培养大批营业人员手把手教用户使用IPHONE，让大家知道这款手机的强大之处；二是开展0元购机，大规模补贴用户；三是软银开发APP，去匹配用户之前习惯的应用；四是开发IPHONE套件，免费赠送给客户，方便用户观看手机电视、手机支付；五是大规模在一线城市部署WIFI，免费提供给软银用户使用；六是开展一年免费换机活动，一年内IPHONE坏了，直接换新的。市场，特别是年轻人市场，再一次被这位商业奇才征服。今天来看这些举措，觉得都好普通、好熟悉，国内的运营商在使用这些举措方面也有很多心得了。回到21世纪初期，这种大规模的投入，是需要有对市场非常有信心的预判，抓住真正的痛点，才有勇气下定这样的决心。
软银的海外扩张。收购，2012年10月，以200亿美元收购美国第三大运营商sprint 70%的股份，获得控制权。这一点与NTT DOCOMO也有所区别，DOCOMO是注资了很多国外的运营商，但都只能算小股东。当时的日本通信市场逐渐饱和和萎缩，而此时的美国通信市场还在增长。
软银的致胜理念：尊重市场，客户视角。1、引入最好的服务，而不是直接和NTT DOCOMO竞争定制手机。2、差异化竞争，针对性的赢得某一部分客户而不是讨好所有客户。在网络频谱、基站无线覆盖不占优势的情况下，在重点区域铺设免费WIFI。4、孙正义自己的FACEBOOK、 TWITTER上是一位超级IP，经常在上面发言引起关注。5、总是和龙头企业合作。这一点华为是否也在使用？6、善用价格战。却又不是恶意降价，而是了解了对手之后针对性的发起价格战。7、快速取得用户规模是最关键的战略。先取得用户规模，再进行深度挖掘。这也是现在很多创业APP的玩法。
3 KDDI
KDDI是日本第二大运营商，把它放在第三个讲，是因为KDDI在公司战略上，相比于前两家选择了相对中庸的策略。既有NTT DOCOMO的保守，又有软银的开放。且它的创始人稻盛和夫在日本被成为经营之神，个人魅力也是相当了得，马云对稻盛和夫非常推崇，他把东方哲学注入到企业现代管理中，铸造了2个世界500强企业。
企业文化，因为稻盛和夫太特殊，他的企业文化也很特别。20世纪80年代，日本的话费很高，此时的NTT集团已经构筑起了强大的垄断盈利能力，而稻盛和夫发现此时的美国电话资费相比于日本很便宜。1984年日本政府开始允许民营资本进入电信行业，引入竞争机制，降低资费，此时52岁的稻盛和夫（请注意年龄）觉察到这个机会，决定进入。在决定前的6个月，他不断的问自己，决定进入这个行业，自己的动机是善的嘛？动机是有私心的嘛？最后他的答案是“我的动机存粹，完全没有私心，日本即将进入信息社会，要降低国民负担的通信费，仅此一心而已。”为民众降低资费这一目标，在公司内引起了干部员工的内心共鸣，使得他们的工作格外投入，且获得了社会的广泛认可。以后的岁月里，KDDI在面对很多困难的时候，公司文化极大的帮助他们度过了难关。一个企业领袖对于公司文化的引导和确立，再加之他个人的身体力行，对一个企业来说，会形成强大的战斗力，远非金钱可以衡量。另外公司内推行“阿米巴文化”，分离出很多“阿米巴团队”，各自选拔负责人，从而培养了很多有经营意识的领导者。这就是对下属充分授权嘛。
经营方面，一开始KDDI没有通信基础设施，在固网方面是一片空白，从建设移动2g网络开始，不被看好却全公司上下齐心，坚持下来。这种为了信念而奉献的奋斗，我个人觉得很让参与者有成就感，让旁观者感动。在经营决策上，KDDI进行差异化竞争，选择抓住年轻人，调研年轻人市场，开发年轻人喜爱的应用，且请年轻人喜爱的影星代言。在转向智能机的时代，年轻人代表了未来的消费能力。就像当初中国移动从中国电信分家出来时，没有固网，采用租恁中国电信的光纤、自己搭建无线网一样，在确定消费品牌的时候，专门针对年轻人推出了动感地带，并邀请周杰伦代言十年，此时的周天王在内地的接受度还没有那么高，当然代言费也不是今天的天价。这种决策回过头来看为中国移动抓住年轻人和未来的市场，提供了相当强的力量。选择方向，是多么重要。
苦难面前的转型。携号转网、IPHONE进入日本，都对KDDI的经营造成了较大的冲击，在三大运营商中用户流出率最高，新增用户比率最低，此时提出了3M战略，多应用、多终端、多网络的连续接入，在固网、无线网之后，新增了wifi、wimax等无线补充举措，并实现用户在应用使用上的无缝跨屏。推出了一个smartpaas套餐服务。用户支付一定的费用，可以免费获取smartpaas上的app，而这些app又是KDDI打包购买的。通过这种方式，在积累了一定用户体量后，smartpass实现了盈利。在渠道之上，又包装出一个渠道，对于拥有用户量的电信运营商来说，若能达成多边共赢，倒不失为一个好方法。
投资方面，投资了日本著名的游戏公司GREE，同时成立海外基金，投资APP应用公司，主要涉及电子商务、游戏等领域。和前面两家不同的是，在投资方面，并没有投资国外的运营商。
电子支付
今天的中国支付渠道方面的竞争，最激烈的三家是微信、支付宝、银联，另外运营商也有各自的支付渠道等等，但并未构成气候。国内的微信、支付宝都是标准的远端支付，在日本却是近端支付占领的市场。
日本用户的手机本身就是钱包、是信用卡，而不仅仅是支付账号。整个支付链条涉及到三个方面：一是用户支付终端，二是商家的刷卡终端，三是支付业务。
日本运营商有强烈的拓展新业务的诉求，同时日本形成的比较强大的商业垄断集团，也为形成统一的刷卡终端提供了条件，另外由于手机支付可以形成完成的O2O数据链，可以对用户进行完整的数据分析和精准营销，商家很有热情加入进来。条件二、条件三在中国都不太满足。另外日本的产业链中，运营商只负责了用户支付终端、金融体系负责了商家的刷卡终端、支付业务是市场驱动起来的，运营商和金融机构的分工很明确。国内在推行电子支付时，运营商和金融机构的分工并没有谈妥，导致各自都做两个方面，很难形成大规模的用户群以及标准的用户体验。这反倒给了互联网机构二维码远端支付提供了可乘之机。
日本手机社交网络和游戏
这部分是我不太熟悉的内容，实名社交网络是美国先玩起来，同时日本也有本地的匿名社交网络，中国前几年流行的开心网、人人网等属于实名社交的范畴，后来秘密这种APP算不算匿名社交呢？受日本传统文化，比如含蓄，不出头，同时也是缺乏自信等因素的影响，先前的日本民众喜爱匿名社交，随着IPHONE的引入，日本的年轻人逐步过渡到了实名社交。观察国内也是如此，中国民众特别是年轻人对于实名社交就比较接受。
网络游戏这方面，日本民众对卡牌游戏、游戏社交很是推崇，一个在游戏中表现很优异的人在现实社会中也会得到尊重。重点要说的是游戏文化，在我看来游戏是一个需要消耗大量精神、眼力、时间、金钱的活动，我个人不太喜欢在这方面投入，可是观察现在的国内情况，游戏得到了很多学生、白领的追捧，如今的王者荣耀一天的收入就是一个多亿，比国家印钞公司的效率还高。所以得问问，游戏文化是哪里来的，为什么大家喜欢投入游戏中呢？日本和中国很像，城市越来越大，特别是一线城市，平时依靠公共交通出行的人比较多，在公共交通上双手是被解放出来的，于是手机成为一个很好的消遣品，而手机游戏的趣味性可能是缓解了人的无聊情绪。另外还有个现象是日本市内的轨道交通非常发达，中国在这方面会不会有更大的投入呢？在一线城市、二线城市可能还有很大的空间，那投资轨道交通这块估计是会有些收益的。
大数据营销和电子商务
运营商的一个大优势是了解用户的一切上网行为，基于这些行为数据的分析，比较容易指导用户的诉求。so 基于运营商数据的大数据分析，是很有得做。国内在这块近几年也有很的发展。电子商务这部分，运营商和商家联合成立公司，若能形成O2O消费闭环，加上用户的业务数据，可以更准确的了解用户的消费诉求和开展营销，日本在这方面亦做了很多尝试，最著名的是NTT DOCOMO与日本麦当劳公司成立的O2O合资公司，面向用户开展麦当劳业务营销。这块可以想象的空间很大，但是大数据的经济价值还需要长远的探索，如今证明最有经济效益的大数据应用，是广告，国内国外均是如此。
我的启发
如何去了解行业呢？国内有国内的环境，但是历史往往有着惊人的相似。“时间机器”理论给我的警醒是，除了看到国内正在发展的情况，更要去看看在行业最发达的地方，经历过什么和正在经历什么？才会更好的知道历史的选择和即将可能发生的选择。任何人都阻挡不住历史的发展，而任何一个企业都有想做大做强的冲动，所以形成了一个悖论，一开始依靠创新逐步做大，然后又因为做大了而成为保守势力，逐渐被淘汰，跟人的生命一样的过程。如何能在一个人短暂的一生中，踩到比较准的点呢？也许脱离行业的观察，且纵观全球的观察，会增加这个可能性。
企业创始人决定了一个企业的基因，孙正义的有勇有谋和稻盛和夫的东方哲学，都是值得学习的地方，可是又都很难学。除此之外的企业核心竞争力，是立足之本，可以和别人不同，但自己要有自己吃饭的本事，这也是我对自己的要求。
投资方面，国内未来需要大宽带的新型应用、市内轨道交通、5G设备制造这几个方面，也许是特别值得关注的。