ToB“赛道”：一个没有出口的迷宫

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　　随着美国市场 ToB 的投资变得越来越贵，资本开始转向更有潜力的中国企业服务市场。VC 在带来资本的同时，也引入了“赛道”的概念；期望在所押注的赛道上，复制美国 ToB 市场的成功。

　　数年过去，与美国 SaaS 万亿美金市值形成巨大反差的是，国内竟没有一家真正意义上的 ToB 公司上市或者被并购。每条赛道上的创业公司，离 IPO 或被并购还遥不可及；抢到赛道筹码融到钱的 ToB 公司，也经历或正在经历从大起到大落的过程。

　　赛道游戏仍在继续，美国只要有 SaaS 公司高估值上市或者被巨头高价并购，国内立马就说 XX 赛道要爆发，于是新一轮游戏开始。

　　已在赛道上的创业公司和它们的投资人，只能为自己的选择硬撑，以此证明自己没走错；但却很少有人愿意重新思考赛道的逻辑，去找正确的出口。现在我们就借上帝的视角，来对“赛道”做一个剖析：

• ToB 的赛道逻辑有何问题？
• 为什么美国 ToB 赛道一片向好？
• ToB 赛道的复制为何不灵了？
• 中美 ToB 差距是赛道？

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　　ToB 的赛道逻辑有何问题？

　　所谓赛道，即美国某家 SaaS 公司取得成功（或高估值 IPO、或被高价并购），因为这个投资机会可能被复制，其所在的业务领域，就成为 VC 口中的赛道。

　　赛道概念用在 ToC 上，是个简单直接的表达，如 Uber 的成功诞生了租车出行赛道。逻辑上 ToC 的一条赛道，就是一整盘生意。

　　而 ToB 的一条赛道，只对应企业的一个业务领域，也就是系统业务的一个部分。企业是通过多业务协同和连续运行的；一个业务脱离整体业务环境，很难说它好或不好。

　　将其当作一个成功“赛道”，很可能是一种错觉：所谓某个赛道成功或有较高的热度，其实只是该领域中公司的成功，并不代表具有某种规律和趋势。

　　至于说 XX 赛道将要爆发，这只能是个臆想；试想企业内部发生了什么，会导致它的某个业务工具爆发？

　　赛道不但带有明显的资本意味（跟 VC 能聊的，好像只有赛道了），而且对整个 ToB 业务领域来说，也只是管中窥豹；将其作为 ToB 的创业目标，有很大的不确定性。赛道逻辑问题概括：

• 企业业务有很多，ToB 有更大空间和更多机会，而不只是盯着这几个赛道；
• ToB 业务只有用户需求急迫程度不同，而没有爆发和平淡之分；
• 赛道概念很大程度上是从投资角度看的品类，作为创业公司的业务方向还很模糊，特别是如果创业者不熟悉对应业务，易进难出。

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　　为什么美国 ToB 赛道一片向好？

　　对于美国资本市场来说，SaaS 看起来确是一条金光大道，市值排名前列公司往往高达数百亿、甚至千亿美金。要想把它们输出和复制到中国，需要做概念的分类。

　　大部分 VC 并没有投过 ToB，也不了解 ToB 的体系；唯一可以参考的只有成功公司所在的业务领域，也就是赛道了。

　　按这个逻辑，公司的成功也就等于赛道的确立，且赛道热度与代表公司市值成正比：Salesforce 的成功确立了 CRM 赛道、Workday 的成功确立了 HCM 赛道、SAP 并购 Concur 确立了差旅和费用管理赛道、Slack 的 IPO 又重燃了协作赛道，甚至 200 亿市值的 Zoom，将古老的视频会议也变成一个赛道… …。

　　所以我们必须要搞清楚：是赛道造就了公司的成功、还是公司的成功定义了赛道？如果是后者，那赛道逻辑就更需要重新审视了。

　　我个人更相信是后者，因为美国的创业者是纯粹的 ToB，很少有 toVC 的。即做什么完全由创业者主导，在自己熟悉的领域发力；而不是听 VC 说做哪个赛道会火。

　　看几位带火“赛道”的创始人：Hubspot 的创始人 Dharmesh Shah 是集客营销的鼻祖；Workday 的创始人 Duffield 原是 PeopleSoft 的联合创始人；Salesforce 创始人 Marc Benioff 原为 Oracle 的副总裁和北美地区负责人… …，他们只是利用 SaaS 模式，将自己的认知和积累变现。

　　美国 ToB 赛道一片向好，原来是其背后公司的光环；同时也能看出：公司市值的高低，只与营收、毛利、增长有关，与赛道没半毛钱关系。

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　　ToB 赛道的复制为何不灵了？

　　对于 ToC 来说，复制赛道屡试不爽；而对于 ToB 来说，常常不灵。ToB 赛道复制，会产生两个明显的问题：

• 好不容易复制过来，结果失去了方向和控制

　　因为赛道并不是严格的业务领域，所以复制赛道，变成了复制对标公司。

　　无论进入哪个赛道，都会发现与之前所想业务对不上号：Salesforce 不再只是 CRM，Workday 也不是个 HR，Slack 从来也不是个聊天工具，每家都是个集成成百上千个 App 的业务平台。

　　为了能找到市场，除了复制还得做本土化改造；改成什么效果，全凭产品经理的猜测和理解能力；然后，就到了现在的状态，与原来的赛道也没有关系了。

• 欧美很火的赛道，复制过来却不温不火

　　欧美企业在系统层面使用软件/SaaS 的首要目的，是针对资产数字化、流程规范、风控、审计、合规和汇总分析等管理目的，而非为业务人员提供业务工具。尤其大的“赛道”，如 CRM、HCM、BPM 都属于这一类。

　　这类软件/SaaS 在欧美属于规模化公司的必需，它们是公司架构不可分割的一部分。比如建设 CRM 的目的，首先不是为了多赚钱，而是保证不出事儿；比如 51 信用卡事件，在欧美公司是不可能发生的。

　　但如果把这种赛道复制到中国，有多少老板愿意买单还很难说。

　　个人认为，目前复制业务工具类应用，相对比较可行。所谓业务工具是指独立的业务处理方法，在提高效率的同时，也能更加准确与确保合规，比如 DocuSign、Concur；它们无需做较大的改变，业务合规即可用。

　　事实上，资本也开始倾向于这类相对窄小的赛道，此类应用在美国有较多的并购案例，利于资本通过并购退出。

　　但是这类应用在早期也会遇到一些困难：一方面是工具类应用的国内客单价普遍较低，营收必须靠走量。另一方面需要花费 SaaS 环境成本，比如复制 DocuSign，很少有用户独立使用这一功能，可能还需要 SaaS 的 ECM（合约管理），然后又会发现需要对接财务数据…，集成不但增加成本，还限制了量的提升。

　　类似问题在欧美已经解决，在健全的 SaaS 生态下，每个应用都有多个备选 Solution Vendor 来提供关联业务。

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　　中美 ToB 的差距不是赛道，是 SaaS 生态

　　说到中美 SaaS 的差距，我们常常强调客观原因：IT 普及率低、客户没有付费习惯、用户粘性差、SaaS 是慢生意等等，总之，我们真难。

　　实际上，美国 ToB 创业公司比我们也容易不到哪里去，甚至是更难。如果说中国 ToB 市场是白纸一张的话；美欧三十多年的企业 IT 建设，没有给 SaaS 留下任何缝隙。

　　如果认为差距是美国赛道或对标公司过于强大，那么这个差距也会在不长时间内缩小；因为无论是在业务上、还是技术上，SaaS 领域的先发优势起不到多大作用。

　　从整个行业发展的角度看，中美两国在 SaaS 领域的差距是 SaaS 生态；SaaS 的第一个行业发展周期，主要的目标和标志就是形成 SaaS 生态。

　　所谓 SaaS 生态，就是在各个行业、每块业务、每类工具都有多家 Solution Vendor 提供细分的解决方案，它们彼此开放并预置业务连接逻辑。比如，我的一家客户需要管理合同的履约，很快就搜到好几个产品，通过简单配置能轻易与 Salesforce 集成。

　　事实上，在美欧有成千上万家 ToB 的 SaaS 公司，它们覆盖了企业业务的方方面面；而国内仅有数百家，且拥挤在有限的几个赛道；要知道生存于传统 IT 环境中的 ToB 公司是很难受的。

　　SaaS 生态建立，不只体现在供应商数量众多，其本质是一场 IT 领域的革命。现有市场上能为企业提供整体解决方案的，只有 SAP、Oracle、IBM 等少数 IT 巨头，这的确需要几十年的积累才行。

　　SaaS 的革命从根本上改变了一切：每家小公司虽然没有提供 Total Solution 的能力，但是在某一个细分业务领域，其业务的细腻性、灵活性和易用性上，做得比巨头更极致；SaaS 生态也给了客户更多个性化的选择。

　　SaaS 革命的成果是，美国市场 SaaS 的整体渗透率接近 30%，落在 ToB 领域估计也会有半数比例；在一个存量市场上做到如此高的渗透率，足以显示 SaaS 生态的巨大力量。

　　SaaS 生态将是一个去中心化的形态，而不是由少数巨头控制下的加盟抽成模式。只有专注深耕自己熟悉的业务领域，才可能在未来 SaaS 生态中拥有自己的一席之地。