中学时代读过的商业书籍，多是宣扬个人英雄主义和宏图高略。在这些书籍中，伟大的职业管理人多半深谋远虑、雷厉风行，他们制定完美的战略，或力挽狂澜救高楼之危时，或妙手回春使枯木再缝春。年少时代的我多受此种书籍洗脑，成功的企业家在我心中的符号就是一个高明的战略家和孤胆英雄的混合体。
然而，仅仅十年时光，现代商业社会就发生了天翻地覆地的变化。在读克莱顿•克里斯坦森这两本盛名已久的《创新者的窘镜》&《创新者的解答》的时候，我脑海里一直在不断地想起另外一本书——《基业长青》。在我中学时代，《基业长青》是一本非常畅销的书，财经或者商业期刊必会将此书列入推荐或者必读名单，而职业经理人和企业管理者的书架多半也会摆上一本它。让整个管理层都沉浸在“只要我很牛，世界会永远这么美好”的幻想中。
现实的残酷不明而喻，《基业长青》书中提到的很多类似摩托罗拉这样的“伟大”企业现在都被并购或者破产，结局并不美好。那么，为什么基业难以长青呢？克里斯坦森就用这两本书给我们做了很好的解答。
一、创新者的窘镜
在书中，克里斯坦森通过研究钢铁、硬盘、机械挖掘等行业企业和产品的兴衰，发现曾经成功的大型企业，在面对破坏性技术和创新的时候，显得并不像他们的规模那样强势，在行业边缘地带总是有不起眼的竞争者对他们发起冲击，在不断地冲击中，该行业的技术和产品进入下一个周期，但是这些曾经的领先企业却在行业变革期畏首畏尾犹豫不决，从而丧失时机在下半场的竞争中逐渐被取代，企业从此走上衰败之路，这个现象在周而复始地不断发生。那么为什么在创新的竞争中，往往都是由不起眼的小公司完成了变革，而领先的大型企业却显得相当弱势呢？书中这样写道：
综合性钢铁企业不断向利润率更大的左上角移动的进程就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户需求，贏取创纪录利润的历史。与领先硬盘驱动器和机械挖掘机供应商一样，综合性钢铁企业也面临着相同的创新者的窘境，良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。
让我们来看看“良好的管理决策”是怎样伤害领先企业的
1.领先企业习惯性采取延续性竞争的习惯
每一个行业现在的领先者，都是在上一轮技术变革的竞争中生存下来的佼佼者，他们通过上一轮的厮杀，积累了丰富的和同行其他领先企业竞争经验。在产品和技术的延续性创新上，领先企业都在盯着彼此精益求精，竞争地思路变的越来越同质化（行业第二名做了某个A市场，行业第一和第三会一定会忍不住去做A的），实际上形成了互相绑架的策略，而忽视来行业边缘地带地破坏性创新。
通过采访主要客户和行业专家、进行趋势分析、建立经济模型等手段，企业能够准确地预测延续性技术，实际上，有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在应用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败，而后者通常是破坏性创新燃起星星之火的地方。
竞争首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格。每一个将产品生命周期拖入下一个阶段的产品都是破坏性产品。竞争的基础会随着产品生产周期的变化而发生改变，而变化周期本身则是受到性能过度供给(即技术所能提供的性能超出了市场的实际需求）的推动。一直以来，性能过度供给为更简单、更便宜，也更便捷，而且几乎总是具有破坏性的技术进入市场打开了一扇门。
2.行业专家和用户的说法会误导你
当你在为电动汽车的前景感到迷惑而去咨询行业专家的时候，汽车专家在比较两种技术的性能轨线后可能会坚持认为，电动汽车的性能将永远无法达到汽油动力汽车达到的髙度。如果电动汽车被看做是成熟市场价值网中的一种延续性技术，那么这些专家的观点无疑是正确的。但他们很可能只是对错误的问题提出了正确的答案，专家在预测破坏性技术的性质和市场规模时总是与实际情况相差甚远，因为也许未来电动汽车和汽油动力汽车的竞争的核心点并不在旧的价值网中心——动力性能上。
再以用户/客户为中心的今天，客户明确提出的需求能对企业内部资源的分配流程产生巨大的影响，是资源分配的一个重要动力源。在延续性创新竞争中，听取消费者心声，会带来很多对现有产品的改进意见。但是延续性创新市场多半是一个产品同质、竞争激烈、“性能过度供给”的成熟市场，企业日复一日对现有产品的改进并不能使得精明的消费者愿意支付更多的溢价。
消费者引导了他们的供应商的延续性创新进程，但在破坏性技术变革中消费者并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。
3.资本的贪婪和短视会伤害你
零消费者”和“零消费市场”这两个术语來指代这种情形：在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。而企业如果要想让投资人信服地交出资源，则现有市场就是最大规模的市场，企业主就不得不将破坏性创新策略畸变成为延续性技术，硬塞进现有的市场中去。
尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样——延续原先有赢利能力但是成长缓慢的核心业务——而华尔街因此对他们又褒奖有加。
4.渠道结构会对你绑架
企业的价值网络就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务于某一类客户并从中贏利。
破坏性市场通常是由“零消费市场”起家的，在开始他们的规模非常小。在企业内部，小市场并不能解决大企业的增长需求，且企业内部的激励机制也会使得大部分人小市场避而远之。
在企业外部，如果破坏性产品不能帮助现有的零售商和批发商按照他们原有的结构模式获得更多利益，他们通常会拒绝销售这种新产品。种种压力下，我们就会看到破坏性技术项目通常会遭遇冷遇，并开始停滞不前。
所以另外一方面，我们也可以看到破坏性产品重新定义主要经销渠道几乎已成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理（他们获取利润的方式）与生产商一样在很大程度上是由主流价值网决定的。
总结
最后，克里斯坦森在书中总结了领先企业为什么难以基业长青，面临创新窘镜的原因：
- 资源依赖性：在运行良好的企业，消费者有效地控制了资源分配模式。
- 小市场并不能解决大企业的增长需求。
- 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失敗是通往成功的必经之路。
- 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了它们如何应对创新。
二、创新者的解答
为了帮助那些需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成功——使之成为破坏者而不是被破坏者。克里斯坦森写了这个系列的第二本书——《创新者的解答》。
1.抛却“完美的战略”，小步快跑
皮特蒂尔说过：创业公司每多一个工程师多100万美元估值，每多一个MBA减50万。
破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的，所以出现失败的次数是最多的。成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。
成功者之所以成功，是因为他们在察觉最初的策略有缺陷后，还有资金进行再次尝试；而那些在能够调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的。
所以，在启动业务的最初几年里，在产品、客户和市场应用方面，开发团队总是无法确定何谓最佳策略，你一定要坚持让他们尽快提交一个可行的策略。
2.根据情景来对行业进行分类
市场开拓者经常按照产品类型、产品价格进行市场细分，也有人按照客户规模或消费心态来进行市场细分。为什么在市场细分上付出了这么大的努力之后，基于以上分类的创新策略和市场细分计划会惨遭失败呢？在我们看来，原因就在于他们都是根据产品属性和客户属性分类。
如果按照消费人群来划分市场，他们又会将客户生活中的几种不同任务拿出来相提并论，最后生产出一种“全能型”的，但是对于大多数客户来说都不甚满意的产品。如果按照行业来划分市场，又会限制创新者，令他们很难生产出能够充分满足客户的任务需求的产品。
而只有在情境条件分类的基础上，并能够合理地反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能够让客户决定购买。
本田公司的消费者在作出购买决定时所依据的产品属性排序，决定了本田公司所建立的价值网完全有别于哈雷公司、宝马公司和其他传统摩托车生产商参与竞争的成熟价值网。
“行业”通常只是一个不完善的分类法。真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上。
3. 从“不够完善”的市场开始
在“好得过头”的市场情境中时，创新企业很难有胜算：既有可能被破坏者乘虚而入，又有吋能被货品化竞争者偷走利润。
在破坏性创新中，有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或业务理念对下某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，所以企业管理者要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。
市场唯一有价值的信息就是，通过真正进入到市场，通过测试和探索，通过反复尝试，卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。
4.创造组织中的“学习引擎”
在破坏性技术变革中，必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少，破坏性创新计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划。在开展破坏性业务时，时刻铭记市场应用领域是不可知的，管理人员就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序，这样，在需要投人大量资本、时间和资金时，就能拼凑出关键的信息片断，或解决重要的不确定因素。
因此企业领导人在企业内部打造“成长和学习引擎”就有以下几个任务：
- 第一个是短期任务，即亲自权衡破坏性成长业务和主流业务之间的矛盾与冲突，通过判断，决定企业的哪些资源和流程应该被分配到新的业务中，而哪些不应该。管理团队审慎地将所有投资重点集中在这一个机遇上。任何可能将资源转移出不断成长的核心业务的行为，都会被坚决制止。这种专注力是此阶段成功的基本要求。
- 第二个是一项较长期的责任，即领导开发一项我们称之为“破坏性成长引擎”的流程，通过这个流程可反复成功启动成长业务。
- 第三个责任是永恒的，即感知环境的转变，并教会别人识别这些信号。
总结
在创新的竞争中，初创企业要实现破坏性创新，亦或者是成熟企业要避免被颠覆，则企业领导人要关注以下几点：
- 第一点是管理成本结构或组织价值观，这样理想客户的破坏性产品的订单可得到优先考虑。
- 第二点是以探索为导向的规划，这个有秩序的流程加速了对可行性与不可行性的了解。
- 第三点是要提高警觉，确保谋划型策略流秸和应急策略流程在合适的业务情境中得到执行。