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在这个信息爆炸的时代里，知识已呈碎片化，我们已经不能奢望可以坐在教室里听老师讲课了，但人不可一日无成长，线上听课，成了我们最好的选择。
做为HR，你有没有过在跟用人部门沟通的时候产生分歧？或者想要弄明白优秀HR的成长路径到底是什么？
针对于HRBP该如何炼成，我们请来前阿里巴巴人力负责人王雷为大家解疑：
作者：王雷
来源：HR百科互助社
（ID：HRbaikehuzhushe）
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专业是HRBP做事的基础
▼为什么专业是HRBP做事的基础？
现在有些现象我不能理解：有些互联网公司的HRBP只有两三年经验，我认为这是一个误区。
为什么说这是个误区呢？因为你想做HRBP，或者成为一个优秀的HRBP，首先第一件事就是成为一个专业的HR，这是一个基础，没有这个基础就去做HRBP，是一定做不好的。
比如当你发现有员工工作没做好的时候，认为需要给他培训，但可能是人一开始就招错了，或者绩效管理出了问题，这就是因为你还不专业，即使知道了具体问题，也不知道怎么解决，或不能对症下药。
▼一个专业的HR成长路径是什么？
1.大厂历练
这个不必多说，大家都知道去一个相对比较大且规范的公司工作，对我们成为专业HR很有帮助。
2.应用新的工具、方法
我们大多数人可能没有机会去大厂历练，但没关系，只要我们在日常工作中看到新的工具、方法就要敢于去尝试，比如说最近比较火的OKR，我们可以找个小部门去应用这个方法，在过程中我们不断的总结经验、教训和心得，学以致用；这也是一个很重要的专业成长路径和方法，因为HR一定是干出来的，你没干过都是纸上谈兵。
3.各模块轮岗
建议你至少两个专业模块上分别做2-3年的时间，才能成为一个相对比较专业的HR，比如说HR主要的模块：绩效管理、人才发展、招聘、薪酬激励等等。
4.专业老师、培训
工作有专业HR老师传帮带，工作之余多认识专业的HR前辈、老师，参加专业的培训、微课等等，这些也是很好的专业成长方法。
如何懂业务？
众所周知，一个优秀的HRBP一定要懂业务，那到底怎么做才能算是懂业务呢？
▼业务思维，不是HR思维
大家通常会说，做HR要关注六大模块，但是业务部门有他们的痛点和需求，他们并不关心什么六大模块，所以我们一定要换位思考，去想业务部门的痛点是什么，然后结合我们的专业知识，去想如何能帮助他们。
▼如何做到懂业务
1.了解业务的痛点、问题
首先，我们要通过各种方式去了解业务部门的痛点、问题是什么，如果连这个我们都不了解，更谈不上懂业务了。
2.参加业务会议
想办法参加各种业务会议，听不懂的也要听，听的多了就懂了。业务会议通常都集中了业务的问题和如何解决，是获取业务信息非常好的方式。甚至可以帮助业务部门记会议纪要，记会议纪要是非常好的了解业务一个方式。
3.和业务老大沟通
一定要和业务老大多沟通，因为业务老大掌握着业务的关键信息和需求等等，搞定业务老大是一定需要的。正式和非正式沟通都很重要。
4.HR各环节与业务老大一起
比如说面试，和业务老大一起面试，既能够了解他对应聘者的要求，也有助于我们了解业务，还能帮助他掌握面试技能；做绩效面谈时，HR一起参与，了解业务老大对下面人的要求，也会帮助我们了解这个人到底做得怎么样。
于我们HR来言，这种沟通会让我们对业务里边的细节有更清楚的认识和了解，这对我们开展工作有很大的帮助。
5.不断学习业务
这里说的不断学习业务，不是说我们要掌握所有业务的细节，而是要明白其中的关键点、要点、价值，公司有新的业务、产品出来时，我们都要积极去了解、参与、体验等等。
6.和业务部门在一起办公
在一起办公的好处就是可以知道他们平时都聊些什么，多倾听才能有更多的了解。
7.一起跑业务
在阿里的时候，很多HR都会跟着销售人员去跑市场，看他们怎么跑客户，去了解客户的需求，这些对我们开展人力的工作非常有帮助。
我们需要知道销售人员辛苦在什么地方，他们体现出的价值是什么，做得好与不好，他们有什么困难等等，这些我们都可以去观察了解。
如何与业务老大顺畅沟通？
优秀的HRBP是一定离不开和业务老大顺畅沟通的。业务老大是业务的决策者，是业务团队的第一负责人，搞定业务老大是必须的。那如何有效的与业务老大顺畅沟通？
▼内因决定外因
如果想赢得业务老大的认可，首先要修炼我们自己的内功。
如果我们自己内功不够强，比如说该招的人招不上来，或者是人老招不对，再者如何帮助业务同事提升能力、提高人效，这些做不好的话，HR就失去了价值，这便是内因决定外因。
▼独立思考，又相互影响
独立思考是说业务老大说的不一定都是对的，我们要有独立的思考、主见。我相信每一个优秀的老大都不会喜欢唯唯诺诺的HRBP，一个有主见的HRBP是可以给出他们有效的建议，这才能体现出我们的专业价值。
互相影响，就是说在工作中他说的对我们就听，说的不对我们就要给他更好的建议和方法，帮助他去提升团队的氛围和战斗力。如果业务老大说什么我们就做什么，我们就没有价值。
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▼关键时刻不掉链子
业务部的老大通常压力都大，比如当业务部士气特别低落的时候，我们能做什么帮助他们激发士气；比如业务部需要我们多长时间招到几个人，比如开不了的人需要我们帮忙开，我们就必须完成这个事情，不能掉链子，这就是我们的价值。
比如在我之前的公司，会遇到一些业务骨干要离职，业务老大挽留很久没有什么效果，后来通过人力各个角度去和员工做工作，最后员工留下来了，并且后续的发展也很不错，这个时候业务老大对HR会比较欣赏的，因为我们解决了他解决不了的问题。
▼沟通、沟通、再沟通
沟通是非常重要的一件事，但沟通也要注意方式方法。不同的业务老大需要有不同的方式沟通，这就需要我们在工作中不断摸索。
很多问题如果沟通不畅或是不到位，就会引发一系列的误会、分歧甚至是相互的不信任不认可，所以，我们要多沟通，一次沟通不好就两次，两次不好就三次…，我们最终就是要做到沟通到位，很多问题都是因为沟通不到位导致的。
▼说别人听懂的话
一般国内企业的业务老大他们管理经验是比较缺乏的，所以在和他们沟通时尽量不要说HR的专业用语，比如素质模型，你可以把它翻译过来，就直接说对这个岗位素质和能力的要求。比如OKR、领导力等等，尽量用他们听懂的语言。
这样说别人听得懂的话，才能缩进大家之间的距离。
▼互补
比如说业务老大是非常强势的，业务员们的压力就会很大，HRBP就要在他的团队做一些柔性的沟通，帮他去互补。如果他是粗放式的，我们就要帮他做一些精细化的事；如果他是特别Nice的，我们就要做强势的推动；这就是和业务老大的互补，这是很重要的。
人无完人，我们要清楚业务老大的不足之处，帮他去弥补不足。
HRBP到底应该做什么？
大家可以想一下，很多HRBP在做的事，对公司对业务部门有没有价值？对HR团队有没有价值？
▼文化宣导
因为HRBP经常和业务部的人泡在一起，离一线最近，所以具备了一个天然的文化传导者、宣传者，是身体力行的一个典范，这就需要HRBP不断的传递公司的文化、价值观。
▼组织变革沟通
在组织发生变化或是公司的商业模式、战略发生变化的时候，离业务一线最近的HRBP，自然能最快感知员工们的声音，或者积极的，或者负面的，这个时候的沟通就会特别重要。
需要HRBP来告知员工我们为什么要这样做，这么做对公司、对个人有什么好处与价值，让员工认同和理解，这便是组织变革沟通的重要性。
▼选：确定HC，面试，发offer
一个最有价值的HRBP应该做的事，就是确定HC，参与面试，发Offer，这些尤为重要，其他的环节应该由其他的人员（如SSC或Recruiter）去完成，毕竟一个人的精力是有限的。
▼育：需求、跟进
在“育”的环节，HRBP更多的是要确定培训的需求，明确哪些人需要培训，需要什么培训，参与制定更有针对性的培训培养计划，并且要去跟进。
培训更重要的是就是跟进，比如说你做了关于沟通能力技巧的培训，然后就要去观察这个员工在听了培训之后，他的沟通方式、方法是否发生变化，如果没有，培训就没有意义了，HRBP要及时去跟踪反馈纠正。
▼用：定目标、盯过程、看结果
HRBP是要参与业务目标制定，并且要跟进盯着目标实现的过程，最后和业务老大一起看结果。
在阿里巴巴定目标的时候，HRBP都是要去参与的，制定好目标要看员工有没有做到，做到几分，做得好与不好在什么地方，最后拿到什么样的结果，这是一个专业的HRBP必须要做的。
▼留：“千人千面”
不同的人有不同的诉求，有的员工是为了工作与生活平衡，有的是追求高薪，有的是为了求得更好地发展，当然，也有的人为了开心。
HRBP要了解业务部门每个人的需求是什么，这样才能找到留住和激励这个人最好的方法。
▼流：谁行谁不行（不怕得罪人）
现代企业发展之迅猛，一定会有员工跟不上公司的成长速度，这个时候就需要HRBP推动人员的淘汰，这过程中一定不要怕得罪人。
HRBP一定要具备判断员工的能力，用自己专业的角度去观察，谁能力有问题，谁价值观有问题，要提出独立的意见。
▼氛围：人心
HRBP一定要洞察人心，洞察人性，前边我们提到有些业务老大是强压型，那下边的业务员压力也会很大，这就需要我们来做一些氛围、柔性文化，去帮助业务员释放压力。
HRBP真正的价值是什么？
HRBP，它的英文是HR BUSINESS PARTNER，翻译过来就是业务伙伴。
业务伙伴的核心和精髓可以分成三个点。
•1）理解业务
•2）识别痛点
•3）能够针对痛点提供解决方案
阿里巴巴和华为是怎么定义HRBP的价值呢？
阿里巴巴要求HRBP要懂业务、推动文化、促人才以及提效能，做这些的目的是要帮助人才提升，而提升不止是能力方面、技巧方面，还要有思维方面。
大家都听说过阿里巴巴HRBP有几个词，比如说照镜子。
照镜子是指我们不仅要看到自身的优点与不足，还要帮助业务部门的员工看到他们的优势与不足。这和前文提到的促人才相呼应，我们用各种各样的方法去帮助业务人员提高素质、提升技能与绩效，其实是在帮整个公司提升效能，这体现了HRBP最大的价值。
华为对HRBP的定义相对来说更完善，最终定义有六个角色：
1）业务战略伙伴
2）HR解决方案集成者
3）HR运作者：HRBP是体系制度的执行者，是HR的运行者，体系制度规则是需要HRBP贯彻下去。
4）员工关系管理者：日常工作中员工与员工之间的关系与氛围需要HRBP去维护与管理。
5）变革推动者
6）核心价值观传承的驱动者
阿里巴巴、华为的一些HR做法，网上有很多渠道可以获得这方面资料，大家有时间可以看看，自己琢磨学习，但不建议完全照搬，毕竟他们都是经历了十几年的积累和沉淀，也有着特定的背景和历史成因。
这些建议与分享，是王雷老师20年在实战中得出的经验与心得，在小编看来，这些经验至关重要，是值得我们用心去体会，用行动去实现的。
在文章的最后，王雷老师说有一句话要送给大家，“希望大家遇到问题用100个方法的思维去解决，并且真正做到知行合一，这样才能成为一个真正足够优秀的HRBP”。
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