作者介绍
（1）贾森•弗里德(Jason Fried)《重来:更为简单有效的商业思维》作者，他是37signals网络应用公司Basecamp软件的联合创始人，Basecamp是美国知名创业公司。倡导软件极简主义，相信简约之美，尊重简单和坦诚做事，并把这些思想运用到创业过程和产品开发之中，拥有一大批IT粉丝。著作有《重来2：更为简单高效的远程工作方式 》
（2）大卫•汉森(Avid Heinemeier Hansson)《重来:更为简单有效的商业思维》作者，出生于丹麦，人称DHH，编制并创建了网络开发框架Ruby on Rails，此框架让无数程序员受益，被称为是程序员的“基本开发环境”。大卫和贾森一起创立了37signals网络应用公司。
作品简介
大多数的企业管理的书籍都会告诉你：制定商业计划、分析竞争形势、寻找投资人等等。如果你要找的是那样的书，那么把《重来:更为简单有效的商业思维》放回书架吧。《重来:更为简单有效的商业思维重来2：更为简单高效的远程工作方式 》呈现的是一种更好、更简单的经商成功之道。读完《重来:更为简单有效的商业思维》，你就会明白为什么计划实际上百害而无一益，为什么你不需要外界投资人，为什么将竞争视而不见反倒会发展得更好。事实是你所需要的比你想象的少得多。你不必成为工作狂，你不必大量招兵买马，你不必把时间浪费在案头工作和会议上，你甚至不必拥有一间办公室。所有这些都仅仅是借口！不管是作为中坚力量的企业家、小企业主，还是深陷令人不快的工作中的职场中人、被炒鱿鱼的受害者，抑或是想要“脱贫”的艺术家，都能在《重来:更为简单有效的商业思维》的一页页中找到弥足珍贵的指引。
作品序言
首先我们要把企业层层拆解、一直分析到骨子里，让大家明白为什么要趁现在赶紧扔掉那些传统的企业运营观念。然后我们会重建一个新的理论，人们可以从中了解到如何开始运作企业、为什么人们需要的资源比想象的要少、何时投放新产品、如何透露消息、什么时候该雇用什么人以及如何掌控全局。现在，让我们开始吧。
权威评论
本书是典型的37signals的风格，辛辣、简洁、机智、直接、靠谱……多读几次，能让你勇气倍增，起而行之，去干一番大事业。
——美国网上鞋店首席执行官 谢家华
本书的精彩之处就在于它能让人反思过去习以为常的每一件事，包括战略、客户以及工作方式。
——美国著名商业杂志《快公司》创刊编辑，《商业怪杰》的作者之一 威廉•C•泰勒
对我来说，本书带来了一个新的挑战：我必须努力克制住把每一页书都撕下来贴在墙上的强烈冲动……令人惊羡、震撼有力、灵感四射——这些形容词看起来像一个忠实粉丝在狂拍马屁，但《重来》真的很有用。读完这本书，迎接你的将是醍醐灌顶和动力十足的新鲜感受。
——“深入浅出”系列畅销书的创始人之一，javaranch网站创始人 凯西•西拉
深受启发……我们一直要求用更少的资源去做更多的事情，本书的作者则向我们展示了如何做更少的事情，却创造更多的价值。
——Salon网站创始人之一，《梦断代码》以及《无所不言》的作者 斯科特•罗森伯格
把神圣不可侵犯的教条都留在象牙塔里吧，让37signals中那些不走寻常路的智慧火花和宝贵经验告诉你，如何在21世纪取得商业成功。让MBA的行话和咨询演讲见鬼去吧，我们要的是实用、可操作的建议，那才是酷玩意儿！
——商业创新工厂（BIF）主要推动者 索尔•卡普兰
置此书于不顾者，后果自负。
——《紫牛》作者 赛斯•高汀
阅读本书就像享受一次动人的私人约会，仿佛是身临其境与作者共坐对饮，本书不但睿智、精简，还真正做到了脚踏实地，绝对有别于那些不切实际的所谓‘哲学思想’。这本书激起了我挑战现状的欲望。
——《公然野心家：成功新规则》的作者 佩内洛普•特伦克
本书认为，一个组织就像软件中的一部分，可编辑、可扩展、可共享、可容错，对任何测试版都充满信心，可再造。许多作者都以‘产品越简单、越傻瓜越好’作为写作信条，而《重来》则批判地继承了这个信条，既做到了智慧的简练，又没有流于平凡。
——《简单法则》的作者 约翰•梅达
本书就像它的作者一样，反应敏捷、打破常规、振奋人心。这本书不仅是创业者必读的一本书，更是所有的职场中人都应该学习的一本佳作。
——美国著名投资公司Y Combinator的合伙人，《创业者》的作者 杰西卡•利文斯顿
核心内容
《重来》这本书的副标题为：更为简单有效的商业思维。《重来：更为简单有效的商业思维》这本书中文版总共248页大约16万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《重来：更为简单有效的商业思维》。这是一本创业指导手册，作者从长达10年的商业实战经验出发，为我们提供了一本任何人都可以上手的创业指南。
《重来》不是教你如何成功的书，它教你如何开始。作为在线办公应用公司37Signals的创始人，贾森·弗里德和戴维·海涅迈尔·汉森将商业案例、企业经营经验和人生阅历糅合在一起，把他们的商场价值观细化到多个维度：企业实操、工作效率、推广传播、市场竞争以及招聘等等。 尽管次序未必相同，每一位创业者也都会经历筹备、起步、打磨、管理、公关推广、拓展团队这一系列过程。让我们沿着贾森和戴维的思路，看看他们在这个过程中所收获的经验与阅历吧。
一、写在一切开始之前：要创业？躲开这5个商业误区
1．“这么做行不通”：不要被“现实世界”阻挠
人们想新点子时，总是习惯套用已经存在很久、被证明可行的路径。毫无疑问，大多数时候，新点子无法套用老路数。于是，你会听到别人这样讲——“这在现实世界中完全行不通。”在商业生态中，所谓的“现实世界”，就是传统商业模式、传统产品设计、传统赚钱路径，它们已经被重复了无数次且烂熟于心。与其独辟蹊径，何不攥稳手中已有的摇钱树？哪怕这棵树已经老去，已经没有光彩。固守传统不仅体现在商业中，几乎任何一个人类涉足的领域，都存在这种现象。从心理学的角度来看，人们从骨子里就对有悖传统价值观念的想法持有偏见，毕竟，固守传统是我们的本能。畅销书作家马尔科姆·格拉德威尔在他的《眨眼之间（Blink）》一书中提到一个经典的心理学实验——内隐联想测验（Implicit Association Test，简称IAT）。
IAT由格林沃尔德（A. G. Greenwald）在1998年首先提出。简单地说，内隐联想测验会提供一些词汇，让测试者按照指定的分类要求，尽可能快地归类。比如，把一些词归类到“白人＋褒义词”这一分类下不难，但要求把词汇归类到“黑人＋褒义词”时，测试者大多会花费更多的时间。因为传统观念往往把黑人和犯罪、堕落等贬义信息联系在一起——“黑人是不好的”。这个测验最值得深思的结论在于，即使是完全没有种族歧视的人，也需要相对更多的时间去做“黑人＋褒义词”的归类。创新，就是那个和褒义词捆绑在一起的“黑人”。换句话说，对于违背传统的观点，我们从骨子里就排斥。不过在创业过程中，创业者需要突破桎梏的勇气和魄力，破局之时方显真实力。
2．“从错误中学习”：你学不到成功
“从错误中学习”是一个被广泛认同的学习方式。人们信奉“失败是成功之母”，仿佛每找到一个失败的路径，自己成功的几率就提高了一点。事实并非如此。失败并不是成功的先决条件。作者提到了一份来自哈佛商学院的研究报告。这份关于企业家成功和失败经历之间关系的报告表明，已经成功的企业家再次创业的成功率为34％，要高于初次创业者的23％；而那些初次创业失败的人，继续创业的成功率也只有23％，和第一次“出手”的人一样。只有成功过，才可能真正提升你下一次成功的几率。因此，从成功中学习，才是真正有价值的态度。贾森和戴维的思路倾向于主动寻找可行方案。信奉“从错误中学习”的人往往认为，这样做可以认清弯路，从而避开。作者的着眼点恰恰相反，与其去躲，不如直接找正确的路，毕竟，认清了弯路不代表就能走对路。
3．“制定长期商业计划”：瞎猜而已
长期商业计划就是对未来的“猜想”——是猜想，而不是设想。在公司运营的过程中，不可控因素很多：“市场环境、竞争对手、客户群体、经济状况，等等”。然而，“计划”二字的内涵即在于稳定、不易变。对于大部分企业而言，长期商业计划无法适应多变的内外部环境，不论是市场，还是人心。其实，更可行的办法，是抛弃长期计划，制定短期目标。“现在就决定你这周要做什么，找出下一项最重要的任务，然后起而行之。在行动开始前的一刻作决定，而不是早早就预先定下某事。”如何制定短期目标？把大项目拆解成一系列小项目，并列在不同的清单上。
在具体执行这些小项目过程中，清单的价值就呈现出来。清单的大小也是同样的道理：假设有100项工作要做。如果把这些事都列在一张单子上，很多排在后面的事项就可能不会完成，或者草草结束。不如将清单进行拆分，每张任务列表上都只有5～10件事。这样做当然不会缩减整体的工作量，但每完成一件事，人们所产生的满足感都会更高。更积极的情绪，是高效工作的前提。 把大目标拆解成小目标可应用于各种各样的决策中。极地探险家本·桑德斯（Ben Saunders）曾独自前往北极探险。他在相当于72天的时间里连续进行了31次马拉松式的行进。在这种透支身体极限的“远征”中，类似于“再走几英里”这样的想法可能会让他瞬间崩溃。于是他每天都只做出一个“向前方的冰面再行进几十英尺”的小决定，很少做大决定。这种“里程碑式”的做法，强化了桑德斯的自信，最终支持他完成了整个探险壮举。
4．“摊子越大越好”：小公司本身就是一个伟大的目标
在日常的商业环境中，我们经常会发现一个有趣的现象：小公司每天都在绞尽脑汁，想方设法地让自己变大，而大公司则做梦都想变得更敏捷、更灵活。“一旦公司做大了，要想再缩小，就在所难免地要进行裁员、打击士气，还要完全改变业务模式。”很多企业主将自己的奋斗目标定位成做大做强。做强是对的，做大则值得商榷。只要一家公司能够持续发展、保持盈利，不管规模大小，都是值得骄傲的。况且，公司规模能做到多大，绝不是遵循“心有多大胆，地有多大产”的宣传口号，而要根据自身产品、服务以及市场保有量等因素理性地分析和规划。
5．“随处可见的工作狂”：费时费力不讨好
上面四点都是企业在经营过程中可能遇到的误区。具体到公司里的每一个人，有一种错误的价值观常常被人们追捧：那就是“骄傲的工作狂文化”。作者所提到的工作狂文化，并非由于工作性质（比如报道突发事件的新闻媒体）等因素造成的特殊状态，而是一种习惯性加班的工作方式。有着多年的实战经验的贾森和戴维告诉我们，工作狂文化要不得。
● 工作狂不是可持续的状态，尽管“工作狂有时候能够解决一些问题，但他们制造的麻烦却更多”。最重要的一点，就是这种工作状态经不起时间的考验。偶尔的加班加点确实有助于特殊工作任务的完成，但长时间处在“工作狂”状态下，只会降低当事人的效率，此时出错几率会上升，工作内容完成质量也会下降。
● 工作狂不等于高效率，加班加点的工作狂往往是低效的代名词——因为高效率人士通常在工作时间内就干完活了。为什么低效？能力是一个不可忽视的因素，而工作方法、工作心态也是重要原因。
● 工作狂容易促成“为加班而加班”的风气，工作狂的办公文化会“挟持”那些不以加班为乐的员工。人们习惯把少数服从多数原则作为解决争端的手段，在一个工作狂为主的环境中，“按时上下班”可能都会被视为“少数派”的无理要求。一旦形成这样的氛围，员工们往往会受到如下影响：首先，内心积怨，甚至心怀愧疚，从而导致团队士气低落、一团散沙；其次，工作狂文化会导致非自愿从众现象的出现，而这种行为往往没有什么生产力——OK，我也呆在公司加班，但至于干不干活，你懂的。
● 工作狂意味着“没有取舍，不分主次”，一些人之所以成为工作狂，还有一个不明显但很重要的因素，那就是相对较弱的取舍分辨能力。现代社会中，每个人都有很多事情要做。一个优秀的人更善于区分主次，更懂得取舍的重要性。而工作狂们常常由于大事小事齐上阵而把自己搞得焦头烂额，尽管在外人看来，他始终处于工作状态，但却有可能把时间花在了当下不需要解决的事情上。焦头烂额之后，人就会进入恶性循环，从而更难做出明智合理的选择或决策。“他们自诩为完美主义者，但这仅仅代表他们浪费了大量时间去关注次要的细节，而不是推动下一项任务。”
● 升级版工作狂：熬夜族，工作狂是可怕的，但它还有一个更可怕的“大表哥”——熬夜工作狂，除了少部分特殊原因导致的夜间工作（夜班、跨时区团队、突发事件播报）以外，大部分熬夜工作者都是在浪费公司的钱和自己的命。夜间工作会导致创意匮乏。缺少睡眠的人是难以产生创意灵感的。有的人工作效率高于常人，有时候，这其中的秘诀并不在于付出了更多的努力，而在于他们能发挥创意，想出了只需要十分之一的努力就可以成功的解决方案。可如果休息不好的话，你就想不出这些高招。
夜间工作会令人身心疲惫，从而避重就轻。一旦一个人处于睡眠缺乏状态，你就别想让他展开复杂困难的工作了。对这个人而言，能做的只是看看闲书，打打字，他们的大脑可能已经没在运转了。在一些创意驱动的公司里，尽管有时候设计者们会在夜间迸发灵感，若非特别清醒，大部分人也只会临时将灵感用最简单的方式记录下来，等到头脑清醒时再做具体复杂的设计。
想不出创意，写不出稿子。熬夜的工作狂们想到这，大多崩溃了——没错，情绪失控是熬夜的另一个严重危害。然而，这些都还不是最大的问题——如果你想不出点子，写不出字，情绪崩溃不能继续工作，去休息就好，至少你并没有造成什么实际危害。最大的隐患在于，由于判断力下降，很多人在熬夜时会做出错误的决策，甚至钻牛角尖，在错误的道路上越走越远。一旦出现这种决策性失误，对于公司的危害就难以估量了。
二、OK，开始行动吧！
1．从一台电脑，一根网线开始
从现在起，就开始着手行动，开始你的事业。这意味着你需要“从小开始”。尽管从小开始是每一家公司的起点，并不是什么稀罕事，但它确实有一个很重要的好处：那就是迫使经营者更理性地考虑钱到底要花在哪。当一家公司资金不多时，他们就不得不认真想想钱到底要花在哪。这时，在当前阶段看似重要但实际不必要的投入就会被筛掉。人员数量、办公条件、IT系统、产品生产周期及广告推广等等，在有限的资金限制下，可以得到最合理最现实的规划。在以互联网公司为主的初创企业中，有所谓“最小可行产品”（MVP, Minimum Viable Product）的概念，就是先做出一个达到“可用”标准的版本，以实现必要的产品功能；在产品发布后，通过快速迭代，对MVP进行升级，以满足用户需求。这就是从“小”开始最典型的做法之一。
与“最小可行产品”常常成双出现的是里程碑式（Milestone）计划。对于短周期项目，里程碑的概念较好理解——每过几天或一两周，一个目标就可以达到，项目得以完成。此时，人们会收获完成的满足感，这种非常正向的情绪可以有效地激励人们继续投入到新的工作和项目中去。对于周期冗长的大项目，里程碑就更显重要——每周或者每两周，为一个刚刚完成的阶段性目标庆祝一番，一方面给自己一个完成度暗示（想象脑袋里有一个进度条，自己已经完成过半啦），另一方面可以调节情绪，以便更好地投入到后续的工作中。
有很多有价值的案例可以验证“从小开始”的独特魅力。美国知名网站Craigslist从诞生以来，就在持续颠覆着传统的分类广告行业。Craigslist的“员工人数只有区区几十人而已，而公司每年的收入却达到了几千万美元”。除了小规模高利润的模范公司以外，我们还能看到很多成功的个人商业项目。马特·德拉吉打造的德拉吉报道（The Drudge Report）就是其中之一。这是一个只是他自己运营的简单网页，然而它却对新闻行业带来了深远的影响——“电视从业者、电台脱口秀主持人以及报社记者都将其视为发掘新故事的‘必去之地’。”其实，“从小开始”最重要的地方并非“从小”，而是“开始”。
一个人想到什么和真正着手创建什么，完全是两回事。想到的点子也许可以博人喝彩，但唯有真正着手做，才会对身边人甚至社会产生实质影响。在这个真实世界里，从来不缺乏空想家，它更需要实干家——尤其是执行力强，可以让产品迅速上线的实干家。在书中，作者举了两个实体店企业的例子，很好地说明了迅速推动产品上线，快速开始的重要性：Camper是一个鞋类品牌，他们在旧金山的店面没建好就开业了。
Camper没有做细致的装修设计，在鞋盒堆上搁了块便宜的三夹板，然后就在那上面展示鞋子。虽然这样的风格并不是Camper的本意，但很明显，它获得了惊人的效果。顾客在店面墙上或涂鸦或留言，写得最多的话就是：就让这家店一直这样子吧。无独有偶，Crate and Barrel百货公司的创始人也是在未完成店面装修的情况下开张第一家门店的。他们把装货的板条箱和桶倒扣过来，直接在上面摆卖商品。对于上述两家公司来说，这个“未完成就开张”的决定，得以让产品在最短的时间内上线售卖。不论一家公司的设计理念和品牌定位如何，越早出售产品，可能就意味着越早获得回报和收益。
2．“没时间”不是借口
很多人说，我也想马上开始，但我平时上班，没有时间，如果想做自己的事情，就得辞职。 时间是一个很奇妙的东西，因为它具有很强的弹性。只要你善加利用，时间总是有的。对于一般上班族而言，开始做自己的私人项目并不意味着需要辞职——善用时间，做好规划；白天好好上班，晚上再来做私人项目就好了。
除此以外，在开始的初期，维持原来的工作还有另外一个好处：那就是让你可以在有压力的状态下，更好地认清自己对于打算做的事到底有几分真心。 很多人之所以没有开始做自己的事，不是因为没时间，而是因为不够爱。劳累的工作过后，还要花数个小时放在另一项“工作”上，但凡不是真爱，都难以坚持。因此，利用业余时间可以帮助你快速分清“激情而已”还是“真心实意”。
3．做自己想用的东西
概观市场上成功的产品公司，大多有这样一个共性特点，那就是创造者和他的用户一样深爱着自己的产品。在有些公司里，使用自己的产品已经成为日常工作生活不可分割的一部分，比如，当下众多在线协作办公工具（如作者所在公司的Basecamp），或者一些C2C房屋出租平台。对于这些公司而言，团队成员本身就是产品的死忠粉——既然自己在用，就要用最好的。这样的状态很容易提升团队优化产品的动力。
玫琳凯化妆品的创始人玫琳凯·瓦格纳（Mary Kay Wagner）就是自家护肤品的忠实拥趸。有一位本地的美容师在家调制秘方，专为患者、亲属和朋友提供自制护肤品。当这位美容师过世后，瓦格纳从这家人手里买下了秘方。她不必组织测试团队来试用产品，也无须做任何市场调研，只要看看自己的皮肤就好了。
企业可以这样做，个人发明家更是乐此不疲。詹姆斯·戴森（James Dyson）就是一位自产自销的发明家。他在打扫房间时，发现袋式真空吸尘器常常失灵。深入研究一番，詹姆斯发现原因在于灰尘把袋子里的气孔堵塞，阻断气流，导致吸尘器停止工作。对于詹姆斯而言，他不是在解决别人的问题，而是困扰自己日常生活的问题。这就产生了强大的动力。此后，世界上第一个免纸袋涡卷式真空吸尘器诞生了。
4．确定并坚守核心理念
在企业的产品设计过程中，“大而全”一直都是令人既爱又恨的概念。功能丰富肯定会对用户更有吸引力，然而世间万物都遵循物极必反的原理，过度丰富就变成了杂乱无章。既然如此，做简单些不就行了？简单意味着舍弃一些功能，而这就意味着舍弃那些喜欢这些功能的用户。事实上，产品设计的核心就在于寻找最忠实的目标用户，然后为他们提供最好的服务和体验。从这个角度看，因一些次要功能而选择离开的那部分人，本来就不是目标用户。
对于一家公司而言，确定哪些是自己的忠实用户（或客户），以及要为这些人提供怎样的服务，就是该公司最应该坚守的核心理念。 美国全食超市（Whole Foods）是一家坚持向顾客销售最优质、最天然有机食品的大型连锁超市。“最优质”、“最天然”这六个字，就是全食的核心理念。他们从不会浪费时间讨论要不要开卖碳酸饮料，或者加工小吃——道理显而易见，因为这些不够优质，不够天然。
尽管这样的理念意味着全食超市的食物更昂贵，但并不影响他们红火的生意。相反，人们已经将全食超市的昂贵和它的优质画上了等号。汽车大王亨利·福特曾说：“如果一味听顾客的，我就只能给他们弄一匹快马。”乔布斯在生前也以超前于用户（客户）的观念而闻名。像他们一样伟大的企业家，能够洞察什么才是“Next Big Thing”。所以有时候，他们需要对当前的客户需求说“不”。“利用拒绝的力量，可以成就你的优先顺序。拒绝意味着做出‘鱼和熊掌不可兼得’的选择，意味着寻找最优解决方案。”
有区分地迎合客户选择：个性化定制，在坚守核心理念的同时，面对小部分用户（客户）的个性化需求，其实是可以通过另一条路径来满足的——个性化定制。不过，这里需要注意两件事，首先，个性化定制的前提是旗舰产品地位不动摇。为个别客户牺牲大部分客户的做法在任何时候都是愚蠢的。因此，如果可以保证最主要的精力用在旗舰产品上，扩充人手和精力去开辟个性化定制路线，未尝不是一个提高收益的方法；其次，个性化定制与旗舰款产品是不同的路线和思路，甚至由不同的团队来实现，这一点在最开始就需要明确。否则，在拓展新路的过程中，可能导致业务冲突，捡了芝麻丢西瓜，得不偿失。
5．万不得已不融资
关于融资这个话题，作者提到了三个融资的弊病：
融资弊病一：失去控制权
融资最显著的问题在于控制权的流失。投资人考虑更多的是如何更快地获得投资收益，而未必是如何帮你打造更好的公司。一旦这种“套现离场”的想法占据了创始人的大脑，“长期的可持续发展”，“打造更好的产品”，“创立更优秀的公司”，这些目标也就都成为泡影了。
融资弊病二：变得迎合投资人而不是客户
如果融资结构不够合理，随着控制权的流失，创始团队的话语权也会慢慢减弱。这时候，迎合投资人就变成了不得已的选择。一旦产品和公司的运营导向变成了迎合投资方而不是用户（客户），产品的质量和体验下降也就成为一种必然结果。
融资弊病三：浪费时间，对小公司未必值得
对于大公司而言，专业的对接和仍然有分量的话语权确实可以弱化融资的弊端，从而发挥其最大价值。但对小公司而言，在产品仍须优化、企业处于起步阶段时，草率引入融资，必然会分散团队的时间和精力。融资是繁琐的，这些繁琐的事情会浪费你大量的精力，而这些时间本来就应该被用于创建伟大的事业。
6．没开始就想跑？那就别开始了
很多人会问这样一个问题：你的退出策略是什么？如果失败了怎么办？考虑这些问题最大的毒害在于，创业者会把关注点放在留后路上，而不是全身心投入到产品打磨中。这就像那个经典的对比：同样的产品，大公司少部分人做和小公司所有人做，二者相比，前者胜率较低。因为在大公司里，这些小团队形成的项目组往往具有试验性质——“这个产品不错，咱们来试试，成了就继续，不成就抛弃。”没有小公司齐上阵的破釜沉舟，做成的可能性很小。
除此之外，还有一些团队自创业之初，就把“被某某收购”作为最终目标。然而，这也可能是一个陷阱。市场上千千万万个初创公司，每家都或多或少有被收购的愿景——毕竟，这意味着你真正淘到了金，但这样的几率小之又小。更重要的是，当创始团队将重点放在“被收购”上之后，他们的关注点就会从“打造客户更喜欢的产品”上转移到“如何被某某集团看中”。本质上，这和迎合投资人的心态是相似的——被你放在首位的是金主，而不是你的产品使用者。
三、创业进行时：要做就做到极致
1．放大镜的焦点
小时候，我们都在太阳下玩过放大镜，当阳光被镜片聚焦在一点时，高温可以点燃纸张、枯叶甚至木材。这是我们对于“极致”最自然的认知之一：当全部精力都集中在一件事上，巨大的力量可以迸发出奇妙甚至伟大的事物。在企业经营过程中，集中精力做最核心的事，打造最好的服务，历练最牛的产品，比任何事都重要。
和许多大型航空公司不同，总部设在德克萨斯州的美国西南航空公司只飞波音737机型。其结果是，西南航空的每一名飞行员、空乘人员以及地勤人员都能够处理每一个航班的问题。此外，西南航空所有飞机的配件都是通用的。这就意味着成本降低了，同时业务运营难度降低了。他们自己就能够轻松搞定所有问题。也许西南航空没有丰富的航线资源，由于机型限制，单程客运量也局限在一定规模上，但没有人比他们更懂737机型。对于他们来说，针对这一机型的服务，就是最核心且难以取代的竞争力。
与此同时，作者贾森和戴维也提到了他们在37Signals开发在线协作工具Basecamp时的经历。他们的产品有外包，主创人员也不在办公室，而是远程办公——一家设计公司来为现有的客户服务，产品的主要负责人之间有7个小时的时差（戴维在丹麦做编程工作，其余的人都在美国）。团队规模很小，也没有外部投资。这些限制虽然给产品开发造成了一定的麻烦，但它让37Signals保持了产品的简洁性。如今，公司的资源和员工人数都有了增长，但“简洁”已经成为企业文化的一部分——他们会主动做出限制，比如，每个产品同时只能由1～2个人去设计。
不论是737机型，还是极简软件Basecamp，它们都是放大镜的焦点。如果我们把放大镜拉远一些，焦点变大，那么，阳光照射的区域变大了，能量也会被削弱，纸张和树叶也就无法点燃了。“当你开始着手做一件事情时，总有一些力量将你拉向不同的方向。这当中包括你能做的、你想做的以及你必须做的事情。你应该从必须做的事情开始下手，即从核心出发。”金爵曼美食坊是美国最著名的熟食店之一。他们之所以能走到这一步，是因为该店的老板们都是亲自挑选产品，并且把这一切视如己出的“博物馆馆长”。他们不只是把食物摆满货架，同时还精心挑选摆放的食物。
拿橄榄油举个例子。老板们亲自去供应商那儿把橄榄带回来，因此，他们能够确保每一滴油的甘美纯正。在金爵曼公司网站上，一位老板这样描述Pasolivo橄榄油（世界上最好的三大橄榄油品牌之一）：“许多年前，我在一个试吃活动中第一次尝到这种橄榄油。当时在我身边摆着许多漂亮的瓶子——无一例外——里面都存放着有着悠久、浪漫历史的各种橄榄油，但大多并非绝味。而我在试吃Pasolivo的第一口，就被它迷住了。这种油口感厚重、口味丰富、果香浓郁。
完全达到了我对橄榄油的期待，没有任何保留。如今它仍然是美国最好的橄榄油，可与最棒的托斯卡纳初榨油相媲美。本人强烈推荐。”老板们用自己的亲自参与筛选出最好的产品，这便是金爵曼美食坊最核心的品牌竞争力。不论企业如何发展，金爵曼都不会轻易放弃这种策略。
● “焦点”意味着“做减法”
在知名厨师戈登·拉姆齐（Gordon Ramsay）的《厨房噩梦》一书中，他有一个经典观点：“在失败餐馆的菜单上，菜品总是太多。”他指出，很多餐馆老板都以为做尽天下名菜就能提升餐厅的美誉度，而到头来却是一堆平庸的菜品，无一惊艳。拉姆齐“总是从30多个菜式减少到10多个品种”。他自信于自己做出精品的能力，因此也就不会热衷于“大而全”式的策略。
在那些盲目拓展菜品数量的厨师来说，他们错误地把目光放在了“潮流”上：新增的菜品要么新潮，要么短时间内非常流行。潮流和核心，就像短线股票和长线股票一样，前者偏爱“一日游”，当天买当天卖，也许你能小赚一笔，但不会长久；后者则值得你持有数年甚至数十年，它们遵循指数增长模型，时间越久，价值越高。对大部分公司而言，事业的核心应该建立在那些本质的、不易变的事物之上。作者拿出日本汽车厂商的例子来说明这个观点。日本汽车制造者们喜欢关注不变的核心原则：可靠性、性价比、实用性。几十年前，人们就在购买高性价比又实用的产品，到今天还是这样，在可预见的未来，也会是如此。
当前的媒体呈现出一种过分追逐潮流和热点的趋势，尤其是随着智能手机的快速迭代和移动互联网的普及，新媒体得以迅速生根发芽，人们获得的信息越来越短平快，因为人们“没有时间”。企业和品牌把更多注意力放在营销上，一些企业，尤其是一些依靠个人或小团队获得卖点以及关注度的平台，更喜欢投大众所好，唯潮流是从。一些电商平台浮现出产品真伪问题，一些媒体内容越做越浅，一些品牌越做越杂。尽管大家各有各的“不幸”，但共性问题在于：关注点分散，偏离了核心。重拾对于核心的关注，恰恰是“做减法”的根本目的。
2．不要过早关注细节
锁定核心，是否就意味着立马敲定一切？从魏蜀吴三分天下到门口的垃圾谁去扔都规定好？作者可不这么觉得，企业和产品规划遵循逐渐深入的过程。如果在规划早期就对细节设计进行探讨和规划，会导致两个问题：一是浪费时间，方案还没定，想太多都没用；二是误导：细节考虑太多，设计稿都画完了，突然告诉我这个方向不太对？不能够。于是就沿着错误的方向继续下去。在创意工作领域，比如广告策划，创意总监最关注的不是细节，而是创意方向是否准确。广告公司的创意会议常常重复着“提出-推翻-再提出-再推翻”的过程，并且每一个创意点都不会过于详细，只要可以将逻辑说清即可。事实上，最开始推翻的点子未必不可行，最后提出的也未必就一定深思熟虑。这一过程的目的仅在于寻找客户需求、产品卖点和消费者诉求三者相交的那个“方向”。只有确认了方向，讨论创意细节才真的有意义。
作为一家网络应用设计公司，37Signals对每一款产品的打磨，都遵循这种由“粗线条”向“细线条”逐步推进的工作逻辑。作者这样描述他们在办公室的日常状态：“开始设计规划时，我们会用大号粗体白板笔而不是圆珠笔一一把想法大致描绘下来。为什么呢？圆珠笔太完美了，分辨率太高了，会让你不自觉地去关注那些还不需要关注的东西，比如如何美化底纹、是用虚线还是用实线，等等。结果让你把注意力放在次要的事情上了。”不论是公司起步，还是产品或者项目起步，在开始阶段，要操心的就是综观全局，细节之后再说不迟。同样的例子，还有举世闻名的迪士尼动画工作室。迪士尼工作室的著名绘画师沃尔特·斯坦奇菲尔德（Walt Stanchfield）“曾经鼓励他手下的漫画师们要在一开始时‘忘掉细节’。理由是：在初期，关注细节不会给你带来任何好处”。
3．永恒不变的话题：效率！效率！效率！
贾森和戴维在本书中，对于企业如何提高效率的论述，可谓深入浅出，很有参考价值。
● 提效第一招：“我请你具体点儿”
阿拉斯加航空公司为了筹划未来的新机场，在仓库里，用厚纸箱做了一个机场的实物模型，这比草图和蓝图要具体现实得多。最初的设计规划确定后，他们又在安克雷奇市建了一个小型机场原型，雇了一些人，按照机场的实际工作流程来运转，依次测试这座机场的性能。这种在现实中测试的方法，尽管可能在前期花费更多的资金和投入，但可以在机场真正建成前就找到可能存在的问题，并逐一修正。因此，项目投产后，不仅可以迅速建设，在建设完成后，返工几率也较低。
“具体”，是提高工作效率的第一步。1000个读者心中有1000个哈姆雷特，首先要让团队明白，你要的是哪一个哈姆雷特，才谈得上实际执行。在商业世界中，有许许多多抽象的报告、图表、细则出现，制作这些东西非常耗费时间和精力，完成之后却没什么人看，即刻被抛在脑后，这些抽象内容最大的弊病就是，会让人产生认知错觉，会在每个人心里都留下一个不同的“哈姆雷特”，即使大家对同一件事的理解不同，也不会有人意识到，很多人就这样带着错误的理解开展接下来的工作，其后果之严重自然可想而知。
“具体”，除了指代那些明确的标准和要求之外，另一方面，也意味着要让每个人都处在同一进度上（On the Same Page）——消除信息不对等。 电视上常常有“传话”的游戏：几个人站在单独搭建的隔间里，主持人确定一句话，由第一个人开始依次往后传，当传到最后一个人时，原来的信息已经面目全非，这也往往变得十分有趣。参与游戏的人越多，最后的信息越离谱。这就是信息不对称造成的后果。如果是游戏，有这样的效果再好不过了，但如果是在企业决策过程中呢？恐怕就会引发灾难性恶果。
● 提效第二招：设定“无干扰”工作时段
很多时候，人们并没有意识到自己工作效率不高。一通电话，两句闲聊，起身拿个快递，开一场低效的会议……很快，一天就过去了。尽管每件事情占用的时间可能不多，但问题在于，这些琐事把原本完整的工作进程打散了。
3．永恒不变的话题：效率！效率！效率！
贾森和戴维在本书中，对于企业如何提高效率的论述，可谓深入浅出，很有参考价值。
● 提效第一招：“我请你具体点儿”
阿拉斯加航空公司为了筹划未来的新机场，在仓库里，用厚纸箱做了一个机场的实物模型，这比草图和蓝图要具体现实得多。最初的设计规划确定后，他们又在安克雷奇市建了一个小型机场原型，雇了一些人，按照机场的实际工作流程来运转，依次测试这座机场的性能。这种在现实中测试的方法，尽管可能在前期花费更多的资金和投入，但可以在机场真正建成前就找到可能存在的问题，并逐一修正。因此，项目投产后，不仅可以迅速建设，在建设完成后，返工几率也较低。
“具体”，是提高工作效率的第一步。1000个读者心中有1000个哈姆雷特，首先要让团队明白，你要的是哪一个哈姆雷特，才谈得上实际执行。在商业世界中，有许许多多抽象的报告、图表、细则出现，制作这些东西非常耗费时间和精力，完成之后却没什么人看，即刻被抛在脑后，这些抽象内容最大的弊病就是，会让人产生认知错觉，会在每个人心里都留下一个不同的“哈姆雷特”，即使大家对同一件事的理解不同，也不会有人意识到，很多人就这样带着错误的理解开展接下来的工作，其后果之严重自然可想而知。
“具体”，除了指代那些明确的标准和要求之外，另一方面，也意味着要让每个人都处在同一进度上（On the Same Page）——消除信息不对等。 电视上常常有“传话”的游戏：几个人站在单独搭建的隔间里，主持人确定一句话，由第一个人开始依次往后传，当传到最后一个人时，原来的信息已经面目全非，这也往往变得十分有趣。参与游戏的人越多，最后的信息越离谱。这就是信息不对称造成的后果。如果是游戏，有这样的效果再好不过了，但如果是在企业决策过程中呢？恐怕就会引发灾难性恶果。
● 提效第二招：设定“无干扰”工作时段
很多时候，人们并没有意识到自己工作效率不高。一通电话，两句闲聊，起身拿个快递，开一场低效的会议……很快，一天就过去了。尽管每件事情占用的时间可能不多，但问题在于，这些琐事把原本完整的工作进程打散了。在畅销书《让大脑自由（Brain Rules）》当中，华盛顿大学发展生物学教授约翰·梅迪纳根据科学研究和实验分析得到结论：人脑其实是无法真正意义上“一心二用”的。做每一件事，人脑都大致遵循“提示-激活-进行-完成”的顺序，一旦中间出现第二件事，大脑会遵循上述步骤跳转到另一件事上（比如女朋友的电话）。挂断电话后，如果想要回到之前的工作中，大脑会再次从“提示”环节开始运转。很多人都有这样的经历：正在做的事被打断，想接着干的时候，得先花点时间回忆刚刚做到哪了——得花时间重新进入“状态”。这就是最好的证据。因此，设定“无干扰工作时段”就显得非常明智。
作者提议，任何人都可以在工作中定下规矩，“比如上午十点到下午两点间，任何人不得串岗闲聊（午餐时间例外）。也可以把整个上午或整个下午设成你自己的独立时段”……“你要做的就是保证这个工作时段完全不受打扰”：手机静音且扣在桌上、关闭邮箱提示、叫停会议，“唯一能做的就是闭嘴、干活”。你会被自己的生产力吓到。
● 提效第三招：学会高效开会
俗话说得好，“开会有风险，入会需谨慎”。玩笑放一边，会议作为“工作效率杀手”早已臭名昭著。然而企业不可能不开会，因此，如何更高效地完成会议就变得十分重要。 作者在这里打了一个比方——假设安排一场1小时的会议，有10个人参加。你觉得这场会议实际占用了多少时间？没错，是从每个人那里拿走了1小时，总共10小时。然而这还不算完。考虑到大脑被打断后再恢复的过程，算上“放下工作，走到会议室开会，然后回到办公室重新开始工作”这一过程中思维转换的时间，实际上会议的成本可能达到15小时。这听起来是不是很恐怖？ 所以，应该如何开会，才能尽量节省宝贵如人民币的时间呢？贾森和戴维给出了5条建议：
“会议议程”：只讨论明确的问题；每次会议讨论议题越具体越好，越少越好。
“会议目的”：得到具体可执行方案，以及确定方案负责人。
“会议时间”：上闹钟，必须在闹钟响起前达成会议目的。
“与会人员”：只邀请必须参与的人员，越精简越好。
“会议地点”：最好就在出现问题的地方开会，不要去会议室。
● 提效第四招：“三省吾身”
针对每天做的事情，问自己一些具体的问题，作者从三个角度列举了一些备选问题：
第一个角度：工作的原始动机和目的是什么？为什么要这么做？有没有发现自己正在做一些目的不明的事情？ 这是为谁做的？谁会从中受益？任务背后的动机是什么？
第二个角度：队伍小、时间紧，怎么破？现在正在做的事情真的值得做吗？ 有其他更值得做的事情吗？有什么事情会因为你手头上的工作而被耽搁了？这种方法简单吗？有没有更简单的办法？
第三个角度：是否真的从用户/客户角度出发？正在解决的确实是客户需要解决的问题吗？如果不是，当前客户感到困扰的问题是什么？
有的时候，尽管我们使劲了浑身解数，也会在某个阶段进展不利，仿佛陷入泥沼，寸步难行。例如，假设你在做一件两小时就能做完的任务，但是4小时过去了，你才完成了1/4。这时人们本能的想法是：“我绝不能放弃，我已经在这上面花了4小时了！”出现这种情况的因素很多，但此时此刻，最好的退出策略就是马上“止损”：停下来！“当你认为可以花两小时而不是16小时搞定时，这项任务是值得去做的，16个小时，你可以干大把的事情了。”另外，当一个人陷入僵局时，他的思路会变得迟钝，他解决问题的方法会显得荒谬。“当局者迷”所描述的，恰恰是处在这种状态下的人。因此，遇到僵局时，最好及时抽身。浪费的时间已经不可能追回，你能做的就是不要再浪费更多的时间。
4．无心插柳的“副产品”
每一家公司在打造自己的产品或服务时，总会同时做出一些“副产品”来。有些是内部使用的工具，有些是经营理念的汇集，有些可能就是实业生产“废料”的再利用。可以说，副产品无处不在。聪明的商人，总是善于从中发掘出隐藏的商机。作为环境污染“能手”的木材行业，现在也在出售边角废料了——锯末、碎木片以及细木条。这在过去都是白白扔掉的，现在看来，可谓利润巨大。“人们可以把这些东西制成人造壁炉里使用的原木、加入混凝土中、用做冰上加固剂、覆盖填充物、刨花板、燃料以及其他各种产品中。”再说到汽车大王福特，他曾经发现了一种工艺，能够把T型车制作过程中废弃的锯末做成炭料。由于废料量巨大，福特敏锐地发现了这其中的商机，因此，“建起了一家木炭工厂，从此福特炭业（Ford Charcoal）便宣布问世（后来被更名为金斯福德Kingsford）。如今，金斯福德仍然是美国领先的炭料制造商”。
最“形而上”且最偏重精神层面的企业“副产品”要数企业文化了。企业文化并非有人可以创造，而是自然生成的，“这就是新公司往往没有企业文化的原因”。企业文化是企业内所有成员共同行为特点的集合。“如果你鼓励人们去分享，那么分享就会成为你公司文化的一部分；如果你回报他人的信任，那么信任就会成为企业文化的一部分；如果你善待客户，那么善待客户也会成为你的企业文化。”当企业主将公司文化落实到实物，比如37Signals创始人所撰写的《实打实干（Getting Real）》，以及这本《重来（Rework）》，企业文化这一精神层面的产物就变成了可出售的、实实在在的副产品。贾森等人把这些企业知识和企业文化打包起来，最初贴在博客上，后来做成PDF文档，最后印刷成书。这个副产品为37Signa1s赚取了超过200万美元的直接和间接利润。
在作者看来，副产品是值得关注的重要方面，然而随着经济环境和商界思维的改变，“副产品”这个概念本身就发生了一些微妙的变化。在一些创意空间或实体店铺的设计规划中，主产品和副产品之间的界限正在被不断模糊和颠覆。“一切皆可卖”成为一些创意空间的宣传口径——空间内的艺术展品、摆件，甚至是桌椅、杯碗，所有的一切都可以进行售卖。而围绕着这些空间所进行的任何活动，不论是参与店面涂鸦活动的资格，还是跟拍创建过程纪录片，所有的一切都成为可出售的“主产品”。这种以实体空间为载体、被各种可能性包裹的产品集群，如同一颗星球和它周围层层环绕的物质流，不同事物间的相互连接爆发出巨大的能量。
四、创业攻坚战：推广宣传公关
1．每家公司都是自媒体
套用现在最流行的一句话：“每家公司都是自媒体。”公司要对外宣传，产品要发布，因而，有人的地方就有媒体。其实，粉丝经济和机构性自媒体虽然看上去是新词汇，但从互联网开始大规模商用之时起，就已经生根发芽了。通过Signal vs. Noise博客，贾森和戴维在过去10年里，为他们的网络应用公司培养了超过10万名的每日浏览用户，这是一个庞大的观众群体。博客上，主要包括与37Signals相关的企业和行业内容，在Geek圈里，它的影响力尤为显著。粉丝们对于这家开发在线协作工具的小公司很感兴趣，也很喜爱他们的产品。
所以，尽管如今的博客平台作为宣传阵地已显颓势，但它仍然是37Signals的粉丝们活跃的地盘。说到媒体，值得一提的是它的两个重要属性：一是信息传播，二是常识普及。贾森和戴维认为，企业在营销推广的过程中，“授人以渔”的常识普及，往往能获得更好的关注效果和黏度。传道授业能够给受众带去实在的收获，因而他们会慢慢成为你的拥趸。这种凝聚力，是传统市场策略难以促成的。在这种环境下形成的粉丝，会更加相信你的观点，更重要的是，他们会尊重你。与臃肿的大公司相比，个人和小公司更适合传授知识。
比如，霍佛勒制造厂（Hoefler Type Foundry）在自己的网站上发布各种设计样式，供设计师参考。在线C2C手工商店Etsy通过举办创业研讨会来传授其平台上的网络商家的促销妙招，以便帮助那些新加入的手工爱好者更好地出售他们的产品。加里·维纳查克（Gary Vaynerchuk）拥有一家大型酒类商店，他在美国知名葡萄酒视频网站Wine Library TV上指导人们如何品酒，每天有上万人在收看。通过知识性强的内容，不断吸引对品牌、产品感兴趣的人来关注，当黏度足够高时，销售转化率便会得到较好地提升。如果你有一家餐厅，你的收银台就是营销阵地；如果你有一个篮球馆，每一只篮球都是营销媒介。在任何公司里，营销部门其实都是一个“伪概念”——市场营销、品牌推广并非一个部门就可以独立完成的事，它需要这家公司全体成员随时随地参与和执行。“公司即媒体”的核心，也就在于此。
2．企业人格：用影视记录形式吸引人们的关注
大众乐于发掘故事背后的小秘密、小段子，尽管有时候这些根本就不是重点……但毋庸置疑，这些都是鲜活的事业、正在进行的生活、每天都在发生却没什么人知道的故事。人们对这种幕后故事的热爱，本质上起源于人类的“窥探”心理——秘密永远是具有巨大诱惑的。因此，人们热衷于电影、电视剧等描述别人生活的艺术形式，同样，也喜欢去企业的幕后一探究竟。回看过去，几乎所有有关企业日常运营和幕后故事的纪录片和影视作品都获得了不错的关注度。而这类内容对于企业推广营销有着巨大助力。只要故事讲得足够好，不需要担心没有人看。
进入企业幕后，也可能意味着发现企业的缺点。如果是在控制范围内，向公众展露自身的缺点未必是件坏事——这些缺点，和其他企业文化特征混合在一起，让企业显得更加鲜活。不完美，有缺点，这才是“人”的特征。对于当下的企业而言，“人格化经营”已经成为毋庸置疑、必须去做的事情。诚实地展现企业真实的一面，会让客户/用户感受到你的存在，并非冷冰冰的钢铁机器，或者一张没有感情的营业执照——人们会看到一个有血有肉的“人”就站在面前。
3．选择小型细分媒体合作：带来更高关注度
相比大而全、影响范围广泛的大型媒体，侧重具体领域，有一群专属读者的中小型媒体（甚至是个人自媒体）更有价值。首先，这些媒体更愿意对新兴的小公司做出反馈——发个邮件，加个微信，可能很快就有答复。其次，经由这些平台的稿件不需要经过特殊渠道或者类似大型媒体内部的层层审核，发布更便捷。另外，由于中小媒体的读者群相对细分，它们所报道的新闻故事一定是贴合读者喜好所做的精心筛选。换句话说，如果某个细分媒体认为这家公司的产品值得报道，往往就意味着它的读者会对这家公司感兴趣。
作者对于小型细分媒体的偏爱，在某种程度上符合了马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》中提到的“个别人物法则”：社会流行浪潮的发展过程是由少数几个人驱动起来的。这些人身上有很多特点，人脉广泛，对新事物好奇以及乐于传播自己喜欢的事物。“个别人物法则”的核心，除了提出“少数人可以影响多数人”的原理外，也强调了“少数人”更强烈的传播欲望和更高的传达效率。这恰好符合中小型细分媒体读者的特点。比如，在母婴类垂直社区推荐一款育婴新产品，如果觉得不错，社区里的妈妈们会很乐意向别人推荐，而且她们推荐的对象也往往是具有相同需求的妈妈帮，可谓“定点打击”；同样的产品，在大众媒体上虽然有更多的读者，但由于加入了很多非目标人群（比如二十多岁的单身汉），传播效果未必好于前者。
4．与竞争对手愉快地玩耍
一直以来，借用竞争对手的知名度做借势推广都是企业营销战的常用手法。如果你觉得某个竞争对手不厚道，你的机会就来了。尤其是当这个不厚道的对手知名度较高时，作为反对者站出来的你，会发现很快就有一拨支持者聚集在身边。“当一个反对者是标新立异和吸引跟随者的捷径。”唐恩都乐咖啡馆（Dunkin' Donuts）很喜欢跟星巴克作对。它在广告中，用“Fritalian”这个人造词汇来嘲笑星巴克产品的命名规则（Fritalian是French和Italian的合体，寓指星巴克产品命名，说不出是法语还是意大利语，什么语言都不像，让人摸不着头脑）。后来，在一次品尝测试中，唐恩都乐击败了星巴克，这可不得了，他们再次抓住机会，做了个名为“唐恩都乐大胜星巴克”的网站——网友可以在网站上发送写有“是朋友，就别让朋友喝星巴克”字样的电子贺卡。
奥迪在推广新车过程中，也曾将老牌名车品牌，如劳斯莱斯，作为参照物，将对方定义为“旧派奢华”，并自诩为“新派奢华”以吸引消费者。奥迪还在另一则广告中攻击雷克萨斯的自动泊车系统，强调，奥迪的驾驶者懂得怎样泊车，突显汽车主人的优越感。在宣传策略上，和竞争对手比较，挑战老牌厂商，对新入局者是一个很好的宣传，但切勿刻意模仿对方，尤其是在宣传以外的策略上。如果产品和经营策略也以对手作为标杆和目标的话，往往就会误入歧途。实际上，对手做得怎样，自己能否超过对手，意义并不大。一旦一家公司将竞争对手当做超越的目标，甚至“标准”，它也就把自己限制在了对方所制定的游戏规则下。
5．危机公关那些事儿
在和竞争对手玩得火热时，“反对者”赚足了眼球，而被挑战者往往被迫应战，搞不好会闹出点负面影响。如果你是那个被挑战者，是时候搬出危机公关的本事了。作者为我们总结了危机公关过程中最需要注意的三件事：
第一，危机下的头等大事：赶紧通知客户
“出现问题时，应该马上告诉你的客户（即使他们一开始并未察觉）。”在西方传统的商业社会中，一旦公司出现重大变故，比如，负面消息、重要成员变故，领导层都会在第一时间通知公司的所有客户。在美剧《广告狂人》中，这样的例子就出现过多次，比如，合伙人心脏病住院、合伙人离世、公司结构重大变化等等。对于公司来说，客户就是它最亲密的另一半。如果不能够对另一半坦诚，也就无法赢得他们的信任了。
第二，危机公关要素：透明，快速，诚恳
危机公关时，最忌讳半遮半掩、欲盖弥彰。首先，最好是有什么说什么，尤其在如今的互联网环境下，别人早已知道你的秘密，重点只在于你有没有直面这一切的态度。其次，反应速度也至关重要。不仅要坦诚，还得在第一时间坦诚。当下，大众对热点事件的关注度变化非常快，达到顶峰可能只要一个晚上，而顶峰过后往往就是迅速降温。如果公司领导层没有抓住关注度最好的时机向公众发布信息，就可能缩小信息传递范围，这样的结果，和公司瞒报信息的结果是类似的，即：很多人没有看到你“出事”后的公开态度，谣言和负面评价就会甚嚣尘上。因此，发布信息要足够透明、足够快，而且要尊重事实。一家公司是否足够诚恳，是否能及时认识到问题的严重性，是否吸取了教训，对于公司本身很重要，对于公司之外的大众同样重要。
第三，真诚的道歉不应附加任何条件
在书中，作者认为真诚的道歉有一点很重要，那就是用对方可以接受的语气表达歉意。有一种“非道歉式的道歉”，它听起来像是在表达歉意，实际上并没有真正接受人们的指责。例如，“如果让您感到失望，我们非常遗憾”，或“如果您觉得我们没有达到您的要求，非常抱歉”。这种态度的潜台词是，我并不觉得自己做错了什么，但既然你们都说我错了，看来确实有什么让你们不高兴了，那我就道个歉呗。这种道歉充满了傲慢和不情愿，往往会造成雪上加霜的后果。
五、聚焦创业阵线的基本单位：人
1．招聘开始之前：亲力亲为
说得直白一些，招聘的意义和企业的社会价值息息相关：为社会创造就业。但没有哪家公司是慈善机构，可以无限制养闲人。尤其对于初创公司来说，一人顶三人用往往是常态。在这种情况下，创始人在开始招聘之前，最好先亲自实践对应岗位的工作。一方面，这是出于成本考虑和掌握企业大方向的必要选择，另一方面，是要清楚自己要做什么，才能更好地找到做事的人。在37Signals，贾森和戴维一直没有雇用系统管理员，直到团队中的一个人花了整整一个夏天的时间去设置一大堆服务器为止。在最开始的3年里，团队中的另一个人做了所有的客服工作。在前期，这样做是非常辛苦的，但如此一来，37Signals在决定招聘时，就十分清楚自己到底需要什么样的员工了。亲力亲为之后，需要什么样的人会变得清楚明了，有些存在意义不大的岗位也露出了端倪。如果跳过亲力亲为这一步，很可能就会招来并不需要的人。招人是为了解决企业的麻烦，而不是制造新的麻烦。
2．放慢招聘脚步：让每个新人都变成熟人
对于小公司，这点尤为重要。规模不大，人员不多，每个人的作用都明明白白。这时候，如果新人不能很快地融入团队节奏中，往往就难以在产品、项目、服务的细节或决策上给出足够有价值的建议。所以，新人和团队中的其他人相敬如宾、一团和气，而没有融入公司氛围，其实，对于公司的发展未必是好事。作者用陌生人聚会和熟人聚会的对比解释了这种困扰：“如果你去参加一个全是陌生人的鸡尾酒会，就只能谈些无聊枯燥的内容，只能寒暄一下天气、体育运动、电视节目之类的话题，你得回避那些严肃的交谈或者有争议的观点。老朋友之间的亲密小聚会则完全不同。其中充满了真正有意思的话题和热火朝天的辩论。
等那晚的聚会结束后，你会感觉大有所获。”也就是说，如果大家都和和气气，意味着大家彼此不熟，不熟悉就较难直抒胸臆，较难表达出对事情或者产品的真实看法，甚至批评。后者则相反，因为大家彼此熟悉，所以敢于发表真实的，甚至针锋相对的见解。在生活中，这对于个人成长，或者在商业环境下，对于团队和产品的演化，都有着很好的推力，所以会感觉“大有收获。”那么如何找到那个“一见如故”的人呢？作者并没有给出什么灵丹妙药，但却指出了一颗“毒瘤”——那就是轻信简历。如果你发现有人一次将自己的简历投给几十家甚至上百家不同的公司，这就是一个危险的标志——他只是为了找个工作，根本不了解你的公司与别的公司有什么不同，那么，他不是你要找的人。很多媒体都在讲，“现在的求职者需要有‘合伙人’心态。”尽管不是所有人都能成为合伙人，但这种主动积极的做事态度确实有助于个人发展。而从公司角度来说，需要招聘的是一个特别的人——这个人要特别关心你的公司、你的产品、你的客户以及你提供的职位。
3．招聘那些会写的人
写作是对个人逻辑思维能力最好的系统性训练。会写，就代表会思考，并且懂得如何沟通。一个优秀的写手，其优点并不仅仅在于写作。清晰的思路能够落实到文字上，说明这是一个思维缜密、抽象思维能力较强的人。而评判一篇文稿是否真正优秀，关键在于别人阅读时的感受。如果清晰易懂、引人入胜，恰恰可以说明，作者是一个擅长沟通的人——他懂得用什么样的语言可以更好地和别人交流。除此之外，善于换位思考，懂得抓重点、砍枝节，也是优秀写作者所具备的能力。不论是什么职位，优秀的应聘者都需要这些能力。
4．试用期不可少
不论前期考虑多么缜密，面试官对应聘者印象多好，应聘者综合分数多高，最好的评估办法还是看他的实际工作情况。从公司的小项目开始，企业主可以从中观察到他们如何决策、如何提问、实操能力以及对变化的反应等等。实际工作中的行为是对一个人能力最好的反应。 在南卡罗来纳的工厂里，宝马公司建立了一条模拟的汽车装配生产线，专门为求职者提供。他们会被要求在这里操作90分钟，完成和汽车有关的工作。为了招聘职业经理人，塞斯纳（Cessna）飞机制造公司为所有应聘者提供了一个模拟高管一天工作安排的机会。应聘候选人要处理备忘录，通过电话解决客户的问题，以及处理高管会遇到的其他问题。塞斯纳通过这种方法招聘了上百人。
六、最后聊聊公司文化：小心这几棵“毒草”
1．领导层应适当放权：切勿过度监管
当公司里事事都要上报审批时，实际上就创造了一种无脑文化。“既然我不能决定什么，又何必费心考虑？都抛给领导就好。”这种事事上报的企业文化大量且持续地存在于官僚机构、国企以及一些大型民企当中。员工对待自己的工作，真的只是一份“差事”而已：做领导的左右手，领导交代什么做什么，不思考，也较少反馈建议。最根本的原因不在于个人的懈怠，而在于这种文化氛围下，思考和反馈没有任何实际意义和被采纳的可能。因此，切勿对员工事事过问。只有当团队成员感觉自己的主观能动性得到充分发挥和利用时，他们才会更加积极地参与到工作当中。土地归农民，务农才有劲头。
2．个别问题不值得立规矩
有时候，企业主会产生一种“疯狂标准化”的念头——所有没有落实到规章制度的事情都要落实，比如，上班的着装要求都必须写入规定中，明文公示。从本质上讲，不合理的规章制度“是针对一种不太可能再次发生的情况而做出的过激反应。”比如，因为一名员工把宠物带到了办公室，就出台规定：办公室内一律禁止带宠物。类似的事情往往是个例，其实，只要口头明确即可，完全不需要明文规定。有些事情属于偶发事件，并不需要通过生硬的规定来控制。除此之外，过于强调规章制度，也会令员工对企业的归属感有所减弱——越发容易产生“交差”心态，从而造成生产效率低下，最终对企业产生不良影响。
3．抄袭之殇：没有深度，只有皮毛
最万恶、毒性最大，也最难以戒除的“毒草”，要数“抄袭文化”了。抄袭是一种恶性循环。这样做的问题在于，简单地复制之后，抄袭者大功告成。没有“知其然，知其所以然”的劲头和动力，也没有对被抄袭产品的深入理解。抄袭者往往选择忽视事物底层的逻辑，也就是，被抄袭产品的设计原理，比如，具有未来线条感的运动鞋设计，不仅是为了好看，其中更融合了设计者对力学、特殊材料应用等方面的科研成果。当这样的山寨品公之于众后，面对群众的火眼金睛和复杂多变的市场环境，不论是文化IP，还是工具类产品，都会原形毕露。
此外，“如果你只是盲从，就无法掌握主动，永远只能被动接受”——你所生产的东西慢人一步，你永远在别人的阴影之后，被牵着鼻子走。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
《重来:更为简单有效的商业思维》的作者通过自己的经验，鼓励创业者一切从简，亲力亲为，尽量不要寻求第2种解决方式，以保证知悉所有流程，对所有事情都胸有成竹。并且通过亲身的例子证明这种方式的可行性。还可以，没有创业的想法，对于为人处世，有些许参考意义觉得这书有些是比较有用的， 不是很传统的书，想法也突破了传统观念，有些想法确实是很不错很经典的。比方说“关于着手去做，而不是整天想着要做什么”，“还有关于合理利用资源”等想法都是不仅仅受用与企业也同时受用于个人的。
《重来:更为简单有效的商业思维》这本书告诉我们行动比完美更重要，有了好的想法，不要以没有时间或者条件不成熟为借口。要迅速行动，推动第一个目标，然后一步步去接近目标。计划只是猜想，长远的计划是无法实现的，只能定下一个大的方向。制定下周和下个月的计划，才能更好推动任务的完成。团队管理者要在团队的月度表格里面计划下一步的工作，即使是跨度很大的工作，也要把任务分解，把时间节点标注在共享的月历上。在制定个人计划的时候，用历史数据来作为参考，尽可能进步就好了。
关注不变的因素，不同的公司总有核心不变的东西。未来不变的因素是越来越多的连接、越来越廉价的虚拟产品、越来越人性化的网络智能。削减不必要的业务，可以让公司或团队的专长更加突出。37signals的两位创始人在《重来:更为简单有效的商业思维》这本书讲的管理理念确实比较另类，有很多是跟我们平常的一些理念相反的，比如，他们说“计划就是瞎猜”与我们经常在执行的制定详细周密的商业计划不同；他们主张“万不得已不筹资”与很多企业家千方百计寻找外部资金的注入的做法相背；他们所说的“哪来的从错误中学习”推翻失败是成功之母的观念。
《重来:更为简单有效的商业思维》书中这些另类的观念，正是37signals成功经验的总结，建议创业中的人都可以读下这本书，看看37signal这样一个小公司是如何在激烈的市场竞争中生存的。遇到问题时，学学别人的经验，或许就会柳暗花明。用里面的东西来诓下属，或者面试的时候诓HR应该很不错。这本书只是将创作者的一些心得收集了起来，但是相比某些空洞的长篇大论著作而言，简单可能更容易给读者留下深刻的印象。文章很简短精辟，每篇文章1000字左右，也可称作“千字文”！每篇文章开篇图，而后文字，印象深刻！
文章内容基本上是美国大牛的主流思想，但是有部分内容有自己的独特见解，如关于是先开发出比较难的部分还是容易的部分，此思想和硅谷创业之父Paul Graham不同，Paul Graham认为应该先开发出困难的部分，让对手望尘莫及！而《重来:更为简单有效的商业思维》认为应该先开发出简易的部分，把困难抛给对手！也有些思想可能和内地公司不同，比如关于规章制度的指定，此文认为如果有一二个人违反了，只要告诉他就可以了，没必要马上立下规章制度，当有许多人犯了同样的错误，可以制定；这个应该根据情况而定，但是对于国内的私人公司估计没几家敢这么做。
虽然文字不多，给予我们思考的却有很多空间。很多情况下，我们都是定向思维，而一些专业的经管类教科书也是如此。规模效应的追求，使得企业越做越大，而这种规模造成的弊端也越来越多。放其道而行之，有时颇有成效。至于另外一些人的评论，只能这么说，也许你更喜欢那些概念性的又大又厚的专业教材，不管怎么说，除开那些纯粹的糟粕书籍，任何书，能引发书友们和创业者们的思考，都是有其价值的。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列心理学、经济学、管理学问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
计划即瞎猜 Planning is guessing，除非你是个预言家，否则那些所谓长期商业计划就是痴人说梦。你不能掌控的因素太多了：市场环境、竞争对手、客户群体、经济状况，等等。撰写计划会让人感觉自己把握住了某些东西，但实际上这都是完全不可控的。
为什么我们不直截了当地按照计划的本质来称呼它呢？管它叫“猜想”吧。现在我们就开始把你的商业计划称为“商业猜想”，把财务计划叫做“财务猜想”，把战略计划命名为“战略猜想”。现在咱们就可以不用为这些玩意儿操那么多心了。在这方面操心只能是得不偿失。
当你把猜想变成计划，就等于是走进了危险地带。做计划就是在用过去推动未来，等于给你戴上了眼罩。“这就是我们要做的，嗯，因为我们说过要这么做的。”问题是：计划和即兴发挥不会合拍。
你必须能够即兴发挥，你必须抓住每一个迎面而来的机遇。有时候你得说服自己：“我们要换个新方向了，因为现在这么做比较靠谱。”
长期计划中的时间表也纯属无稽之谈。你只有在做一件事的过程中，才能掌握更多的相关信息，没有人能够未卜先知。千万不要在行动之前就作出重大的决定。
这并不是说你应该无视未来，或者不应该对未来的挑战作未雨绸缪的准备。预防练习总是值得去做的。只是不要觉得自己必须把这些问题白纸黑字地写出来，或者为此纠结不休。大多数情况下，人们不会再去多看一眼自己长篇大论写下的计划，篇幅庞大的计划书最终都会成为文件柜里的化石。
放下你的臆测吧，现在就决定你这周要做什么，不必去管全年的计划。只要找出下一项最重要的任务，然后起而行之。在行动开始前的一刻作决定，而不是早早就预先定下某事。
你也可以跳过这个决策过程，直接上飞机走人，到了目的地再去选一件漂亮的衬衣、一个刮胡膏以及牙刷。无计划地工作看上去挺悬，但是盲目遵循不切实际的计划，后果则更可怕。
作品目录
引言篇INTRODUCTION
开局篇FIRST
新的现实 007
缷负篇TAKEDOWNS
忘了“现实世界” 011
哪来的从错误中学习 013
计划即瞎猜 016
何必壮大？ 019
工作狂 022
受够了“企业家” 025
行动篇GO
在宇宙中留下你的足迹 029
挠自己的痒处 031
着手做点什么 034
“没时间”不是借口 036
画沙为界，立场明确 038
不可能的宗旨 041
万不得已不筹资 044
你的需求没有想象的那么多 047
要成就事业，不能只是创业 049
破釜沉舟 051
轻装上阵 054
进阶篇PROGRESS
条件受限是好事 057
与其做个半成品，不如做好半个产品 060
从核心出发 062
不要过早关注细节 064
作出决定就是取得进展 066
当好博物馆长 069
在问题上少投入点精力 072
关注不变因素 074
音乐就在你的指尖流淌 076
卖掉副产品 079
立马就上线 082
效率篇PRODUCTIVITY
赞同的错觉 087
退出的理由 090
打岔是效率的敌人 093
会议有毒 096
刚刚好就是真的好 099
速战速决 101
不要逞英雄 103
该睡觉时就睡觉 105
预估的都是垃圾 107
罗列问题，不得解决 110
决策宜小不宜大 113
对手篇COMPETITORS
拒绝照搬 117
将你的产品去商品化 119
向对手挑战 122
给竞争力做减法 125
谁管他们在做什么？ 128
进化篇EVOLUTION
养成对客户说“不”的习惯 131
不要攀客户的高枝 134
头脑发热不等于当务之急 136
家用便利就是好 138
不必逐字记下客户需求 140
推广篇PROMOTION
甘于低微 143
培养自己的拥趸 146
普及知识，赢得竞争 148
效仿大厨 150
转到幕后看看 152
没人喜欢塑料花 154
媒体发布就是垃圾邮件 156
别惦记大牌媒体 158
药贩子最精明 160
市场营销不是一个部门的事 162
一夜成名只是传说 164
招聘篇HIRING
亲力亲为 167
受不了时再招人 169
放弃牛人 171
鸡尾酒会上的陌生人 173
可笑的求职简历 175
多年的无关经验 177
常规教育不值一提 179
人人都得干活 182
聘用独当一面的经理人 184
招聘笔杆子 186
高手遍布世界各地 188
试用期必不可少 190
救灾篇DAMAGE CONTROL
主动掌控负面新闻 193
速度改变一切 196
如何道歉 198
让每个人都上前线 201
深深深呼吸 204
文化篇CULTURE
文化不是由谁创造的 207
决策都是临时性的 209
跳过摇滚明星 211
员工不止13岁 213
5点准时放人 215
不要听风就是雨 217
发出你的心声 219
需要避开的词汇 222
越快越好是毒药 225
总结篇CONCLUSION
灵感稍纵即逝 229
谢谢阅读 230
附录RESOURCES
有关37signals 232
37signals的产品 233
致谢A CKNOWLEDGMENTS
