除了自身去摸着石头过河，他们还可以通过学习，从那些在创业路上走得更远的创业者身上学到经验、教训。
出生于1979年的王兴，很早就创业了，2004年他就开始和同学一块儿创业，2005年推出了校内网；2007年，他又创办了饭否网——这是中国最早的类似Twitter的网站；2010年，他又创办了美团网。
成功的经验固然值得学习，失败的教训也是宝贵的学习资料。在这本书里，你能够看到王兴和他的团队曾经做对了哪些事，又做错了哪些事。这本书不是个人英雄的颂歌，而是一个优秀的创业团队、一个优秀的CEO是如何磨砺出来的真实记录。
在美团诞生之后的三年里，王兴完成了巨大的蜕变，从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。我试图在这本书里，寻找到王兴蜕变的原因。
2009年年底，王兴准备做美团网，他在公司内部阐述了“四纵三横”理论：
在这个“四纵三横”理论的基础上，他继续阐述团购的盈利模式：互联网营销模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告
第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分享到一部分利润。
这几年的团购竞争，可以分为三个阶段。第一阶段，依靠资本进行扩张，谁的钱多谁能快速铺设线下团队，就能够拿到更多的市场份额；第二阶段，依靠商家进行扩张，谁能够拿到更多的优质商家，能够为消费者提供更多的选择，就能够拿到更多的市场份额；第三阶段，比拼产品创新以及技术水平。
CEO不可被人代劳的职责是：设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴；招到并留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金。
在等待饭否归来的日子里，为了不让团队散掉，王兴他们考虑另做项目，这才有了美团网。2010年3月4日，美团网上线。这个类似Groupon的网站，将团购的概念引入了中国。这帮做出校内网、饭否网的人，一直专注于互联网上的轻应用，这次却掉头做了一个重公司。
在团购这块小赛场上获得第一的美团网，跃上了另外一块巨大的赛场：O2O，Online To Offline，通过互联网、移动互联网将消费者和商户连接在一起，砍掉原有线下行业损耗过高、效率低下的环节。最早的O2O企业的代表当数携程旅行网。由于这两年智能手机和移动互联网的发展，以及手机定位技术、支付技术的完善，O2O迎来爆发的时代。
从校内网到美团网，王兴早期的创业伙伴们都在，现在都是美团网的骨干力量。虽然中途有的人离开过（自己创业或者打工），但是他们最终会合在美团网。美团网说起来是一个大团圆的故事，当初的创业者因为懵懂无知凑在一起，又因志趣相异而分别，最后在美团网重聚。2014年3月1日，我问王兴：“你们能在美团网重聚的原因是什么？”王兴说了四个字：契约精神！
更典型的是，他每一次创业都能引领中国互联网模仿风潮。类Facebook的校内网引领校园SNS风潮；类Twitter的饭否网引领微博风潮；类Groupon的美团网引领团购风潮。他对美国互联网的趋势把握非常准，移植到中国互联网，他做的产品也是非常出色的。
其实对一个年轻的创业者来说，他的合伙人的选择范围并不大，通常就是同学或者同事。因为这两者是平常能够高频率接触到的人，只有高频率的接触，才能比较好地了解彼此。其他关系很难建立起深厚的信任。在团队小的时候，基于私人关系的信任很重要，因为创业起步很难，一无所有，白手起家，挫折重重
王兴不参与编程，王慧文和赖斌强对此没有任何抱怨。他们知道，这是团队必须做的事，无论如何，必须有一个人不能陷入日常技术工作里。大家都埋头做技术，就没有机会关注外部世界，会跟这个世界脱节，创造出来的产品只是满足假想中的需求，也会错失可能会发生的时代的大趋势。
从2004年9月到2005年9月，项目换来换去，平均两个月一个。他们一边做一边看，很多东西做出来发现不太对，有的甚至还没做完就发现方向不对。
在互联网反思SNS的思潮里，很多人也讨论SNS到底是陌生人社交还是熟人社交。很多人觉得是陌生人社交，上网是为了认识不认识的人。但王兴他们觉得应该做一个熟人社交的网站。这就是他们做出的最重要的决策：做一个基于真实关系的社交网站。
校内网还采用校园大使的办法进行线下推广，在学校里寻找喜欢校内网的学生，任命他为校内网校园大使，给一些经费，负责校内网在该校的推广。杨俊负责校园大使的招聘，在每个学校的BBS上借同学的账号发帖，招徕校园大使。校园大使负责该校园的海报招贴、BBS发帖、QQ群里发言推广，每个新用户注册可以让校园大使获得五六毛钱的收入。
校内网和卖书的电商网站ChinaPub联合做活动——一万本书送给爱书的你。ChinaPub的书大部分是教材，和校内网用户契合。
这个时候，5Q网也搞了一个注册5Q送鸡腿的经典营销活动。校内网送书，5Q网送鸡腿，这是阳春白雪和下里巴人的对决
美团网能够在5000家团购网站里脱颖而出，杀出一条血路，是因为做对的事比别人多，犯的错比别人少。而这全基于王兴本人对团购这一商业模式的深刻洞察。他对团购的理解，在业内是数一数二的水平，这让他正确地把控着美团网的战略方向。美团网小错不断，大错不犯，才取得了阶段性胜利。
王兴当场打电话给陈一舟，同意卖出校内网。陈一舟爽快地说，赶早不赶晚，做好决定就赶紧来吧。2006年10月的一个半夜，王兴和王慧文赶到人寿大厦签下了合同。
陈一舟将校内网与5Q合并。2008年，他向软银孙正义融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网，面向全年龄段网民。2011年5月4日，人人网在美国纽交所上市，融资8.5亿美元，上市首日市值超过70亿美元。
从2004年到2006年，这段创业经历给他们留下了经验和教训：
第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
第二，快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动，在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户，没有给竞争对手留下反击的时间。
第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，让用户有了当时一流的UI体验。
第四，对资本的看法太过理想化了。
应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。
第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里，这一点得到特别地验证
王兴创业和别人不太一样，他享受创业的过程，心态平和，不是特别注重回报，更注重自己的感觉，注重这事是否具有革命性。想好方向之后，不管外界有多大诱惑他都不关心，只关心他想做的。王兴对钱看得很淡，虽然父亲有钱，但他觉得不需要
创办饭否网：开启微博时代
在华清嘉园甲13号楼2102室，王兴开始了第二阶段的创业。他的身边有穆荣均，穆荣均从百度带来的工程师廖凯、郭万怀（校内网的第五名员工，美团网副总裁，本书未采访），以及杨俊和付栋平。
在王兴眼里，Twitter这种轻便的模式，可能会重新定义互联网信息传播方式。
2007年9月，王兴开始考虑做面向白领的SNS网站的事，到底是在饭否网的基础上改，增加图片、音乐等功能，还是另起炉灶做一个新网站，内部对此也有一些争议，最后统一为做一个新网站。12月，确定不再管饭否，转型做新网站，这就是海内网，取“海内存知己，天涯若比邻”的寓意。海内网的域名花了10万元
饭否网被王兴他们再次捡起来，依旧坚持简单的交互方式。2009年年初，饭否网用户突破100万，也迎来第一个付费用户。他花费5万元做公众账号，饭否网首页留了一个位置给他，让大家关注他。
饭否团队也就十来个人，这些人是因为王兴而来到这里，因为王兴而对这个团队有感情。他们跟着王兴做事，哪怕遇到了问题，也相信能够一起渡过难关。不做这个了，肯定还会做别的，王兴不可能倒在这个地方。
与此同时，一些饭否的忠实用户在豆瓣、BBS、QQ群里坚守，等着饭否回来。在豆瓣上有一个“爱饭否”小组，每天凌晨都有人发帖：公元某年某月某日，我们一起等饭否。“网友没有放弃，我们一定要弄回来。”王兴说。
2010年11月25日，离别505天后，饭否回来了。这不是简单地解开一个IP，饭否搬了机房，更明显的变化是，饭否获得了中国经济网的投资
他在国外留过学，英文好，能够破除语言上的障碍，快速获得最前沿的信息。大部分时候他是站在巨人的肩膀上学习别人的先进模式，在本土化的基础上进行改造。他对未知的世界充满好奇，也很敏感，有强烈的探索未知的欲望，什么东西出来就马上涉猎。他习惯开上几十个浏览器窗口，不断地看，不断地研究。
总结起来，王兴本人有三个特点：
·对世界充满好奇，始终保持开放的心态学习。
·独立思考，就算做士兵，也要做明白为什么要打仗的士兵。
·长期专注于研究互联网领域。
而他内心始终有信仰，希望给社会创造有价值的东西，而不是就想赚点儿钱。这也导致了他关注的是，能够广泛影响用户，能够给人与人之间的关系、给人与商家的关系带来深层次影响的事物。
专注、好学、独立思考，让他比旁人思考得更深入，加上足够的实干精神，快速执行想法，这就是为什么王兴比别人跑得更快。
王苗对儿女的教育一向宽松、民主，充分尊重儿女意见。他希望王兴能做陈景润，专注科研，他不认为儿子有经商才能，希望儿子能读完博士。在王兴卖掉校内网之后，他还问王兴能否到美国继续完成博士学业。“他对我创业与否，不支持也不反对，尊重我的意见。”王兴说。
1998年10月，王苗和妻子到清华看望一对儿女，一家四口在“清华园”牌坊下合影。当时女儿读大四，儿子读大二。这是王苗一生中最自豪的时刻。
如果说王兴的少年时代，他的家庭给他输入了原始的商业基因，为他开阔眼界、独立思考打下了物质基础和精神基础，那么，在清华的这段校园生活则完成了王兴的创业启蒙。
清华大学里有很多协会，比如王兴他们加入过的登山协会。不过，对王兴影响最大的协会应该是清华科技创业者协会。这个协会在中国互联网历史上也是值得书写的一个协会，从这个协会里出来了很多创业者、投资人。一帮清华的天之骄子心中的一点点创业萌芽，在这个协会里生长起来。
产品经理第一个最重要的是决定做什么和不做什么，是不是有可行性。王兴是很好的产品经理，因为他知道什么东西是有前途的，这需要很有眼光，才能在很早的时候看出来。而不是做起来之后，很多人用着觉得好用，才能看出来这东西有前途。产品经理可能有些是天生的，但有些是花很长时间积累，看了很多很多东西才达到的。王兴有前瞻性，是因为他花了很多时间看各种各样的网站，达到一定的浏览量肯定是基本的要求
互联网时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色。产品出色，整个公司就赢了。
王兴是非常典型的完美主义者，对事情要求苛刻，总是高标准要求他的伙伴们做出的东西
2008年11月，安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon，这个网站的名字由“group（团体）”和“coupon（优惠券）”组合而来，以每日优惠（One deal a day）的方式为用户提供超低折扣的消费。
团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分利，团购网站也可以分享到一部分利润。
以网游角色举例，王兴将玩家分为四类：一是探索者，尽量尝试新东西，使自己的地图大些；二是成就者或积累者，不厌其烦去打仗，去挖金子，只是为了等级更高；三是毁灭者，目的是把别人干掉，游戏的快感来自毁灭别人；四是社交者，目的是在里面结识一些真人，他们进行谈话，可能跟游戏主题无关。
我问他属于哪种类型。他回答：“相对适合我干的是架构师。”
美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇用麦肯锡、投行的人，开出很高的工资，以粗放式管理快速增长；但是低毛利的美团网必须精细化管理
王兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。本地生活服务是指我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。这些领域的团购单子毛利低，因为竞争关系价格也提不上去，做起来吃力不讨好
根据公开资料，团宝网宣布其2011年全年将投放5.5亿元的广告，在央视、湖南卫视、江苏卫视、全国地铁、分众传媒、公交车体等媒体上发力宣传；糯米网则宣布投放2亿元广告；大众点评网也宣称斥资3亿～4亿元投放广告。
与其他团购网站融资之后大量砸钱做线下广告不同，美团网着重做的是网络传播。王兴没有背离他的理论，团购是SNS影响商务的模式：“我们很多信息传播是通过口碑传播、通过社交媒体来发生的。”
在其他团购网站打广告的同时，美团网在开发系统，各种IT管理系统、财务系统，招各种技术人才，以及高管，建设团队。王兴把精力花在这些上，决定了后续美团网为什么比别人走得更稳，花钱更少，效率更高。
这些中小企业原来不可能按展示付费在门户网站投广告，但是它们可以在搜索引擎，在百度、谷歌里面搜索，按照点击率付费，这样离效果近很多。所以按点击付费的商业模式的企业，通常来讲规模会比上面一层小一些，但是数量大很多。像新浪之类的门户网站，它的广告客户就那么几百家，或者在千家量级，但是像百度，它可以达到几十万个客户。所以，这5年间互联网往前走了一步，之前没法利用互联网做商业推广的企业，找到了新的商业模式。
或者说它是本地的服务企业，它的销售半径超过5公里、10公里，客户就不太可能来到这里消费。这些企业，这些本地商家，虽然规模比较小，但是数量非常多，按照国家统计局的统计，有700万家，这些企业都需要进行推广。以前门户网站帮不了这些企业，搜索引擎帮不了它们，搜索引擎虽然是按点击付费，但是这么多本地商家可能根本连网站都没有，点击量没有意义。他们不关心展示，不关心点击，他们关心有多少客人到他们店里消费，他们关心交易。
所以总体来说，只要团购市场随着时间发展不断壮大，就会达到3亿或者超过3亿人。这3个数，每次50块钱，平均一个人一年6次，总体有3亿人，这么乘起来的话，我们可以看到这是一个接近千亿的市场。所以过去一年虽然取得了很多激动人心的发展，但还只是在一个伟大事业的最最初期的开端。
美团网是提供本地电子商务的公司，我们在每一个城市会有当地本地的团队，去跟当地商家去谈，找出这个城市里最好的消费项目，谈到最优惠的折扣，然后提供给美团网的用户，美团网会员
美团网现在有更明显的本地化差别，这不光是我们个人的改变，还跟这个事情的本质有关，整个互联网的发展是线上线下结合会越来越紧密，而且接触人群也会越来越广，同刚才画的金字塔一样，开始是比较小的企业，到最后企业越来越大。人群也是一样，也是一个金字塔。互联网普及最早是从受教育程度最高的人群入手，随着时间的推移，互联网普及会逐渐下沉，在人群上会下沉
创业人分为天派和地派，之前我一直被认为属于天派，最近很多人认为我是在向地派转。其实，我一向喜欢跳出问题回答问题，我觉得并不是只有天派和地派，可能还有一个人派。
靠两条腿跑出来的市场，通常是最牢靠的。“细分深挖”能够释放的力量超乎想象。
钱要用在刀刃上。面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。而面向消费者端，线上广告性价比远大于线下广告。
美团网和王兴曾经做过的校内网、饭否网不一样，过去十多个人的团队就做了用户上百万的网站。但是美团网要做好，必须在全国设置多个分站，让数百个、数千个销售人员挨家挨户地拜访商家，说服商家与美团网合作。这类型的公司很重，王兴从没有做过这样的重公司。他的管理经验几乎为零，这恰是他的短板。
总体上，从2010年到2013年，团购一开始是以资本力量推动，资本让你迅速做大，在全国开设分站、低价做营销，占据领先的位置。其次是商家的力量，你有钱、你的人素质很高，能拿到好的单子就能卖出钱，就能做大。第三阶段才是比拼互联网创新能力。优质的商家并不多，普遍的是你有我也有，同质化得厉害。如果产品的用户体验好，后台验证购买、退款就是比你更方便，用户愿意到我这里来，那商家也更多集中在我这里。
杨锦方他们的管理方式就是，评估城市的现状和发展潜力，了解城市经理的能力，不停地换人、调动，把优秀的人选到大城市，因为大城市的竞争激烈，管理难度大，对人的能力要求更高。到2011年8月，已经换过超过一半的城市经理，团队流动率很高。
不管怎么说，来自拉手网和窝窝团的压力，让美团网士气低落，内部质疑是不是融不到钱了？同行都在打广告，都在挖人，你任何动作都没有。拿到钱也不投广告，是不是公司亏损太厉害了？
2011年7月是团购市场的分水岭。骄阳高照的资本市场一下子进入冰川时代，团购从资本市场的宠儿沦为弃儿。这里需要强调的是，团购在资本市场遇冷，但是在消费者中，团购这一消费方式的影响日益壮大。市场蛋糕越来越大，接下来就看谁有足够的人力、物力吞下这块蛋糕。
美团网和拉手网、窝窝团的竞争，可谓惊心动魄，九死一生。如果美团网没有渡过这一关，可能世界上就没了美团网。如果拉手网在2011年成功上市的话，团购市场也有可能是另一副模样。如果美团网没有拿到第二轮融资的话，也有可能看着
美团网能够抓住机会，弯道超车，是来自王兴对团购本质想得足够清楚：这是个三高三低的行业，这是个消费者第一、商家第二的行业。
双向市场的重要特征就是，一边越多，另一边就越好用，消费者越多，商家的营销效果就越好，商家越多，消费者的选择就越多。相应地，一边越少，另一边就越不好。双向市场的产品，超过某个阈值之后，就进入正循环：消费者多，导致商家多，商家越多，消费者就越多。
1969年出生的干嘉伟在美团网属于“高龄”，加入美团网之前，他是阿里巴巴B2B负责销售的副总。2000年他辞去国营单位的铁饭碗，到阿里巴巴从销售干起，是阿里巴巴67号员工。2011年7月，王兴完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于销售团队如何管理的问题，竞争对手的挖人让他烦不胜烦。阿里巴巴的投资人就建议他去请教实战经验丰富的干嘉伟。在杭州阿里的办公室里，干嘉伟告诉王兴：“长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在身上也长不成自己的肉。”
身为COO，干嘉伟负责美团网的供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊，感觉“美团网能撑到今天挺不容易的”。
12月，干嘉伟着手进行销售团队组织架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层结构：大区经理—区域经理—城市经理。在杨锦方的家里，王兴、干嘉伟、郭万怀、杨锦方四个人敲定了组织架构和负责人选。这解决了管理效率的问题，上下通达，上面的命令能够落实下去，下面的信息也能反映上来。
在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后，就是成本领先、效率领先。2012年美团网销售的方向明确了，“狂拜访、狂上单”，增加有效供给。做本地生活服务的电商，第一步是电子化，将店面都搬到网上去，用最高效率、最低成本、最不失真的方式搬上去。
干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构；在软件上，确立销售管理制度；在业务上，执行“狂拜访、狂上单”的策略。
在王兴眼里，美团网是要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多、更好、更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价，说着都理解，做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，是要靠优秀的IT技术来做支撑的
商业是竞争，你所看到的是不同互联网公司的竞争，或者不同商业公司的竞争。不过，这个世界上最大最强的竞争是战争，最激烈、赌注最大，输赢就是生死。古代的冷兵器战争，比拼兵马未动粮草先行，比拼给养，第一次世界大战比拼弹药，第二次世界大战就比拼航空母舰了，看起来比拼的东西不一样，但一直比拼的是信息。二战非常重要的事是美军有雷达，日本没有，早十分钟知道就是输赢生死的区别，它不产生任何直接伤害，这就是信息的价值。
美团网90%的销售经理都配有iPad，智能手机是100%拥有。2013年9月，美团网推出闪电上单，和商家的合同流程都在线完成，以前是要回公司填写Excel表格，连带表格和合同一起传到后台上，效率不高。
MOMA系统，是美团网手机端资源管理系统，打开它之后很容易发现周围的商家，销售可以通过操作MOMA系统，选择自己关注的重点商家，即可在系统里跟进商家。
美团网除了MOMA，还有PC端商家管理系统CRM，以及MIS系统，能够帮助销售对比出在市场中己方和竞争对手的状况，例如市场份额的变化，大项目销售量的变化。
在美团网，销售不直接跟技术部门打交道，有专门的销售支持部给销售团队做支撑，销售团队的技术需求会由销售支持部门搜集，再跟技术部门沟通。
美团网有数据分析部门，定期根据以往的经验和近期消费热点，抓取关键词，判断下一步该做什么项目。通过数据会发现，国庆前钟点房销售得好，就推出节假日通用钟点房的订单，拉动了国庆期间的业绩增长。
做线上产品的人是名校出身，要解决问题就坐在办公室里思考，有一张鼠标脸；做线下销售的，往往是大专生，在外奔波，解决问题靠嘴皮靠两条腿，有一张水泥脸。鼠标脸把鼠标做好，水泥脸把水泥做好，都不是难事，最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里，按照同样的游戏规则，朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则都玩得一样好的公司很少见。在国内，阿里巴巴B2B是线下强、线上弱，淘宝则是线上强、线下弱。腾讯更不用提，线上几乎是神挡杀神佛挡杀佛，做线下的业务就搞一个黄一个。
阿蒙森团队作为人类史上第一个到达南极点的团队会永载史册，他们获得一切的荣誉，而斯科特团队虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人记住第二名，大家只知道第一名，阿蒙森团队是第一个到达南极点的团队。所以，差不多时间出发，早一点到和晚一点到，完成目标和没完成目标的区别，就是胜利跟失败的区别
所以任何时候，太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。做到这点需要高度严守既定的纪律，在事情容易的时候，在环境顺利的时候，不要得意忘形，坚守纪律，当情况好的时候，似乎容易的时候，前进30公里，然后扎营、休息。
但事后总结，这两种做法很可能是他们最大的区别，两队人都是非常训练有素的，非常强壮的，一方面是资源储备不一样，另一方面是他们是否非常坚定地执行这个计划，不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进30公里，朝着他的目标，不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。
我们可能是第三波的互联网公司，1998年、1999年是第一波，2005年、2006年是第二波，从2010年开始我们是第三波。不说整个中国互联网这么大的领域，我们再细分一些电子商务大概也是，我们大概也是第三波。从最初1998年、1999年除了阿里巴巴以外，还有易趣或者eBay，那是第一波，到后面包括当当也是，当当是十多年前创立的，电子商务已经有两波，到我们是第三波。第二波后面有更多的，例如京东以及其他的一些垂直电子商务。
我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多的，因为都非常非常大，大家每个人，全国那么多人花的钱，一部分花在实体商品上，一部分花在服务上，它的最后规模都是上万亿。现在我们只做了14.5亿，所以大概是千分之一，这还是非常非常初级的，前面还有无尽的空间等待我们去开拓，我们同样面临一个目标，要去做本地电子商务
淘宝上卖家最成功的并不是原来线下开店开得非常成功的，相反，很多是原来没有在线下开店的，它是顺应大的新潮流，没有旧的束缚，没有门店的束缚，到淘宝开店，完全按照新的游戏规则在新的市场里做，它就做得最好。在淘宝这个例子已经非常明显，在团购行业也一样，
你不能把上市作为目标，而是应该有更坚实的目标，要服务好消费者，服务好商户，让整个企业能够健康持续地运转。所以，那个时候上市是水到渠成的事情
美团最重要的产品、最重要的资产都是人，我们希望上市的时候一方面给公司带来资金，另一方面能让大家分享这个胜利的果实。所以在去年下半年的时候，我们第一次有了全员持股计划，今年7月份，我们还会进一步进行股权激励
所以，我们要做的是做好充足的准备，我们只有储备足够的资金和一批好的人，一批志同道合非常有激情的人，我们应该在整个公司范围内，包括各个部门，去拆分，去制订好计划，不管所谓外界环境好坏，我们不依赖运气，我们要像成功的阿蒙森团队一样，像他们每天不管天气好坏坚持前进30公里一样，我们要每天进步一点儿，只要我们能做到这一点，每天进步一点儿，每个人、每个部门、整个公司每天进步一点儿，就按照我们的计划执行
契约精神让王兴身边始终站着多年的“老战友”。
小公司做起来关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观
企业创始人的价值观决定整个企业其他人对待整个市场的方式。
美团网价值观的排序是：“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。
核心价值观的渗透度越高，整个企业的人员稳定性才会越强。公司的使命、愿景，以及价值观，这些看起来是虚无缥缈的，却是团队精神生长的坚实土地。
做公司就像造房子一样，愿景是房顶，使命是地板，价值观是墙壁。核心管理人员是如何看待这些问题，是如何互相理解的，下面的人就有样学样。你认同协同、互相尊重理解是重要的事，你身体力行去做，你的下属一定也是这样。你真的重视，你就能做到，团队一定也会做到。
以身作则不是塑造企业文化的最好办法，而是唯一标准。
美团网传递给这些销售团队的价值取向是，不能靠用钱的手段，要靠团队能力获得商家，强调持续提升自己的专业能力，提升团队的凝聚力和执行力，去拿下想要的结果，强调绩效导向，绩效好就获得认可，受别人尊重。包销这种靠公司资源的手段，需要谨慎使用，对绩效考核也会有影响
团队的leader，第一，要为人正直，不能有任何把柄，不要让人觉得这人太不靠谱了。别人觉得你不靠谱，就不认可你。无欲则刚，没有人可以击破你，你做不靠谱的事，别人就可以举报你。我身正不怕影子斜，大家就认同我。第二，要一视同仁，公平也很重要，如果团队没有基本的公平，大家就不会有安全感，不会有好的团队。不可能百分百一碗水端平，但我会让大多数人充分发表意见，制定一个相对公平的制度。一个公平的团队，才能留住人，成就人。
美团网的价值观里有“诚信”一条，能够落实到细节。不仅仅依靠的是文化上的主动认同，也有制度管理来保障。销售人员拜访商家，有严格的过程管理，要满足一定标准才叫作有效拜访，不是说去商家转一圈就叫拜访了。销售人员必须填写真实的拜访信息，美团网总部有专门的部门跟踪这件事，会抽查有效拜访。销售人员必须按照诚信的方式做人，天天说谎，肯定走不远。
2013年的快速增长，源自“分享”。李嘉诚也讲过，很多人做生意恨不得把桌上的钱全部装在自己的口袋里，这个叫精明。真正高明的生意人，他会说，我赚一部分，留一部分给合作伙伴，留一部分给客户。
在过去三年中，我们与几十万的商家合作过，现在跟我们保持合作的也超过十万，这是一笔非常宝贵的财富，我们需要善待他们，我们需要利用我们的专业知识去更好地服务他们，告诉他们互联网，告诉他们美团，告诉他们O2O怎么样能够帮到他们。这是我们需要感谢商家的地方
传统的电子商务，不管是C2C，还是B2C，它其实也是线上交易，线下收货。那么我们新的O2O，互联网的部分是类似的，一样线上交易，但是我们做的不是商品的电子商务，我们做的重点是服务的电子商务，本地服务的电子商务，那么，它最重要的特征是线上交易、线下消费。O2O的两部分中，其中很重要一部分除了消费就是交易。说到交易，最简单表达它的这个值就是交易额。交易额这个事情既重要又不重要，说它不重要就是因为它并不是我们实际的营业额，并不是我们赚的钱；说它重要，是因为交易额代表你这个平台的能力，代表这个平台服务多少人。
所以，我想反复强调这一点，我们每一次花钱都是在投票，投票选择你想要支持的那个世界。那么每一次投票就是一次交易，交易额代表投票的多少，代表你影响了多少消费者，我认为这个事情非常重要。
吃喝玩乐是每个人都需要的，而今天接近一半的人使用互联网，我们有理由相信随着时间推移，随着我们服务进一步深入，所有人都可以用他们的方式，用互联网、移动互联网的方式去享受他们需要的吃喝玩乐的服务，所以这是个万亿的市场。
移动互联网在国内兴起，大约分为三阶段，第一阶段是工具，像豌豆荚这样的应用分发商；第二阶段是娱乐，这个阶段冒出了很多手游公司；第三阶段才是商务。移动端的核心是交易，一定要抓住各个关键环节。支付是交易中最核心的环节。
垂直化策略能更好地发挥媒体+电商的双平台效果。美团网的“T”字形架构中，横代表团购，竖代表垂直化应用。
企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。这是市场经济的本质，为什么资本主义是资本雇用劳动力，而不是劳动力雇用资本？创业者就是，你要干这件事，但你缺乏其他东西，你只要有能力，你就可以去寻求其他东西。回到校内，我们追求梦想，我们认为这是很大的事情，却没有控制足够的资源。光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力。
你活在这个世界上，不管是生活，还是做事，都不是你一个人做，你需要跟人沟通，不管是和同伴、同事、用户，还是客户，本质都是沟通问题。
2013年年底、2014年年初，团购市场发生了两件大事：第一件是百度全资收购糯米网，并改名“百度糯米”，正式进军团购行业；第二件是腾讯完成对大众点评网的战略投资，持股20%，由此大众点评网正式接入微信和手机QQ。唯有美团网是一家独立的团购网站（注：2011年阿里巴巴领投美团网5000万美元，属于财务投资）。
在《创新者的窘境》这本书里，作者克莱顿·克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新，公司如何应对变革时，提出了三种方法：
·收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
·试图改变当前机构的流程和价值观；
·成立一个独立的机构，在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
移动互联网商务类应用的兴起，与移动支付的成熟紧密相关。在2011年，移动支付还处于很不成熟的阶段，当时智能手机用网银会出现乱码问题，没法用。直到下半年，支付宝对手机支付才有了比较好的支持。
2012年中，美团网移动端有了爆发性增长，到年底占了美团网全年交易额的30%。2013年，王兴给美团网移动定下的目标是交易额占比超过50%，到2014年年初，来自移动端的交易额已经接近70%。
陈亮对移动端的判断是，移动不会完全替代掉PC，这些年移动增长趋势会有个红利，占比增加，最后会稳定在一定比例。即时消费和预定消费的需求都会有，PC端会保持一定规模，但是没有多大新增空间，交易额可能会越来越大，占比越来越小。
猫眼电影是美团网一款独立的电影App，用户可以在猫眼电影上查询电影资讯，预选座位下单支付，到电影院现场再使用自动出票机打印电影票，无须在电影院排队购票
猫眼电影的独立，是美团网的T型战略第一步：T的一横是主业务团购，一竖则是能够独立出来的细分领域业务。美团网首选电影作为第一个T型战略的细分领域，原因在于：电影市场消费频次足够高，用户基数大
猫眼电影同时提供信息和交易两种服务，就相当于媒体+电商，能够帮助消费者进行消费决策，哪些电影是不错的，是适合你的口味的。
猫眼和豆瓣的用户群体不重合，豆瓣上可能多是资深影迷、文艺青年，但是用猫眼的就是大众电影消费者。在猫眼上，打分高的片子都是动作片、特效片，文艺片的打分就偏低。
猫眼电影的用户分为两部分，一部分是自主下载猫眼App的，一部分是来自美团网团购的用户。美团网团购积累了数千万用户，很大部分都团购过电影。2014年2月22日美团网年会上，王兴说，美团网的电影已经占了全国总票房的13%，每八张电影票，就有一张是美团网卖出去的。
大家知道第三产业、服务业是好几万亿的市场规模，现在我们关注的、我们现在占据了50%多市场份额的领域，只是300多亿、400亿的份额，Offline有几万亿，Online只占了1%左右，在这个1%里面，我们只占了50%多，这又算什么呢？而且这个市场还在迅速增长，如果我们没有跟上并推动这个增长，随着市场的迅速扩大，我们将被抛在后面。
我问王兴如何理解CEO的职责。他回答：“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
王兴崇尚理性思考，喜欢把事物拆分到原子层面来思考，探究事物的本质，总结规律。就像中国菜谱和西餐菜谱的差异，前者说“少许盐”，后者说“2克盐”，王兴的思维方式就像西餐菜谱。
他与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都交流过，这些COO经历了公司的创业期、高速增长期以及上市期。他还求助于书本，学习通用电气的管理体系，学习精益思想，使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他学习的对象。
一个重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是加一，引进不成功是减一，一退一进，差距就拉开了。一个公司就那么多部门，一个部门引进一个老大，每次加一分，事情就结束了。
2011年，除了负责在线营销的陈敏鸣，美团网还相继引进了财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛、COO干嘉伟。原在美团网的人强烈感觉到，每来一个人，美团网就上一个台阶。
美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。目前，美团网的技术团队150人，是花费3年组建起来的。这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准，整个团队会越来越强。
CEO要判断并告知，什么是最重要的，使命是什么，价值观是什么，再授权给人去做决定。若是下属迷惑、搞不清楚方向的问题，就由CEO做判断，确定朝哪个方向走。
CEO用什么样的人，就能听到什么样的建议，靠谱的人就是靠谱的建议，这样CEO就能解放出来，有更多的时间去关注更重要的事、未来的事。如果是不靠谱的人，那CEO就得忙死了，要么他背着CEO做很多不靠谱的决定，要么他整天来问这个该怎么办，那个该怎么办。
在销售这块，干嘉伟的做法是动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。可这样的做法在产品、技术这块是行不通的。王兴需要制定一套被普遍接受的体系，最后得出的结论是，制度清晰，奖惩分明，激励到位，惩罚公平。
在这个形势下，我们的重点不是去判断对手的某一个具体动作，重点在于我们自己做什么，宏观和微观都要做得好。微观就是，需要每个部门、每个岗位、每个人都保持非常进取、学习的状态，尽力做事。在宏观上，需要审时度势，尽量团结可以团结的力量。