- 产品经理的入门心法01 - 朦胧的用户，懵懂的你
- 产品经理的入门心法02 - 如何描述用户？
- 产品经理的入门心法03 - 成也需求，败也需求
产品开发和运营过程中，每天都会遇到各种各样的问题。
有些问题，可以借助用户研究来帮助解答，有的则不行。先搞清楚病症和药方，才好对症下药，不然狂吃感冒药，也是治不好抑郁症的。
提示1：本文不涉及「如何解答」
提示2：用户研究不「直接」解答，而是「帮助」找到答案
不同阶段的问题
产品的生命周期，无非「生、老、病、死」几个阶段。
生
产品从 0 到 1 的过程。
对初创公司而言，这是生死攸关的过程。大公司是在执行已被验证的商业模式，初创公司是在探索未经验证的商业模式。这个阶段的未知和不确定性太多，其中有几个重要问题，可以通过用户研究得到辅助决策信息。
1.用户定义
你的产品为什么样的用户提供服务？第一步，需要给出核心用户的假设。
回顾「产品经理的用研手册02 - 你真的懂用户吗」一文，我们知道，用目标和行为划分用户类型最为有效。然后，可以通过拆解用户不同层次的目标以及典型场景，来描述目标用户群体。
2.核心价值和解决方案
产品能否成功，核心中的核心就是：为用户提供了什么样的价值？
微信为什么成功？因为在移动场景快速普及的时候，它提供了联系人、信息、服务的 即时可得性。
初创产品，最需要打磨的就是这个核心价值点，而不是品牌、不是界面。需要从有产品想法的开始，就去思考什么样的人是你的目标人群。
来看看这个视频：
中欧教授龚焱：初创公司为什么会失败
视频中反复强调的一点，不要假设用户痛点已知；不要假设产品解决方案是正确的。
通过自己的圈子、社交网络，以及去到所假设的目标用户集中的地方，找到对产品原型感兴趣的人，了解他们被哪些点所打动，他们的目标、困惑，他们的生活状态。然后判断这个价值是大是小，你能多好地提供这种价值。
在产品初期，人群越明确，提供的解决方案越具体，资源越容易集中。
下面进入栗子时间。
假设我们要做一个产品，帮助大家解决这个问题：
减压放松
听起来这是个不错的价值点，谁不需要减压放松呢？不过，减压放松的方式有千万种，听音乐、蹦极、发呆、看书、泡澡、买买买…… 人在不工作的时候，可能做的 80% 的事情都是为了放松减压。所以，只是说放松减压，这不是真正提供给用户的独特价值。
那回到现实，我们不太可能承包一个公园去做蹦极，做个 App 还是可能的，于是解决方案变成：
放松减压 App
抱歉，并没有什么改进，只不过承认自己做的是一个 App。
这时候，我们尝试把人群假设、需求假设、使用场景假设、解决方案假设（产品形态和平台限制等）、体验假设加入进来，就可以这样描述：
针对工作、生活节奏快，容易产生心理不适和问题的人，提供一个遇到高压场景前缓解压力的手机工具，帮助他们快速放松，更放松而专注地面对挑战。
又或者是
针对压力大、身体不好而有睡眠障碍的人，提供一个睡前自助式的催眠音乐播放工具，帮助他们更快更容易进入睡眠状态。
是不是清楚多了？找到符合这些描述的用户，跟他们深入聊一聊，让他们看看产品原型。
不过你可能有点担心，这样会不会局限了产品的规模？别贪心，在前期，先做好最有把握、定语最多的这个细分市场。站稳脚跟后，再慢慢地通过丰富产品线，把定语们一个一个去掉。
3.产品市场前景的评估
这一步很难做，不确定因素太多了。有一些可供参考的思路：
- 找到对初始产品最热心、付费意愿最高的人，分析他们的目标是独特的还是普遍的；
- 找到对初始产品态度冷淡的人，问问他们为什么不感兴趣，分析这些原因是否普遍，改变成本有多大；
- 聚合和总结最典型的使用场景，频率多高，是否是一种未来的趋势，是否容易受其他因素影响而变化；
- 如果想要触达一定规模的用户，主要方式有哪些，成本如何。
老
「老」在这里的含义是成长，growth。这是一个产品经理职业生涯中最常处在的阶段。产品成长，意味着用户数量、影响力、收益的增长。如何帮助产品成长，是产品经理最重要的职责。
-
满意度
在提供核心价值的前提下，不断提高用户满意度、扩大影响力，是产品增长的正道。
测量用户满意度，研究影响满意度的因素并持续改进，是用户研究的核心课题之一。
-
活跃度
光满意还不够，得常来呀！什么样的产品让人流连忘返，爱不释手？什么是用户参与产品共建、内容贡献的最优方式？这些都是用户研究关心的问题。不同类型的产品，活跃因子都不一样：
- 工具性产品，可能是在使用时的快感，达成目标的成就感
- 内容型产品，可能是能让人发现更大的世界，或者更好地了解自己
- 电商平台，多快好省，挑花眼才是乐趣
- 社交产品，不论多独特，都能找到臭味相投的一群，不再孤单
不同产品，基因不一样，脸面自然也不一样。没有一招鲜吃遍天的绝技，必需根据行业和产品形态，深入到一线场景中去。
病和死
「病」是指产品遇到了生死攸关的问题。最明显的例子莫过于用户大批流失、收入等核心指标持续下降。这个时候就要认认真真地研究「为什么」了。
人总有一死，产品也是。数码相机取代了胶卷，智能手机取代了功能机。或趁早转型，或理性地对待沉没成本，也是产品经理可能会遇到的课题。
收敛型问题和发散型问题
用研为解答问题提供两种类型的信息：诊断类信息和理解类信息。
收敛型问题
这种问题一般可以客观地描述出来，有唯一的答案，常用「是什么」的方式表述，比如：
- 用户的行为路径是什么
- 有两个选择，喜欢 A 还是 B
- 某个数据怎么样，比如下载量
- 竞品的表现如何
用研可以为收敛型问题提供诊断类信息。常用的方法包括：数据统计，问卷，竞品分析等。
收敛型的问题，需要有足够的定量数据支撑。如果现阶段团队不具备一些技术实现能力，比如
- 数据埋点和统计的能力
- 发放和回收网络问卷的能力
- 上线不同测试版本并且比对数据
那么期望通过用研回答这些问题，是不现实的。
发散型问题
发散型的问题一般没有唯一确定的答案，需要通过丰富的上下文情境信息，启发对问题的思考，获得洞察。这类问题常用「为什么」和「如何」的方式表述，比如：
- 如何定义需求
- 如何定义目标用户
- 为什么数据没有达到预期？
- 为什么用户在这里遇到问题？
- 为什么对产品不感兴趣？
用研为发散型问题提供理解类信息。常用方法包括：深度访谈，焦点小组，其他的特定活动如卡片分类等。
对于发散型问题，最好留有充足的时间，用来收集丰富的定性数据，因为定性数据必需深入接触到个人才能获取。如果你期望
- 两天内获得充足的定性数据
- 通过样本有限的定量数据，做出确凿的诊断
- 自己不参与分析，通过执行研究的人给出答案
那都是不现实的。因为定性研究的周期天然较长，目的是在充分的理解中产生洞察，而不是客观诊断。
很多人会质疑用研的有效性：一场 8 个人的焦点小组就能决定产品决策吗？
当然不能，因为这种形式收集的是情境信息，让决策者了解问题的方方面面，帮助他们产生洞察，最终做出合理决策。洞察来自于人的解读，而不是对数据的呈现。
在求解问题之前，先问问自己，这是什么类型的问题？属于产品发展的哪个阶段？是发散的还是收敛的？需要什么样的信息辅助决策？适合用什么方法收集数据？
下一篇开始，我们介绍最常用的四个用研「招式」。
场景化设计系列：
- 场景化设计系列之一：转型之痛
- 场景化设计系列之二：新战场，新地图
- 场景化设计系列之三：动机分析
- 场景化设计系列之四：场景化设计六步法
