企业家对精益的误解
作为一个精益人，在圈子内以及在企业内会听到有如下声音：
1、精益生产前期实施有效果，但后期会反弹。
2、咨询师来企业实施项目实施后效果好，指标漂亮，但老师走后，反弹回原来样子，咨询师都是忽悠人的，做精益生产的都是骗人的。
3、精益办内部推行精益生产，刚导入时，我们的upph提升多少,WIP降低多少，数据都很好看，但是，但年终财务数据体现不出来，老板就开始质疑精益生产。
4、做精益生产前期花了好多钱在硬件的改善上，现场、机器效率有很好的提升，但最后实际上现场还是很多的在制品，很多的品质问题，很多的不配套，成本还是那么高，投入那么多钱搞精益生产还是如此，觉得精益生产不适合我们的企业。
总而言之，精益生产给我们的企业家的感觉就是：
1、骗子、忽悠、骗钱。
2、精益生产不适合我们中国企业。
精益生产的本质
看到这里，作为一个精益人，我觉得好悲哀。精益生产在日本，美国德国等外国都应用得非常好，这说明这是非常好的管理模式，那为什么在我们国家，成功的就那么少呢？
我们也可以在圈内听到好多的解答，员工不坚持，员工不懂持续改善的道理，员工不执行，执行力差。
很多人把反弹的问题都归结为员工的问题，这个时候就大搞执行力，大搞稽核，谁没执行就罚谁的钱。这个时候，员工很累，觉得被压迫，不反弹才怪呢！
其实归根到底是由于我们的咨询师或者精益办的，是在用推行的办法在导入精益生产。
首先，我们先回归精益生产是一套什么样的管理方式，我们可以回归精益思想的五大步骤：识别价值，识别价值流，畅流，拉动，尽善尽美。
由此可知，精益生产的本质是以价值为导向的拉动式管理系统。
以推动式的方法导入拉动式的管理系统
但是我们回想一下，我们是怎么导入精益生产的？
方式好多，而且也会根据企业的情况有所不同，但很多都是先导入工具或者硬件改善，最常见的就是导入5S和TPM。
回顾一下我们是怎么导入的？
以5S为例，我们都是有一套完整的推行方法，完整的推行手册，首先要成立5S小组、制定5S目标、形成一套检查的标准、定期检查、根据检查完的结果进行奖励和罚款……
我们推行5S都是按照一定的套路去推行的，而且还是按部就班地推行。
看到了吗？我们现在的老师在做项目的时候只会“推”，所以我们叫“推项目”，我们原来的方法都是围绕着“推”，这时，我们就是以一套推动式的方法来导入一套拉动式的管理方式。这个非常可笑，也是我们老师经常犯的错误。
我们的老师自己也没有体现拉动式的管理方式，说明我们的老师也没真正理解拉动式管理方式，推动式的方法，一搞不好，就变成了压迫。
如果是推动式的方法，我们会去培训员工，跟员工灌注5S怎么好怎么好的，然后按推行步骤去制定一套5s的管理办法制度，制定一套5s的规范，制定5s的检查制度，然后命令员工按其执行。其实这个时候我们的员工很可怜，我们的员工就这样被我们的老师给“强奸”或者说“强暴”了。因为我们的员工不知道推行这个有什么好处，这时候，员工就会抗拒做改变，即使做改变也是受上级的压力才去执行，由于员工没有理解做5S对他们来说有什么用，老师走后，员工就不做了，反弹了，因为他觉得这东西对我来说没用，我要产量，我要效率。
我们都知道，哪里有压迫，哪里就有反抗，这样，项目怎么会不反弹呢？所以，我们的老师不要太骄傲，我们的项目有没有做好，不是看在企业的时候结案的指标有多好看，而是看我们老师走了以后，企业还会不会反弹？
一个项目做得好，评价的标准应该是老师走后，效果不反弹，甚至是效率比老师在的时候还要好！这怎么能做到呢？
建立拉动式的管理系统：三力精益系统
这时就要回归到前面所说的，精益生产的本质是一套以价值为导向的拉动式管理系统，那我们在导入项目的时候也用拉动式的方法进行导入。具体怎么做？
这时就需要导入一套能让企业以价值为导向的拉动管理系统，我总结为三力管理系统，建立驾驭组织持续变革的领导力，建立引导企业改善创新的拉动力，建立驱动员工自主管理的内驱力。
