任正非 “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”。你们要好好看我那四点声明：
第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；
第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。
第三是技术层面的，
第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。
任正非说，人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
3个人干5个人的活，发4个人的工资？这个模式能落地执行吗?先来看几个问题：
所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。
薪酬制度运用不当，执行力度不够，导致人才流失、员工积极性不高等问题。
3个人干5个人的活，发4个人的工资？简单执行会遇到什么问题：
道理看起来很简单，很多企业就开始按“3个人干5个人的活，发4个人的工资”；思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。
看起来，是双赢！
刚开始员工很开心，毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等，老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。
事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。
问题出在哪里呢？
问题在于不是先想着分钱，而是要先衡量工作量。
“个人干5个人的活，发4个人的工资”；最重要的一个字是“活”字。
“活”就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
工作量多员工的收入就高，当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作，如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
案例：一个收银员为什么也会拼命地干！
某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？
下图片是这个收银员的产值量化薪酬（PPV）方案：
这个方案将收银员的固定薪酬改变为产值量化薪酬（PPV）模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。
PPV实施之后发生哪些变化？
1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电话响。
2、顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。
3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。
启示：
如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！
提升人效，首先要打破定编定岗，应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来，不应该出现员工一天工作8小时，真正工作时间却只有3-4小时，建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体操作如下：
由于二线员工的工作具有以下特点，所以，固定薪酬几乎成为首选的薪酬方式：
（1）工作烦琐、细微，无法量化（量化成本很高）；
（2）工作范围、工作内容经常变动，缺乏规律；
（3）工作难度、强度的衡量没有可参考的标准，无法价值化；
（4）临时性的工作项目多，处于被动性的工作地位，无法高效管理。
由于多数采用固定薪酬模式，同样带来很多问题：缺乏工作主动性与积极性，喜欢攀比工资高低，不愿意承担责任，忽视工作结果，工作配合性很差，只做分内的事情……
固定薪酬模式，是很多中小企业人效低下、执行力差的一个重要根源。同时，也扼制了人才的成长动力，不能将人的潜能与价值充分挖掘出来，极大地浪费了人才与人效。
岗位薪酬设计应基于个人产值、价值的薪酬计算模式。强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
产值量化薪酬（PPV）设计的三大原理：
（1）多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就应该相对越高。
（2）一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的作用。
（3）复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
产值化管理中的一些名词解释：
实产值：直接创造企业收入的产值。如销售、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
产值量化薪酬（PPV）的设计步骤
第一步，分析：岗位重点分析，工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。
第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。
第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。
第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。
第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。
第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。
第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。
第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。
产值量化薪酬落地感触
一家企业主说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。因为各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。
产值量化薪酬落地效果
某广告印刷企业原有员工106人，通过实行产值量化薪酬模式，在企业销售额略有增长的情况下，仅用员工34人，员工人均工资增长50%，企业利润大幅增长。
某品牌大区经销商，二线岗位员工9人，月薪合计约3.1万元。通过实行产值量化薪酬模式，二线岗位员工工作量不变仅用2名员工，月薪支出8400元，光工资一项每月为企业节约利润2万余元。
对此，您有更好的建议和看法？欢迎评论、交流（请留下你的足迹）；欢迎添加下面小编，曾老师个人号，保持更紧密交流
运营作者｜ xcjx5200 (个人号）
职位｜薪酬绩效咨询师
【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！