《战略思考与执行》的一些笔记

战略从来都是这样的

我参加的求橙梦想班（ 为了自己学点东西，做了个“求橙梦想班” ），前段时间请了阿里总参谋长曾鸣的前助理，有邻联合创始人朱亮来做了一个有关“战略思考与执行”的交流，记录了一些有趣有用的点，分享给大家。

1. 战略思考的本质是“从未来看现在”，即终局思维，但多数人更擅长从现在看未来。比如2010年左右，淘宝应该怎么打？思考10年后消费者网购的终局，是C2C平台主流、B2C平台主流，还是根本不会出现一家独大的局面，而是有一堆小的B2C？没人能做出肯定的答复，于是，淘宝做了一个极其大胆的动作：一拆四，变成了淘宝（C2C平台）、天猫（B2C平台）、一淘（购物搜索，盖在各种B2C之上作为流量入口）、共享平台（可以共用的基础设施）。这种大赌大赢的做法一直是阿里的特点，需要的前提条件非常多。

2. 2000年以前，阿里最早期，马云心中只有三个关键词和努力方向——WTO、互联网、中小企业，这个视野和认知已经很不草根了，于是，两三年间做了100多个产品，最后才收敛到B2B的几个核心产品——网站（Market Place）、诚信通（内贸会员）、中国供应商（外贸会员）。

3. 2003年，马云坚定的进入C2C，做淘宝，一个原因是孙正义和他提到ebay，在我看来，还是视野与认知、信息高地，虽然当时很多人反对（主要理由是B2B刚盈利，还不稳，不宜这么早扩张业务），但还是做了。

4. 也是很早的时候，阿里的战略团队分析出电子商务的达摩五指：信用、MarketPlace、搜索、支付、工具。虽然不知道具体做什么业务，但心里一直记着，后来收购Yahoo，做独立搜索，把支付宝从淘宝独立出去，做阿里软件，无一不是在践行。

5. 2005年合并雅虎中国，给出了很多股份，但Yahoo给阿里的贡献并不是已有的业务，而是以下三点：人才，对搜索的理解（让淘宝可以从容面对后来的海量商品），对广告的理解（淘宝终于找到了现金牛）。

6. 2008年（？）左右，阿里开始出现基础设施和生态圈的思维，有了开放平台、API的理念，很多事情不用自己做，而是引入其他角色一起玩，典型应用有淘宝的开放平台，不再自己做软件来给卖家用。

7. 阿里软件的全程，我是亲身经历的，先试工具（CRM、进销存、财务……）然后做SaaS平台（需要双向搞定买家和卖家，很难），最后落地到为淘宝卖家服务（只需要搞定单边的ISV独立软件开发商）。当然，这只是一部分，当年阿里软件也是一拆三了，有一部分去了B2B为中小企业做增值服务，有一部分变成了阿里云。

8. 阿里妈妈的经历类似，开始空对空做双边市场，太难了，后来服务淘宝卖家（相当于广告的买家）。

9. 再说说终局思维，阿里在大约10年前开始认为，中国电商终局和美国会不同，因为基础设施的不足，这些补齐的角色可能是一家通吃，而不像美国那样，支付、物流等各领域有各自的巨头。

10. 2009年，开始做阿里云，意识到云计算和数据的重要性，去IOE轰轰烈烈，曾鸣为此研究电力发展史（发电机、电网、电器……这些模块，到底哪个到了终局是最重要的模块，貌似是电网），另有一个判断——公有云 > 私有云。

11. 阿里云的早期，解决了一个很落地的痛点——淘宝的那堆机器在夜间的计算能力富余，很浪费，于是给动漫公司做渲染。很精准的切入点，扩展到B2B当年找的切入人群也很有意思——广交会门口，进不了门的人。

12. 战略会开完了，马上要做三件事：人才盘点、组织架构调整、绩效考核设定。

13. 最后，如何培养终局思维，有三点：更大时空范围的思考；独立且本质的思辨；高人指路、站在时代前沿。

14. 最后的最后，送一个金句：不谋全局不谋一隅，不谋万世不谋一时。

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iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人是产品经理》、《淘宝十年产品事》、《人人都是产品经理2.0》，现在做创业者服务，『良仓孵化器』创始合伙人。