2019-02-16 读某书有感（续1）

读书笔记

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培养员工的理想方法是引导还是推动

怎样使员工保持完成业务的高度积极性

怎样把自己的想法渗透给全体员工

为员工着想，率先垂范，同时坦诚相见

首先前提条件是自己需要达到值得大家尊敬的水平，如果自己不能被其他人尊敬，那么直接去和别人讲理念，会被瞧不起的，觉得你在吹牛。而怎么让大家尊敬呢，不断学习，自我提升。自己的专业能力未必是最强的，但自己为人处事的方法需要让大家都信服。

老爷子提出了率先垂范，是要让大家都能以身作则，经营者最能吃苦。这貌似又和当下的管理理念有冲突了啊。我们都在说要“放权”给员工，那如果我什么都做，不留给员工表现的机会，那还要他们干嘛呢？这里貌似是一个悖论了。这里我的理解，是工作态度上的以身作则，要有担当。在计划管理，人员管理方面，花更多的时间和精力。多和部门员工以及其他交叉部门的同时沟通等，而并非是要事必躬亲。信任大家其实就等于是一种放权。

对表现好的，不吝惜表扬；对表现不佳的，当场指出；同时如果被别人指出有问题，也要坦诚的承认自己的错误并承诺改正。

这里老爷子举了个很有趣的小例子。当年给美国的高管讲自己的经营学习的讲座时，美国的管理人员都不明白他的意思。工作不为了钱，难道为了共产主义么？不符合美国的价值观。所以讲座还没开始，场面就差点爆炸了。于是老爷子把自己的京瓷哲学掰开揉碎给美国人细细讲解，之后鬼佬恍然大悟。

举这个例子想说明什么呢？说服员工的理念，必须是要能引起员工的共鸣，使他们愿意共有的东西

怎样培养干部

用哲学打造经营者的分身

企业规模一大，就无法看清全局。

看前面的这些内容，老爷子一直在强调要把自己的经营哲学灌输给所有人，只是为了当大家都接受它，提高公司凝聚力么？其实不然，目的是将员工变成自己的分身，或者说，将高度认同这一哲学并持续付出努力的员工变成自己的分身，这样的话，能够迅速地培养出一批精神高度统一的管理层。

传授哲学的目标是为了培养“经营者”。

其实国内也一样，华为不也是么。高度认同公司企业文化的，并且愿意付出超过常人努力的员工，他们获得的回报也非常高，并且有更多的培养机会帮助他们走向基层管理岗位，然后再一步一步向上走。这也是华为这么多年能一直保持高速发展的原因之一。最近几年，公司富了，没有当年的拼搏精神了，所以各种各样被最近二十年高速发展掩盖的问题也慢慢出来了，但华为提出的重点奖励火车头任然是稻盛和夫老爷子这种人才选拔的一种最接地气的实现方法。

公司的发展过程中，随着规模的变化，对人才的选拔主要是通过 外部招聘 & 内部选拔来实现的。外部招聘的话，由于咱们国内公司的企业文化差异太大，所以有可能会出现水土不服的现象，而内部选拔的话，则可以避免这种情况，但是有可能出现找不到合适的人来胜任这一岗位的困境。那么是外招，还是内部培养呢？哈哈，这是一个纠结的问题。 这个问题暂时没去想，现在不属于我需要去思考的问题。

组织的划分

组织可以划分为可看清核算的最小单元，这里其实是老爷子另一本书《阿米巴经营》的核心内容了。这块没怎么研究，以后看了书再说

授权 VS 责任

权力 和 责任是相辅相成的。不要因为“授权”这两个字而去授权，授权的目的是为了让其他人负起责任来

部分管理书里面，说到要信任下属，不要过于频繁地介入被授权的员工的工作中。又有一些书说，将工作授权给其他人后，需要定期监控这个事情的过程，保证整个过程不出现偏差。这里就开始抓头了，我tmd到底听谁的呢？

其实这两种说法里，都有个隐含的前提没有说清楚，要整理一下。

信任是怎么来的？信任是一次次的尝试中逐渐建立的。就像你不会一次性相信他人，别人也不会一次性对你产生信任一样。

如果你是一名经理or主管，第一次把某个工作交给一名平时不是很熟悉他能力的下属，小A去做的时候，你会完全不管过程只看结果么？一般的做法是监控事情的进度，如让他定期向你汇报进度，以及遇到的困难等。当这件事情做完并取得了预期的成果后，你们之间开始建立一些信任了。下一次类似的事情，同样交给小A，你会减少过程的干预，再下一次的话，也许你就不闻不问了，在规定日期等结果就好了。

这就是一个逐渐建立信任的过程，然你对他的信任仅限于：小A能完成某事情，我信任他。但如果下次有个比这件事情更加困难的事，你这个时候需要重新和他建立信任，长期以往，你知道哪些事情是小A能得心应手处理的，这些事情你可以放心地交给他；哪些事情是他能力暂时还不够的，需要其他人辅助，或者他无法应付的只能交给其他人来处理的事情。

这才是信任的过程，信任是在能力的基础上，逐渐建立的。

因此上面提到的两种说法，都对，都有某种具体的场景来支撑，但对于个人，具体情况具体把握好了。就像之前的一句话

所谓的领导力，其实就是随机应变

OK，今天先到此为止吧，哈哈

如何处置不称职的资深干部

如何对待不称职的经营人员，以及如何对二把手授权

经营者应该发挥怎样的作用

董事挑选的基准是什么

社长应该注意的事情是什么

怎样建设充满价值感，充实感的企业

接班人的选拔基准及正确的接班方法

作为第二任经营者，怎样做好事业的整改及继承

为创业者不肯充分放权而烦恼

关于经营家族企业的方法及公司分化

兄弟经营的企业如何继承事业