作者介绍
（1）拉姆·查兰（Ram Charan）《执行：如何完成任务的学问》作者，在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。查兰在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院最佳教师的荣誉称号。查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer 2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。
（2）拉里·博西迪拉里·博西迪（Larry Bossidy）《执行：如何完成任务的学问》作者，是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991～1999年担任联信公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司；2001年他再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁。 博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。 博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他在通用电气公司从事过管理和财务工作。他曾先后担任通用电气信贷公司（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979～1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981～1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984～1991年7月）等职位。
作品简介
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。本书通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
作品序言
PREFACE中文版序过去20多年，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20多年的时间里使中国经济实现了近两位数的增长，并使这个国家城市和农村地区的经济得到迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。 但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。 在企业界的多年经历使我们得以目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。 这也正是执行的关键意义所在。
媒体评论
除了孜孜不倦的钻研，令广大管理者更为钦佩的是拉姆·查兰对企业管理的深刻见解。拉姆·查兰热衷于解决企业问题，通过直言不讳的追问，他总是能够找到并解决问题，帮助因循守旧的管理者改变思路。更准确地说，企业向他寻求帮助是为了学习管理智慧而不是单单寻求某种咨询服务。
——《快速企业》
拉姆·查兰是一位智者，敏锐的商业嗅觉和深入的分析使他成为当今指导企业成功发展的一派宗师。
——《财富》杂志
当今商业世界当之无愧的咨询大师。
——《商业周刊》
拉姆·查兰的话语犹如《财富》百强企业总裁的圣经，此言非虚。自从30年前弃教从商，决定为企业发展做些贡献，他在咨询行业的成就已经无人可以与其比肩。拉姆·查兰擅长把复杂的问题简化成最基本的要点，然后一一加以解决，不像很多伪大师一上来就故弄玄虚，无所不知。
——《经济时报》
世界著名商业思想家。
——《信息周刊》
权威评论
非常感谢您参加董事会论坛系列活动，您的评论、观点和丰富圣验保证了活动的成功。我们得到了非常积极的反馈，很多参与者表示这是有史以来最好的一次论坛。没有您这样富有经验和备受欢迎的演讲人，我们的活动肯定不会如此成功。感谢您的精彩演讲，感谢您帮助我们成就了这次世界级盛事。
——杰夫·柯文，《财富》杂志主编
您在领导力培训课程中的表现只能用一个词来形容——太精彩了！在我管理公司21年的生涯中从未见过团队如此齐心协力，斗志昂扬和乐观积极，是您教会了我们如何执行。
——盖瑞·加菲尔德，普利司通美国公司首席执行官兼总裁
精彩绝伦！非常感谢你的启发，教会我们如何去执行！
——J.P.Moery，美国商会副总裁兼首席审计官
一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。
——杰克·韦尔奇
如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。
——迈克尔·戴尔，戴尔计算机公司总裁兼CEO
本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者借鉴。执行是关键，本书清楚地向你解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程(人员选育、战略制定和运营实施)整合到一起的。——L.R．雷蒙德，埃克森石油公司总裁兼CEO
如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这正是本书讨论的核心内容。本书为那些希望将计划付诸实施的管理者提供了非常实际的建议，值得一读。
——拉尔夫·拉尔森，强生公司总裁兼CEO
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！
——杨元庆，联想集团董事局主席
核心内容
《执行》的副标题是：如何完成任务的学问。《执行：如何完成任务的学问》这本书的中文版总共261页大约21万字左右。小编会用大约10000字转述书中精髓，再用1500字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《执行：如何完成任务的学问》。长期以来，“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人还是政府官员，谈到战略规划和任务实施，一定会再三强调“执行”。他们认为，“没有执行，一切都是空谈”。
柳传志在为本书作的专文推介中说：决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员和运营流程是核心的三个决定性要素，而将三者有效结合的关键则在执行。同时，与传统认识不同的是，有效执行是需要领导者亲力亲为的系统工程。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。“执行”为何如此重要？什么是“执行”？究竟如何才能打造高效的执行体系？作者通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业层次的执行，即企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，本书将一一呈现。
一、为什么需要执行：执行是目标与结果之间的桥梁
这是一个真实的故事。一位CEO说：一年前，我从各部门抽调人员组织了一个团队，举行了两次会议，建立了工作标准，制定了一整套完整的规章制度，还请了麦肯锡来帮助我们。每个人都了解并认可这项战略，都了解阶段性的目标和自己的任务。团队成员是行业中最出色的，并且得到了充分的授权。激励系统非常清晰，且每个人都知道奖惩标准。工作的时候，大家都充满力量，信心十足。但是，一年过去了，各项目标均没有实现！华尔街不相信我们了，董事会也对我失去了信心！可是，我们怎么会失败呢？
这样的故事很多，朗讯科技、英国航空公司、康柏、吉列、惠普、柯达、摩托罗拉、施乐等等，这些都是很优秀并且很有希望的公司，拥有资历良好的CEO和聪明过人的员工，但最终都没有取得预期的成功。问题到底出在哪里？当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。朗讯董事会在解雇CEO理查德·麦克吉恩后，新的CEO亨利·斯查特就解释说“我们的问题在于学会如何执行”。很多计划没有像预期的那样得到落实，或者企业没有足够的能力来落实它们，承诺与结果之间的差距就会非常明显。而不断的失败会吸干企业中每个人的能量，最终毁掉整个企业。
因此，执行应该成为企业战略和目标的重要组成部分，它是目标与结果之间的桥梁。从这个意义上看，执行应该成为企业领导者的主要工作。怎么更好地理解“执行”呢？猎头公司经常会接到客户寻找高级经理人的电话，要求候选人必须是执行力强的。2001年，全美企业经理人员协会也将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。尽管这样，不管是认识到还是没有认识到执行重要性的人，都很难说清楚执行的真正含义。为了更好地理解执行的含义和要求，可以记住以下三个要点：
第一，执行是一门学问。执行是战略的基础，是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，它的核心是人员选拔、战略制定和运营实施这三大核心流程。任何企业如果不能很好地面对现实，不考虑企业的执行能力，不能以某种特有的方式将这三大流程紧密结合起来并深入实践，则很难确保战略落地。
第二，执行是企业领导者的主要工作。只有领导者才能左右企业中对话的基调和方向，只有领导者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化。因此，企业的领导者应当是执行三大核心流程的最重要实践者，而且要投入巨大的热情和精力。
第三，执行必须成为企业文化中的核心元素。就像领导者必须深入到企业运营中去一样，企业中的其他人员也要深入地理解和实践执行这门学问，才能推动整个企业的改进。因此，执行必须渗透到企业的回报体系和行为准则中去，还应当成为确保建立有意义的文化变革的一种方式。
长久以来，企业常常执行不力，其实，真正的问题在于领导者自己。领导者们喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给下属，而不亲自参与执行。他们并没有真正地理解执行，既不能当执行是一门学问，也没有意识到执行就是自己的重要工作，更不能去引导执行成为企业文化的核心元素。总之，不能执行的领导者是不完整的，也是不合格的。如果不能执行，领导者的一切工作都将变成一纸空文或一场空谈。
二、执行的三大基石
1．基石一：领导者的七项基本行为
既然执行对于领导者来说如此重要，那具有执行力的领导者应该做些什么呢？作者总结出执行的第一个基石，即领导者的七项基本行为：
（1）全面深入地了解企业和员工
对比下面两位领导者：
A.领导者来到下属工厂，与员工进行了交谈。他向员工提了一些亲切的问题，比如孩子学习怎样，喜欢公司吗等等，也和员工攀谈NBA、篮球赛，还会询问员工一些日常企业运行问题，比如收入状况如何等等。访谈结束后，似乎每个人都很高兴。
B.领导者来到下属工厂，首先对关于该工厂经理的一些议论，通过与本人深入沟通、观察团队情况等进行了亲自印证，双方还对工厂员工轮岗、部门职责权限设置、机构臃肿、降成等问题及解决措施进行了研讨，然后用半个小时向员工说明了公司的发展情况，随后用一个小时来回答员工提出的各种问题，最后还与工会领导就是否裁员进行了深入交流。
以上两位领导者，谁更了解公司和员工？显然，对于A领导者，走访结束后，一些经理会感到松了一口气，但一些优秀的经理则会很失落。因为，领导者走马观花式地巡查，让他们没有机会展示原本为回答一些尖锐问题而进行的充分准备，也不能借此机会进一步了解领导者，而领导者也没能对自己的企业有一个全面综合的了解，更没学到任何东西。对于B领导者，通过与工厂经理及员工的深入沟通，可以对经理及他管理的公司有一个更清晰和深入的认识，员工提出的一些尖锐的问题能让他更清楚地意识到自己企业所面临的问题。工厂的每个人都从这次领导者的走访中有所收获，得到鼓舞和信心，领导者也通过这种方式建立了应有的权威性。显然，只有亲自参与到企业运营中去，深入实际，了解企业和员工，才能对企业的经营决策做出正确的判断。
（2）实事求是
实事求是是执行文化的核心，但对于很多企业的员工来说，他们总会避免或掩盖现实，不愿意承认错误或承认自己没有找到解决措施，因为这会让自己和上级都不舒服。企业的领导者也是一样，他们总是对优势夸夸其谈而对弱点讳莫如深。这都不是实事求是的态度。如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢？这意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司。在关注“我今年取得了什么进步”的时候，更要放开眼界，把眼光放在与其他企业的对比之上，衡量“与其他公司相比，我们公司目前的状况怎样？它们是否取得了更大的进步”？总之，首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保，企业中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
（3）设定明确的目标并排出优先顺序，达成共识
执行型领导者通常有两个重要特点：
●关注一些每个人都能实现的目标并设定清晰的顺序。为什么是一些？因为把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式。另外，员工有一些明确的目标是一个组织得以正常运行的关键。
●讲话简单而直接，并关注共识。执行型领导者在设定清晰的目标后，能够将自己的想法和建议进行简化，使每个人都能很好地理解、评估和执行，最终使这些想法成为组织内部的共识。
（4）持续跟进，直至达成目标
如果没有持续跟进，那明晰而简洁的目标也没有任何意义，这也是执行不力的一个主要原因。执行型的领导者会通过建立一种持续跟进的机制，比如月度工作总结会等，确保相关责任人都意识到并切实完成自己的任务。同时，通过这样的行动，也向其他人传递了一个敦促行动、重视执行的信号。
（5）赏罚分明，重奖业绩优秀人员
没有执行文化的企业不会采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些有能力的员工，完成任务和没有完成任务的员工之间没有明确的区分，员工也没有动力来为企业做出更大的贡献。而一位执行型的领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传递到整个企业之中，确保人人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上。
（6）通过教练辅导提高下属能力
领导者的成长过程实际上是一个不断吸取知识、经验和智慧的过程，你工作的一个重要组成部分就是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而自己也正是通过这种方式来不断提高组织中个人和集体的能力。这既是你今天取得成就的秘诀，也是在未来能够引以为荣的资本。教练辅导下属是提高其能力最重要的手段，优秀的领导者会将与下属的每一次会面都看成一次指导的好机会。最有效的教练辅导方式是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。要以具体的例子指出其行为中哪些是正确的，哪些是需要改进的。更为重要但经常被忽略的是，领导者要帮助下属针对这些不足共同制定出符合实际的、能够实施的改进计划。
（7）了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
每个人都希望领导者必须个性鲜明、务实求真，特别是作为执行型领导者尤其如此。但往往很多领导者不可能总是诚实地面对自己、面对自己的业务和企业现实，更无法容忍与自己相左的观点，这都源于领导者不具备一定的“情感强度”。什么是情感强度？心理学家认为，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至作出正确判断的能力，而这些能力是作为领导者必需的。这种情感脆弱会让领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是避免不愉快的事情发生。比如，作为一家大公司的CEO，手下有一名副总裁负责公司60％的业务，他年事已高但非常值得任性，对CEO绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力开始呈现出下降的趋势。如果作为一名情感脆弱的CEO，是很难下定决心让他离职的。
情感脆弱的领导者也很难做到量才适用，因为他们不希望有一位强于自己的下属来威胁自己的权力。他们常常排除那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人，他们更喜欢选拔一些自己认为比较忠诚的人，这也有可能最终让自己的前途和组织的命运毁于一旦。而情感强度将使领导者有勇气接受与自己相左的观点，有勇气去鼓励和接受团队中出现的分歧。它使领导者接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成任务的下属，并果断地处理一个快速发展组织中许多不可能避免的问题。即无论喜欢与否，都要面对现实。作者通过长期的工作实践及研究，总结出了情感强度的四个核心特质：
●真诚。心理学中，“真诚”的定义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任。无论你有一套什么样的领导伦理，人们会首先观察你的行为，如果言行不一，优秀的员工会对你失去信任，糟糕的员工可能效仿你的行为，其他的员工则会采取明哲保身的态度。最终，这将成为建立执行文化的一个巨大障碍。
●自我察觉。认识自己是真诚的核心，也是强调实干的执行文化所必需的。只有认识自己，才能客观地对待自己的优点和缺点，取人之长，补己之短，更能让你从失败中总结教训，不断成长。
●自我控制。这意味着你能克服自己的缺点，真正对自己的行为负责，能够根据环境的变化调整自己的行为和心态，善于接受新事物并始终如一地坚持自己的道德准则，这也是建立真正自信的关键。
●谦虚。对自己认识得越清楚，就越能够采取一种现实的态度解决问题。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足并从中总结教训，让你学会倾听别人的意见和建议，并随时随地保持向任何人学习及乐于分享的态度。
如何来培养情感强度呢？很多书都有借鉴意义，许多公司包括通用电气、花旗银行等也都在领导培训项目中添加了这些自我评估的工具，但最好的学习还是来源于实际经验。回顾经历、接受指导、观察别人的行为等等都是建立情感强度的过程，只要你切实地将其贯彻到自己的实际生活中，你就能够对自己的行为进行不断的反省和调整，无限地进行自我改进。
2．基石二：建立文化变革的框架
当一家企业出现问题时，很多领导者第一反应是对企业文化进行变革，因为他们意识到企业“软件”（人们的信念和行为习惯）不到位，再好的硬件（战略和组织结构）也无法真正发挥作用。而文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它通常与企业的战略和运营现实没有直接的联系。大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因也在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。为了改变一个企业的文化，需要一套完整的流程——互动沟通机制，来改变那些直接影响企业效益的人员的信念和行为。作者在本节将介绍一种完全建立在现实基础上的企业文化变革框架，从而真正在企业内部形成一种执行文化。并且，它非常实用，带来的效果也可以直接衡量。企业文化变革框架包括的具体内容如下：
（1）行动导向的文化
有这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。要做到这一点，首先必须真正理解“文化”的含义。从根本上说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。很多人在决定改变一个组织的文化时，通常会首先考虑改变组织中的价值观念。这种想法是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如诚信或尊重客户，这些更可能需要强化，而不是改变。当组织成员特别是高级管理人员违反了基本价值观的时候，领导者就必须公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者缺乏必要的情感强度。能够影响组织具体行为的信念可能更需要变革。只有当这些信念的形成因素比如人们接受的培训、个人的经历、他们对公司未来的理解以及对领导者言行的观察等发生变化，使他们相信自己以前的观察和观点是错的时候，他们的行为才能发生真正的变化。比如，若一个人相信许多在业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，那他就不会有动力作出更大的成绩。一旦有了实际的行动，信念就直接表现为行为，而行为又会带来具体的结果。我们所讨论的行为，实际上是大多数员工接受和期待的行为方式，是组织整体的行为规范，这些规范将直接影响一个企业形成自己竞争优势的能力。
（2）奖励与业绩挂钩
行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。如果一个企业能够做到这点，它的文化就会发生切实的改变。具体怎么做？可以从以下几个方面入手：
●建立一套制度，将员工的业绩与奖励挂钩。杰克·韦尔奇就曾通过建立“活力曲线”，成功地将员工划分为ABC等级并给予区别对待。
●保证评选过程客观、公正。评选活动建立在客观的行为和业绩标准之上，评选者所收集和使用的信息必须是正确的。
●领导者有必要对评选中得分较低或等级较低者给予一定的解释。这是对业绩不佳者进行教练辅导，帮助其改进的机会，也有利于在组织内部建立起一种更加注重结果的文化。
●可以将一些员工个人的行为表现纳入奖励因素。比如“协作”在组织的新商业模式下非常重要，那在进行奖励评选时，领导者之间的协作水平可以考虑在内。如果A发展了一名新客户，然后将他介绍给了能够为该客户提供更好服务的B，那A的这种行为应该被考虑在评选因素中。
●奖励的形式和数量多种多样，并且落到实处。比如职业经理A经验丰富，但他没有什么潜力可挖掘了，那对他可以采取现金而非期权的方式奖励；如果B拥有很大的潜力，但当年的工作业绩不好，那就减少现金而多采用期权的形式奖励。
当然，奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。因为有一些领导非常善于制定奖励规范，但不能很好地执行。
（3）执行的社会软件部分：良好的互动沟通机制
我们经常会参加很多没有激烈争辩、没有异议、看似达成决策共识的会议，但最终却没有人采取实际行动。之所以出现这种情况，主要原因是人们之间缺乏互动——做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。根源还是在于领导者本人，正是领导者创造了这种相互孤立的文化，也只有他们才能从根本上改变这种文化。在改造文化的过程中，领导者拥有一个非常重要的工具就是组织的社会软件。像计算机一样，企业也有软件和硬件。为什么叫“社会软件”？因为任何一个由两个或更多人组成的企业都可以被看成一个社会系统。社会软件包括价值观、信念和行为规范等，它是使组织的硬件系统，包括组织结构、薪酬设计、奖惩、财务报告系统、预算等级审批等，得以运营的决定因素。社会软件的一个关键成分就是互动沟通机制，其中包括正式或非正式的会议、演讲、备忘录、电子邮件等等任何可以对话的方式。当然，要成为一种互动沟通机制，必须满足两个条件：
首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门、工作流程、等级以及组织内外的界限，必须形成新的信息流动和新的工作关系。在这种机制作用下，以前互不来往的部门之间将自由地交换观点，分享信息，对组织产生一个更为全局性的认识，并实现真正意义上的协作。其次，必须持之以恒地实践才能真正发挥作用。因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织中，层层向下传递，一级一级的领导者进行效仿，最终形成整个组织的互动沟通机制，并对企业文化的形成带来直接的影响。例如，通用电气高度发达的互动沟通系统对公司的成功可以说是居功至伟，主要包括公司执行委员会（CEC）、年度领导层和组织评估大会（C组会议）、战略与运营评估大会（S-1和S-2会议）、员工在线反馈等等。
这种由相互连接的互动沟通机制组成的系统体现了通用电气领导层控制整个公司的主要诀窍。通过这个系统，高层领导者很容易将公司的总体战略和每个部门的表现（包括对领导层的培养和运营计划的制定）联系起来，参会人员也学会了如何在富有建设性的讨论中相互协作并最终找出解决方案，公司在整体上成为了一个执行的运营系统。尽管外部环境在变化，公司的硬件也在变化，但这种互动沟通系统始终不变，由此还提供了一种具有高度一致性的框架，并以此规定公司成员思考、行为和行动的方式。一段时间以后，这些思考、行为和行动方式将自然而然地植入到公司文化当中，成为公司文化的一部分。
（4）积极、坦诚、开放的对话
如果组织内部无法进行积极、坦诚、开放的对话，就不可能建立起一种真正的执行文化。这种对话能更有效地搜集、整理信息，帮助领导层做出更明智的决策，也能激发人们的创新性，形成更多的革新和发明的雏形。那怎么才能做到？解放自己的思想是前提。对人对事不能先入为主，讨论问题时不能有所保留，不能一团和气，要敞开心胸，注意倾听各方的意见，积极参加到谈话中去并表达自己真实的观点。谈话不能过于正式。非正式的气氛能够更好地鼓励谈话者提出问题、进行批判性思维、自由地表达自己真实的想法、相互评价建议，并在这个过程中相互改进，最终达成一致的意见。事实证明，很多为企业带来突破性进展的创意都是在非正式的谈话中被激发出来的。应该首先从企业的高级领导层开始——领导者在进行对话时必须是开放式的。通常情况下，如果领导者对某种行为进行奖励或持之以恒地亲身实践，人们就会认为那是领导者所欣赏的行为，他们就会更加积极地跟随效仿并实践。
（5）领导者以身作则，率先垂范
IT服务业巨人——电子数据系统公司（EDS）的CEO迪克·布朗说：一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。因此，为了把企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话来建立和强化本企业的沟通氛围。通过不断实践，领导者将最终把这些行为习惯渗透到整个组织当中，从而演变成企业文化的一个重要组成部分。那如果整个企业都没有这一种执行氛围，你能在自己的部门里建立起执行文化吗？当然能。只要你能切实地实现利润和收入的增长，你所建立的文化也就必然影响到组织的其他部分，从而自然成为大家所效仿的对象，而非竭力排挤的异类。
3．基石三：领导者的关键任务——知人善任
要想在企业文化变革中取得成功，首先需要物色到正确的人选。很多领导者常常宣称“员工是我们最重要的资本”，但实际上，这些领导者会将更多的精力用于思考如何扩大组织规模，而不会对人员配置给予足够的重视，他们其实忽视了人才的正确选拔、人才的素质才是在竞争中获得可持续优势的关键所在。 无论是跨国大企业的CEO还是小企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人，这是一项必须亲力亲为的工作。 如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你会发现它们的领导者都非常重视人员的选拔。通用电气85％的主管都是从内部提拔，主要是前CEO杰克·韦尔奇对领导层的培养给予了充分的重视，并且要求所有的执行官都把这一工作作为自己工作的重点。作者拉里说，他到联信公司担任CEO后，最初两年将30％-40％的时间和精力都放在了领导者的评估、选拔和培养上。到他退休的时候，联信最明显的变化就是已经拥有卓越的领导者培养渠道，培养出的一大批杰出人员都成为了许多大公司的领导者。
（1）企业为什么不能知人善任？
人才如此重要，但为什么很多企业都难以做到知人善任呢？作者总结原因如下：
第一，缺乏对工作岗位具体要求和人员特点的了解。领导者自己都不知道某个岗位的具体要求是什么，也不会用几个标准去定义某个岗位。领导者常常依赖评估人员来评价下属，但有时候评估人员会根据领导者的喜好来评价某位员工。
第二，缺乏让不胜任者离开的勇气。很多人都知道某个人不能胜任他的工作，但却一直呆在这个岗位上。出现这种情况，通常的原因在于这个人的上级没有足够的勇气让他离开，而这种优柔寡断的行为可能给组织带来极大的危害，如果这位并不合格的领导者进入了公司高级领导层，他很可能毁掉整个组织。
第三，提拔喜欢的人而不是正确的人。很多领导者都喜欢提拔忠诚而能够让自己信任的人，但这种判断一旦建立在错误的因素上，比如只因为这个人比较顺从自己的意愿、比较善于避免冲突或和自己出身同一背景，对组织来说就会变得非常危险。
第四，缺乏足够的责任感。当领导者没有做到知人善任而带来不好的后果时，领导者本能地知道自己犯了错误并能乐于承认。但是，很多领导者并没有采取任何措施来纠正自己的错误。
（2）企业需要什么样的人才？
那企业需要一些什么样的人才？作者认为，教育水平、智力因素、沟通能力等并不能说明一个人的执行水平。如果企业要建立一种执行文化，就必须选择那些具有强烈的成功欲望和取得成功的决心的人。这种人通常非常实干。怎么确定一个人是不是实干者？可以观察他们的工作习惯。实干的人具有以下特征：
●能够激励他人。这种人充满朝气，面带微笑，斗志昂扬，充满能量，随时准备迎接艰巨的任务。他们的同事或下属自然会被这种情绪感染，受到极大的鼓舞，整个团队显得活力十足。同时，他们能够脚踏实地，把目光聚集在一些短期任务上，通过实现一个个阶段性的任务来实现公司的长远发展目标，激发起团队的士气。
●在棘手问题上能够进行果断决策。决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策并据此采取相应行动的能力。假设有一个你非常喜欢的人，工作业绩没有达到预期要求，你怎么办？这是领导者必须面对的最难处理的问题之一。实干的人，在面对这些严峻的问题时，会下定决心，果断决策。
●能够敦促下属完成工作。通过他人完成任务是合格领导者必备的基本技能之一，但很多领导者名不副实。一部分领导者总是难以相信他人的能力，事必躬亲，事无巨细，都要亲自做出决策，因此不能把精力聚焦在更为重要的事情上。还有一部分领导者则完全放任自流，将任务和决策全权交给下属，且不会对执行情况进行跟踪。这些无法敦促下属完成任务的领导者既浪费自己的时间，也浪费别人的时间，很难推动目标实现。
●持续跟进，直至达成目标。持续跟进是执行的核心，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己制定的计划。你可采用一对一或小组讨论的形式来跟进。后者能让团队成员都参加讨论，让大家看到决策的标准、判断的方式及各种决策的利弊，提高参与者的判断能力，增强整个团队的凝聚力。每次讨论结束后，你需要制定一份清晰的跟进计划，包括目标是什么，谁负责，什么时候完成，用什么方式完成，需要什么资源，下次进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，哪些人参加等等。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进，那就不要批准这个项目。
（3）如何做到知人善任？
领导者培养知人善任的能力应该在面试和评估应聘者的时候就开始。很多传统的面试方法并不能帮助领导者衡量出应聘者的执行能力。一些人在面试中表现相当好，而有的人恰恰相反。但后者往往很可能是这个工作的最佳人选。因此，领导者在面试应聘者的时候要学会深入了解，知道应该如何从对方的回答中选择信息，并且学会收集更多的补充信息。 对此，作者拉里分享了自己的实际经验：
●关注应聘者对执行的热情。他是否会因为完成一项工作而激动万分？是否从学生时代起就全身心投入到自己所做的每一件事情中？等等。
●关注应聘者实施经验及取得的成绩。他喜欢谈什么？是具体的执行工作还是只停留在对一些战略或理念性东西的夸夸其谈上？他能否描述出工作中遇到的具体困难？在过去的学习和工作中取得了哪些成绩？他的同事起到了怎样的作用？等等。
●对应聘者所说的每一件过去的事情都亲自进行印证。通常是直接打电话给几个证明人，通过证明人对一些问题的回答直接了解到应聘者一些本质的东西。比如问“他是如何确定自己工作的优先顺序的？他在决策的时候是否会考虑别人的意见？他的哪些品质最为突出？”等等。虽然很浪费时间，但如果能选拔到最优秀的人才，这也是值得的。
需要强调的是，人员评估应该基于事实，坦诚对话。我们经常看到，对企业内部应聘者的评估和对外部应聘者的评估一样困难。通常会关注应聘者是否完成任务及实际完成的水平。但这种评估往往会遗漏一个非常重要的因素，即应聘者完成任务或取得成功的方式，这和是否完成任务同样重要，在很多情况下，以错误的方式完成任务甚至会给组织带来毁灭性的打击。比如，大卫和麦克去年都完成了预定目标，而苏珊没有。如果采用机械的方式对三人进行评估，那大卫和麦克应该得到奖励，但如果深入了解事实，你可以得到截然不同的答案。大卫的成功来得容易，他所在的市场发展潜力超出了当初的预想，如果他足够出色，应该超出预定目标的20％。对苏珊来说，整个行业利润都普遍下滑，如果不是苏珊及时采取措施提高生产力，该部门损失更大，而且她在经营业绩上已远远超过竞争对手。麦克所在的行业也遭受了沉重打击，但他还是克服重重困难完成了任务。而他这个成功是以推迟两种新品上市为代价的，并且为了完成销售额，还强制性地向销售渠道压货，长远来看，必将引起产品积压，给公司带来更大的伤害，他是向未来借债来渡过眼前的难关。实际上，如果只有一人能得到奖励，这个人就是苏珊。
然而，现实一次又一次地证明，在进行人员评估时，人们总是倾向将数字作为唯一的标准。当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励时，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，甚至会寻找其他出路。因此，在进行人员评估时，基于事实，坦诚对话尤其重要。对很多领导者来说，坦诚需要勇气。他们认为，如果告诉被评估者他的行为有问题，肯定会引起对抗性的争论。如果没有对领导者进行正确地引导、练习和支持，他们会缺乏足够的勇气指出同事的缺点。其实，一次坦诚而有效的评估很简单，只要告诉被评估者他哪些方面表现得好，哪些地方需要改进就行。从上述内容来看，知人善任并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。
三、执行的三个核心流程
上一部分讨论了执行的三大基石，如果执行过程中有三个核心流程，这三大基石就构成了这些核心流程的基础。如果你的企业有一批行为适当的领导者，一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证知人善任的系统，那么它就为你有效管理这三个流程准备好了充分的前提条件。
1．人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
从公司失败的大量例子可以看到，通常公司的战略和运营流程都没有太大问题，但由于没有选对人手，公司最终失败了。可以说，人才选育流程比战略或运营实施流程都更为重要。传统人才选育流程的一个最大不足是它通常是往后看的，它更注重人们当前和过去的表现。但一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。很多人虽然能很好地处理当前的问题，但却无法带领自己的团队成功走到下一个发展阶段。如果都要等到财务结果出来以后才进行领导层调整，这样的人员评估将没有意义。那怎样才能发挥人才选育流程的作用呢？主要建立在以下几个要素上：
（1）要素一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
如果要实现公司在各阶段的发展目标（包括为期2年以内的短期目标，2～5年的中期目标及5年以上的长期目标）和运营计划目标，企业领导者必须确保有足够合适的人选。比如说，XYZ公司主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新的发展战略，公司要把业务扩展到提供解决方案及售后服务项目上。为了配合这个战略，人员选育流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新员工。虽然公司内部有很多人都是行业的佼佼者，但要执行新战略，公司不得不对领导团队进行重新评估，看看哪些技能已经过时？怎么对现有人员进行培训使其能够适应新的岗位需求？对于那些目前表现优秀但无法满足未来战略的人怎么进行沟通？同时，从提供产品到提供解决方案和服务，除了聘请新的专业人才外，公司必须对自己的供应链管理进行必要的改进，特别是要让售后服务部门通过改进承担起新的责任。
（2）要素二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率等方法构建领导梯队
要实现更为长远的中长期目标，公司还必须建立完善的领导层培养渠道，最终提供一个数量多、素质高的领导人才库，构建起企业的领导梯队。
作者介绍了几种非常有用的领导层培养方法、工具：
●领导力评估总结
该总结图将团队中每个人的业绩与行为进行对比，可以看到谁拥有较高的潜力，谁应该得到提拔，既有高潜力又应该得到提拔的人被放到右上栏中。类似的，也可以看到谁虽然业绩已经达到标准，但还需要一些行为改进，或者还有一些人在业绩和行为两方面都需要改进。总体来说，它是多种信息的综合，包含了一个组织的不断改进总结、继任深度分析与挽留风险分析。
●持续改进总结
企业可以设计一份持续改进总结表对员工或领导者进行定期评估，内容包括：
— 被评估人的基本信息：包括姓名、岗位等
— 主要工作技能评价：可划分为优秀、一般水平、低于一般水平等
— 当年取得的主要成绩与当年未完成的目标任务
— 次年的主要工作内容
— 主要优点
— 培养需求及培养计划
— 在未来两年内可能的去向：如继续留在本岗、调动或提升到某岗位等 可以说，不断改进总结可以帮助员工提高自己的业绩水平，培养一大批能够承担更大责任的领导者候选人，为组织未来的领导者选拔奠定良好的基础。
●人才评估会
人才评估是人员选育流程的主要互动沟通机制，作者介绍了霍尼韦尔的人才评估方法。
人才评估会名称：在霍尼韦尔，人才评估被称为管理资源评估（Management Resource Review, MRR）。
举行时间：通常在春季和秋季举行，为期两天，正好在战略和运营会议之间。
参会人：从CEO到各业务部门的总经理。
被评价人：向自己直接汇报的下属，以及向这些下属进行直接汇报的人。
参会准备：会议前一周，参会领导者必须事先提交自己的评估报告，没有达到要求的评估将被退还给个人重新写。哪些评估报告会被退还？
其中一个方面是他们的评估过于温和或不够具体，比如评估某位下属“很好”，在回答下属需要哪些指导时答案是“无”（世界上没有完美无瑕的人）。还有一些是领导者与被评价者之间对评价内容没有进行过有效的交流。另外，领导者们还要做好准备对在会上可能遇到的反对意见进行辩驳。
会议内容：评估被评价人在当前岗位上的表现水平以及他们的潜在继任者，并根据评估结果调整被评价人的工作岗位；讨论那些无法胜任当前岗位工作的人并制定相应的解决方案；对那些可能离职或被开除的人确定好接替者；除了对个体的评估外，会上还要根据新战略的要求讨论组织设计、一般人才开发和技能需求。
会后跟进：对会上大家讨论达成的共识进行总结，成为以后人才规划和建立领导者输送渠道的依据。
霍尼韦尔举行这种公开的会议来进行人才评估，一个重要目的就是广开言路，听取多方面的意见。因为即使最优秀的领导也不能仅凭个人印象来判断一个人，当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估时，在某种程度上能够有效克服单独评估过程中的主观性，使本来主观的评价也具有了一定程度上的客观性，这也是人员选育流程的核心所在。
●继任者培养和降低离职率
继任者培养和降低离职率是企业人才规划和建立领导者输送渠道的基础，另外一个重要作用也是挽留人才，同时替换那些业绩没有达到期望标准的员工。 降低离职率主要关注一个人的能力、流动性潜力以及他离职可能给企业带来的损害。如果一个能力不错的人，在一个岗位上工作时间过长，他很可能感到升迁无望，跳槽的可能性就大。这种人如果对企业未来发展很重要，那就需要采取措施比如奖励、升迁等挽留他，比如前面说到的苏珊。继任者培养关注的是企业是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作，同时，它还要确保一些具有高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，并且不会轻易跳槽。随时发现高潜力人才和可以提拔的人才也可以帮助企业规避两个危险，一是由于长久没有工作变动，整个组织容易出现明显的惰性；二是避免升迁过快带来的管理风险，比如很多网络公司都是由那些20岁出头，丝毫没有管理经验的年轻人主持大局。
（3）对表现不佳的人做出处理决定
即使最优秀的人员选育流程也未必能做到知人善任或者使每个人的表现都达到预期水平。但人员选育流程的一个标准就是能否清晰地区分人员的各类表现并帮助领导者们作出相应的决定。 那些表现不佳的人通常无法完成自己的预定目标，但并不意味着无可救药。当遇到这种情况，领导者应该快速而公平地对此人做出决定，降级、调整岗位或者解雇。不管哪种决定，重要的是与其进行充分且良好的沟通，特别是对于被解雇的人员，沟通过程必须友好而富有建设性。
你不能简单地告诉他“你的表现让我们不满意，你被解雇了”，这样他可能对公司怀恨在心，离开公司后宣扬公司的坏话，对公司影响不好。你可以与他沟通，表明双方都有责任，都需要一些牺牲来弥补过错或损失。而且公司可以为他提供三方面的支持：第一，合理的经济补偿；第二，在应聘其他公司需要时，可以对他进行客观的推荐；第三，公司会以一种体面的方式让他离开。这时候，他更容易心平气和地接受现实。
（4）将人力资源管理与企业绩效结合起来
在一个执行型的企业文化中，人力资源管理的作用会比以前更大，他们必须被整合到企业的运营实施流程中去，与战略、运营等结合起来。在这种情况下，人力资源管理的角色将发生重大变化。与过去相比，现在的人力资源部门必须对整个公司的发展状况有更为全面的了解，知道如何帮助公司实现预定的商业目标或战略计划。他们不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如他们要懂得如何使公司赢利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来等等。虽然有上述发挥人员选育流程作用的四大要素，但到现在为止，人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员选育流程所必须遵守的系统。但可以看到一些规则：坦诚、共同语言和频率。不管多大的组织，有多少分支机构，分布在多广阔的地域，如果都采用统一的管理系统，按照同一标准，在组织内部实现坦诚对话，将大大降低不同地区不同部门之间人们交流的障碍，提升人员选育流程的效用。所有的战略都来自人们的大脑，如果一个企业能够发挥好人员选育流程的效用，找到适当的人员，那它所制定的战略就会更加符合市场、经济和竞争的现实情况。
2．战略制定流程：将人员与运营结合起来
一项战略的基本目标非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰富的回报。那一份优秀的战略计划应该是为实现这些目标而采取的一系列行动。
（1）应该由谁来制定战略？
一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。从制定人上来说，真正有效的战略计划应该是由执行者们共同制定的，职能人员可以帮助收集数据和分析资料，但领导者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。从制定流程上来说，如果参与者们能够有效利用开放式对话，在战略制定过程中都贡献自己的力量，那么每个人不仅能得到对自己企业和市场环境的深刻理解，还会学会如何分析和判断。
（2）战略包含哪些具体内容？
战略一般包含公司层次的战略和业务部门层次的战略，这两者是有区别的，在本部分作者重点阐述业务部门层次的战略内容。公司层次的战略主要包含：公司的经营范围，即它希望涉及的领域；公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否进行改变以获取更高的投资回报；公司各部门之间的资源分配，但并不是各部门战略的简单加总。业务部门层次的战略必须解决以下九个问题：
第一，外部环境如何？
所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的。大家所面对的环境相同，但成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据变化及时进行战略调整的能力，比如判断企业在某业务上资源是否投入或投入的多少。因此，业务部门领导者必须对外部环境进行仔细的审视和理解，研究经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作以及产品需求变化等各方面的因素。
第二，对企业现有市场和客户的理解有多深入？
领导者们对市场和客户的理解可能没有想象的那么好。在分析问题时，人们通常采用由内到外的方式，即人们更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视客户的购买行为和实际需求。因此，了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为相当关键，针对不同的公司或产品要采取不同的战略。比如，购买工业品的客户的决策过程比普通消费者的决策过程复杂得多。在大型工业公司，做出购买决策的大多是工程师和采购代表，而在小公司，CFO或CEO是主要的采购决策者，因为他们要对现金流保持关注。
第三，提高业务赢利能力的最佳方式是什么？有什么障碍？
企业需要对如何提升业务赢利能力来获取成长机会做出正确的选择。是开发新产品，还是将现有产品打入新的市场，推荐给新的客户？是否收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何？公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？等等。在获取成长机会的过程中，市场细分地图是一件有用的工具，许多消费品企业都把该工具作为一个重要的决策手段。比如，A. T. Cross对豪华钢笔市场进行细分，它将客户分为三大类：为自己购买钢笔的人、购买钢笔作为礼品的人以及购买大批钢笔（通常刻上定做的标志）的团体。针对不同的细分市场，需要的钢笔大致相同，但需求量却存在很大的差别，因此在销售时会采取不同的策略。同时，在每个细分市场，Cross公司针对不同的竞争对手、不同的销售渠道也会应对不同的定价策略。
第四，有哪些竞争对手？
通常情况下，大多数企业都容易低估竞争对手的应对能力，特别是很多企业会忽视新的竞争对手——它们往往能对客户形成更大的吸引力。比如在折扣办公用品市场，Staples、Office Depot和OfficeMax在相互竞争时，都没注意到沃尔玛这个强大的新对手正在进入，导致这三家公司的市场份额都开始缩减。因此，分析和评估竞争对手，并采取应对的战略非常重要。
第五，企业是否具有实施该项战略的能力？
很多企业比如施乐、朗讯等失败的原因都在于领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。那如何进行评估呢？作为一名称职的领导者，如果深入地参加了公司的三个核心流程，并且在组织内部建立了一种坦诚相见的对话习惯，那对自己组织的执行能力就一定有着切实的了解。另外，你还要聆听客户和供应商的意见，并要求所有领导者都养成这种习惯，同时要求他们对听到的信息及时进行总结报告。证券分析师这些局外人往往也能对你的企业做出更为客观的评价，这些意见也非常有意义。可以说，从评估企业的执行能力这个流程中，你所得到的最为珍贵的东西是理解了本组织的不足之处。
第六，执行计划过程中的阶段性目标是什么？
阶段性目标是实现任何战略的基础。如果没有完成自己的阶段性目标，那么领导者就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。因此，有必要进行阶段性的评估，来帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有更好的了解，并对比原来制定的计划，进行一些必要的调整。
第七，企业短期利益和长期利益是否平衡？
任何事情，从客户到现金流，都可能瞬间发生变化，所以企业必须做好准备来适应新的经济形势。在制定战略计划时，你必须在变化发生之前就做出切实的预测，考虑如何在短期和中期取得阶段性的成就，在短期利益和长期利益之间实现平衡，这是实现长期目标的重要保证。比如，某位部门经理向你提出一项长期利益诱人的计划，但告诉你“我们很可能在未来三年内无法实现收益增长，因为这段时间属于计划启动期”。很显然，你无法批准这项计划，因为公司无法承担如此巨大的代价。如果为了长期利益而牺牲短期收益，计划实施人员的热情也会大大下降。
第八，企业目前面临哪些关键问题？
每个企业都面临着一些关键问题，如果处理不当，这些问题可能成为企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业领导者必须进行大量的研究和思考。所以，在战略计划中界定出这些问题非常重要。作者拉里说，他任职霍尼韦尔的时候，每次进行战略计划评估之前的电话会议中，都会要求经理们列出自己心中的关键问题，并告诉他们自己对此的想法。一段时间后，再次在电话会议中对这些关键问题进行讨论。最后，在进行战略计划实际评估时，他们就会以这些问题作为讨论的开始，并在会上解决好所有的问题。
第九，企业如何保持持久的赢利？
每项战略都应该附有详细的企业分析报告来说明当前及以后如何为企业带来利润。对于领导者来说，意味着要了解企业的现金流、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势等基本信息，并且回答好下列问题：
●不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格。
●当前和未来的成本及成本结构。
●计划实施过程中的现金需求情况。
●为了实现收入增长目标，企业需要采取哪些行动？
●为了营销产品，企业需要进行多少投资？
●为下一代的产品研制成功进行持续投资。
●竞争对手会在产品价格上采取什么样的应对策略。
如果一份战略计划包含了上面所列出的内容框架，那它就为实施过程中将战略与实际运营结合起来奠定了必要的基础。而将两者结合起来的过程大多数是通过积极的对话实现的，接下来，作者将对战略评估过程中展开的对话进行详细讨论。
（3）如何进行战略评估？
很多企业虽然会制定战略计划，但往往会忽略战略评估这个过程。 实际上，企业部门战略评估是战略流程中最主要的互动沟通机制。它是测试和验证一项战略最有效的场地之一，也是计划实施之前最后的一次补救机会。 战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的汇报演练。许多优秀的方案都是在激烈的讨论中诞生的，这也是好的规划流程的一个重要步骤。在会上，与会人员应该畅所欲言地讨论问题，并得出明晰的结论，每个人都应该明确自己的责任，领导者则要及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。 战略评估还是领导者了解和培养下属的好地方。领导者可以借此了解下属的战略思考能力，并对他们获得提升的潜力做出更恰当的评估。 那如何进行战略评估呢？在战略评估过程中，保持对关键问题的关注，提出合理的问题很重要。除了提出一些新的问题外，还要更为详细地涉及前面战略计划制定中提出的那些关键问题。比如：
●每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？在大多数情况下，企业在对竞争对手进行分析时，所使用的行业结构、成本结构、市场份额、品牌区分度和分销渠道等都是过时的。而真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及以后可能会采取的行动。比如竞争对手将会采取什么措施来增加市场份额或阻挡我们？销售力量如何？领导层有什么背景经历？可能会采取哪些并购行为？是否会组成战略联盟来攻击我们？人才招聘策略是什么？等等。
●你的组织执行该计划的能力如何？在此问题上，人员选育流程和战略制定流程之间的联结就至关重要。比如要考虑：是否有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？对技术本身及技术变迁是否足够了解？成本结构是否允许在保证利润的情况下与对手竞争？等等。
●这份计划是否重点突出、内容聚焦？当企业准备扩大产品或服务范围来实现利润增长时，可能会超出企业实际能力进行超负荷运营。这时，评估一下：计划是否过于宏伟？各项工作的先后顺序怎样设定？新计划是否影响了在原有市场中的主导地位？等等。重点突出、内容聚焦可以帮助企业将更多的资源投入到更富有吸引力的项目中去，获得更好的收益。比如，联合利华在2001年终于将过去20多年建立起来的1600多个品牌削减到了400个左右，结果使边际利润和收入增长都出现明显增加。
●我们是否选择了正确的发展思路？如果在制定战略时选择了错误的发展思路，那无论执行有多好，失败的风险都很高。那如何进行正确的选择？其中一个重要的判断标准就是该发展思路的具体和清晰程度。你在考虑每项发展思路时，需要向自己提出并回答以下四个问题，然后广泛地征求其他领导者以及规划人员的意见，以确保这个发展思路符合实际。
第一，这个发展思路是否与目前的市场现实情况一致？
第二，组织是否拥有足够的条件来执行这项发展思路？
第三，在寻求发展思路的时候是否过于贪婪了？
第四，这项发展思路能否给我们带来利润？
●战略与人员、运营之间的联结是否清晰？在战略评估时，需要确保已经将战略制定流程与人员选育、运营实施流程分别联系起来。比如在人员选育上，如果要对原有组织结构进行调整，那新组织结构需要什么管理技能或专业技能？是否拥有必要的人员来完成这些任务？在运营流程上，确定每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目资金来源如何解决？每个季度的收入来源是否与季度项目相冲突？等等。
（4）持续跟进，直至达成战略目标
在战略评估结束后，建议给每位领导者写一封信，以此确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程目标，持续跟进，直至达成。上面1、2部分列出了确定企业战略目标和人员选育过程中的一些必要步骤，接下来将关注具体的运营实施环节，它是维持组织中各个部门相互协调的关键环节。作者将主要讲述一些短期内（以四个季度为单位）运营实施的细节性问题。
3．运营实施流程：在战略与人员之间建立联系
战略制定流程通常只定义企业的发展方向，人员选育流程定义战略实施过程中的人员因素，而运营实施流程则将企业长期战略目标分解为一些阶段性的任务，为这些人员开展工作提供明确的指导方向，它体现的是一种责任。在一家具有执行型文化的企业中，领导者在制定战略计划的过程中就会考虑运营实施流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。通常情况下，它的表现形式是分配目标和预算计划。
（1）如何在三天内制定一份预算报告或运营实施计划很多公司制定一份预算报告通常需要数周甚至数月，而且预算或运营实施流程通常存在几个缺点：
●没有对预算或运营计划的前提条件进行公开地讨论，预算围绕的中心是企业高级管理人员希望的目标和结果，通常从上到下地进行；
●没有对实现结果所需要的具体执行方案进行讨论或确定，运营计划建立在事先准备好的预算方案上，而不是根据运营计划来确定具体的预算，通常是从下到上地进行；
●领导者没有机会对员工进行指导，无法帮助员工从全局的角度看待整个企业，从而也无法在公司内部营造一种善于协作的氛围。
那如何避免这些缺点并且在短时间内制定出一份预算报告呢？作者总结出一个在三天内制定一份预算报告的具体做法：
时间：三天。
参加人：各主要部门领导、他们的直接下属、部门执行人员和职能部门人员。
会议准备：参会人员对企业所处的外部环境、竞争对手情况、公司财务和其他目标有一定了解。
会议议题：集中讨论几个对公司约80％的业务产生影响的问题，比如产品结构、运营成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等。
会议程序：
第一步，每个部门针对公司预算情况汇报自己的行动计划；
第二步，参与人员就该部门计划的前提条件，以及该部门计划对其他部门产生的影响等问题进行提问；
第三步，每个参与人提出意见后，休息一小时，每个部门经理与其团队讨论自己的情况；
第四步，重新开始会议，各部门将所有行动计划、预算信息输入一个规范统一的电子表格程序中，大家立即就对整个公司的情况有一种全局性的认识。每个人都能在这个过程中理解自己在整个组织中的角色，并更加积极地提出新的想法；
第五步，再对各项计划的可行性及其对其他部门的影响进行审视和修改；
最后，经过这样四轮的讨论和修改，就得到了最终结果——基本的预算方案和运营计划。上面这种召集各部门领导坐在一起，进行一次积极开放的对话，大家对整个公司情况包括各部门之间的关系进行一番了解的方式，作者称之为“同步性原则”。这种制定预算的方式使公司发挥出同步对话的力量，进而实现整个公司的协调。
（2）各项业务同步协调至关重要
同步协调对于执行过程和组织激励都非常重要。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化时，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。
（3）合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
对前提条件的讨论始终是预算评估或运营方案评估过程中最关键的部分。如果不了解这些预算背后的假设前提，你将无法建立起符合实际的目标。 在一般的预算评估会上，各部门都会根据自己的假设进行推理，并最终在相互之间达成妥协。但作为一名领导者，你的真正目的是让大家公开所有的前提假设，让大家一起对这些前提条件的真实性、合理性进行论证。最后，领导小组再根据这些信息进行权衡，做出决策，这才是评估的真正意义。 这种针对前提假设进行讨论，以及在各部门中进行的权衡取舍，可以提高所有参会人员的组织领导能力。同时，在大家逐渐了解企业所面临的内外部环境的过程中，他们协调执行的能力也会得到磨练和提高。
（4）制定运营实施计划
前提条件的可信度确定后，下一步的工作就是制定运营实施计划。共有三个步骤：
第一步，确定目标。
目标包括收入、管理费用、研发和拓展费用、运营边际利润、现金流、生产力水平、资本支出、市场份额、投资回报率、小时工资标准等等。其中，关注毛利尤为重要，因为毛利是企业所有开支的基础，如果不能在增加收入的同时增加毛利，那成本就必须降低。 不同部门的目标各有不同，但每个部门必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序填写。 由外到内：指目标数字必须反映企业所面临的经济和竞争环境，它们传达的信息必须使投资者相信“投资这个企业是值得的”。 由上到下：指确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序，先考虑整个企业的情况，再把任务具体到各环节。很多企业在实际运营过程中都采取了相反的顺序，它们先让各部门分别制定自己的计划，然后拼凑在一起就成了企业整体的计划。这就造成大量的无用劳动，因为在各部门协商中，这种各自为政的目标将进行大量修改。
第二步，制定行动计划。
行动计划包括了各部门为实现自己的目标所采取的相应措施或主要项目，这也包括在短期任务和长期目标之间把握平衡。
第三步，达成共识。
在会上，所有参会人员就讨论结果达成共识，同时，建立详细的跟进措施，以确保每个人都能完成自己的任务。
（5）评估会议后的持续跟进和随机应变
作者介绍了几种方法：
备忘录：好的评估会议的一个重要标志是有一份详细的跟进计划。持续跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。
应急计划：执行型企业总会在形势发生变化时尽快制定出应急计划。在运营计划完成后，领导者可以对那些最可能发生变化的前提条件进行更深入的思考，并根据这些条件可能的变化方向制定出相应的应急方案。这种应急方案不用过于深入细节，只要让每个人知道应该什么时候采取什么措施来应对可能的变化即可。
季度评估：在实际运营实施中，很多运营环境与当初制定计划时所假定的环境会有很大的区别，可以采取季度评估的方式，对运营计划进行适时地调整和修订，保持时刻更新。
（6）运营实施流程产生的主要成果
总体来说，运营实施流程将产生以下几个主要成果：
成果一：定义出了一个组织希望实现而且能够实现的目标。
成果二：让业绩目标落实到实处。前面我们可以看到，传统的预算流程往往会让业绩目标与现实脱节，对执行者来说毫无意义，而运营实施流程解决了这个问题。因为执行者本身参与到了目标的制定过程中，并且由于目标与执行者的回报直接联系起来，所以他们具有更强的参与意识和责任感。
成果三：参与者得到学习和成长。运营实施流程本身是一个学习过程，参与评估的人员会思考和讨论企业所有的环节，能够把工作当成一个整体来看，并且更清楚地看到每个环节在整体中的作用。他们能够练习如何权衡短期和长期利益，并学会如何随着环境的变化来调整资源的分配。
成果四：对领导者是一个绝佳的指导时机。领导者在运营实施计划评估过程中，可以鼓励下属表达自己的观点，并进行指导。
成果五：可以帮助团队建立自信。不同部门的领导者可以在自己的部门进行这种开放式的对话，因为团队成员在对话的过程中，已经讨论了所有可能出现的情况，他们会相信自己能够完成任务，更加自信。这也将提高整个公司的士气和工作能力，营造出一个组织的沟通氛围。
综上所述，一个企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合，执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它们是向执行型企业转变的基础。所以领导者需要在了解这三个环节的同时能将其作为一个整体加以把握。对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
《执行：如何完成任务的学问》这本书是我解读的第二本作者与他人合著的经济管理类图书。上一本《领导梯队》，解读后受到同学们的广泛关注。当今商业环境正变得日益复杂，战略制定和战略实施之间的显著差异逐渐成为重大的企业问题。要想在这种环境下取得发展，企业必须想办法弥补其中的差距，保证计划目标的有力执行。本书作者拉姆·查兰认为，只有在企业的人员、战路和经营之间建立有效对话才能创造出强大的执行力。
核心要点：
·重大执行工作不可转交属下处理
·分析了沃尔玛、戴尔电脑和GE利用执行力战胜对手的方法
·总结完美执行的行动框架
·介绍开发执行力的具体手段
·介绍如何应用灵活全面的方式以事实为基础进行商业分析
执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。
众所周知，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，30%靠运气。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格高效的执行，结果与预期将会大相径庭。执行力的重要性不言而喻。本书作者特别擅长执行力的指导，他把执行力讲得丝丝入扣，非常符合基层员工的实际需要。《执行：如何完成任务的学问》一经推出，就受到国内很多企事业单位及政府机构的追捧。
曾经问过很多一起学习的书友和同学，我解读了这么多管理学书籍，让他们印象比较深刻的是哪本书，他们经常提起《领导梯队》；我又仔细看了一下主页的访问量，确实验证了大家的看法。这么高的关注率说明了什么？说明执行力已经无处不在了，说明很多企事业单位，包括社会组织、公益组织的执行力不佳，员工和志愿者的执行力亟待提升，单位领导或组织管理者已经意识到执行力欠缺带给组织的严重后果。
其实，执行力并不是一个新的概念，但中国古书上没有这个词，它来自英文exeeution。中国人通常强调的是贯彻、贯彻力度，其实这些词意思是完全一样的。国务院作报告，第一次出现执行力这个词，是在2006年3月。报告上面写得很清楚，“建立健全问责制度，提高政府执行力和公信力”。可见，中央在推动政府工作的时候，也发现到最后就涉及执行力的问题。什么东西都是执行不下去、执行不到位。
就执行而言，决战在基层，决胜在中层，战略在高层。换言之，在一个组织中，做什么事情是战略，怎么做事情是执行。在某种程度上，战略当然比执行更重要，但在更大程度上，执行比制定战略更困难。本书尽可能通过讲故事的方式，使案例更加丰富生动，便于我们理解和记忆，同时有利于企业和社会组织的执行。其后续的效益，不管是体现在有形的经济上还是无形的思想上，都是执行力产生的作用。
作为企业和社会组织的管理者，送给员工生日蛋糕，或者给组织成员致电问候，对于他们也许是一份珍贵的礼物，而送给他们一些思想方法和执行能力，则是让他们受益一生的礼物。“授人以鱼，不如授人以渔”，衷心希望通过小编的解读能给所有人带来有益的启示。执行力，归根到底就是一点——落实，落实出来！好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对管理学方面问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
接着我们会讨论今后三年里公司需要开展哪些增长和生产力项目。但整个讨论的焦点还是集中在那些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及我们应该投入精力重点把握的发展机遇。
比如说，我们曾经讨论了2002年我们的一个汽车产品将遇到三个主要问题。我们在日本的表现没有达到预期水平；我们应该如何提高自己在当地的表现水平？该产品的下一阶段技术发展趋势是怎样的？（因为它属于高技术市场，而该市场的变化速度是很快的。）以及我们如何在配件市场取得较大的发展？
你还要知道有哪些问题必须被留到以后解决。比如说，我们是否应当设立工厂制造新产品的问题。这个问题应当包括在最初的战略计划当中，但在没有足够细节信息的情况下，我们无法过早地做出判断。这样的问题可能不止一个，我希望首先对整个计划进行评估，然后再组织一次专门的会议来讨论解决这类问题。
在进行公开讨论的时候，这些“不应当被提及”的问题可能会让很多人难堪，因为其中很多问题的出现都要归咎于管理层的失误。我们在第2章讨论的施乐的故事就是一个很好的例子。由于管理层没能在执行计划的过程中对销售队伍进行重组（以行业为单位），并及时对管理中心进行相应的整合，这家负债累累的公司无法承受巨大的现金需求，再加上市场份额的丧失，最终引发了公司内部严重的财务危机。在针对战略计划的讨论当中，类似这样的问题应当是讨论的重点。当问题出现的时候，应当立即把它们列入讨论范围当中。
作品目录
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐中）
导言
第一部分为什么需要执行
第1章执行是目标与结果之间的桥梁／／002
强调执行的时代已经来临／／009
为什么会出现执行不力／／022
第2章执行成功与失败的案例／／026
CEO乔的烦恼／／027
施乐公司的执行不力／／030
朗讯的执行失控／／032
EDS的执行成功／／036
第二部分执行的三大基石
第3章基石一：领导者的七项基本行为／／046
全面深入了解企业和员工／／047
实事求是／／056
设定明确的目标并排出优先顺序／／059
持续跟进，直至达成目标／／061
赏罚分明，重奖业绩优秀人员／／063
通过教练辅导提高下属能力／／064
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格／／068
第4章基石二：建立文化变革的框架／／076
行动导向的文化／／080
奖励与业绩挂钩／／083
执行的软件部分：良好的互动沟通机制／／088
积极、坦诚和开放的对话／／094
领导者以身作则，率先垂范／／098
第5章基石三：领导者的关键任务——知人善任／／102
企业不能知人善任的原因／／105
企业究竟需要什么样的人才／／111
如何做到知人善任／／122
人员评估应基于事实而非臆想／／124
第三部分执行的三个核心流程
第6章人员选育流程：在战略和运营之间建立联系／／134
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来／／141
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队／／143
霍尼韦尔的人才评估／／150
基石三：对表现不佳的人做出处理决定／／156
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来／／159
坦诚的对话至关重要／／165
第7章战略制定流程：将人员与运营结合起来／／172
战略实施方式的重要性／／173
完整战略规划的结构／／176
制订战略计划／／178
制订战略计划中的注意事项／／181
第8章如何进行战略评估／／200
提出合理的问题／／202
持续跟进，直至达成目标／／213
第9章运营实施流程：在战略和人员之间建立联系／／218
如何三天内制定一份预算报告／／224
各项业务同步协调至关重要／／226
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标／／228
制订运营实施计划／／236
权衡取舍的艺术／／240
运营实施流程产生的主要成果／／242
评估会议后的持续跟进和随机应变／／245
让业绩目标落到实处／／251
结语致新领导的信／／257
