拥抱B端 | 做惯了C端的人到底不适应在哪里？

最近《浪潮之巅》作者吴军老师因为点评腾讯没有做TO B的基因，然后在网上引起了一些讨论，我个人非常尊重吴军老师，他的科研成绩和写的书都很棒，一个人一辈子能在两个领域出类拔萃，我觉得已经非常优秀。

至于他的企业管理者经历并不完美，我认为这也正常，人也不能太优秀了啊。只不过最近很多人在讨论为什么做TO B的人不能做 TO C的业务，或者反过来也不好跨越，我突然意识到我要写一写这篇文章，不是写给别人，是写给我们团队自己的小伙伴。毕竟在2018年10月黄金人脉课，19年6月的个人品牌私房课，我主动喊出了“拥抱B端”的口号。——秋叶大叔

1、 为什么我们一开始不做B端？

因为我当时搞不定B端客户，虽然在我职业生涯最开始的7年，我只做B端业务，做大项目，还出过一本讲大项目售前售后实战技巧的书。我是面向C端消费者创业的，先做个人自媒体，博客，微博，微信订阅号，头条号，抖音，等等等等，一直在攒粉，圈影响力，然后推出各种针对个人的图书，网课，训练营，包括培训，去做影响力变现。无非是在这个过程中团队做大了，人变多了，管理变重了。

为什么我一开始不去选择给大企业做服务，做他们的供应商，拿到一部分分包合同，而是选择启动C端个人收费业务呢？答案很简单，一没钱，二没资格。作为普通人从0到1创业，最重要的是找到现金流。做C端业务相对容易搞定现金流。比方说卖网课，是卖给个人用户，他们的决策是一个非常简单的模式，我们买流量，刷文案，刷到个人消费者了，如果课程内容、价格和福利本身都诱人，他们就下单了——团队马上就能分到钱，然后拿着钱去做事做大。这里面有没有B端呢。有，比如网课平台，对作者就是B端。但这种B端公司对个人课程老师非常友好，流程也很简单，甚至每天结算一次收入。作者本人入驻网课平台也不需要支出现金，只需要个人多付出一点时间配合。但是如果把网课卖给一家企业，哪怕是中小企业，决策流程就很复杂了。首先你得搞清楚企业有没有预算，谁来决策，搞清楚这个预算和流程才能跟进……然后企业会问你有哪些课程以及做报价方案……然后企业内部要搜集需求，了解对课程的建议，并希望你能针对性调整……等你费尽千辛万苦找到妥协方案了，企业往往要求进入价格谈判，如果价格太高，企业会说按规定，必须招标，哪怕是你找两家公司陪标……好不容易合同搞定了，付款又成为一个麻烦，首付多少，完成怎样的交付条件再付多少，怎样开票，一切都对还得走财务审核流程……经过三个月的努力（这绝对是一个很快的合作），你终于谈成了3门课，300个账户，总价1万的一个合同。嗯，你和你的团队已经饿死在签合同的前一天了。更糟糕的是，这还是和中小企业合作，如果是和大企业合作，企业首先要问你的企业有没有各种资质，有没有团队，有没有一定的规模，这些不达标，你根本没有机会合作。资格这个东西，你的规模没有达到一定阶段，就是没有——此时我眼前似乎浮出一幅画面，老前辈一脸慈祥说：后生仔，要好好努力喔。

二、做惯了C端的人，做B端会有哪些不适应？

to C 业务设计是基于需求，让个人用户越爽越好；to B 业务设计是基于安全，越能避免人犯错误越好。基于安全是指B端采购任何服务或者产品，第一考虑是会不会影响我现有的业务，影响我现有的流程正常运营，影响我现有的收入来源。在C端用户这里，很多采购并不需要考虑是否影响其它人，只需要考虑这个事是否我喜欢，在我承受能力范围内就好。

1、 只要能爽，马上成交。

做C端喜欢说的一句话是“快速成交”，所谓的持续，顶多就是搞个群，用三个月时间转化。这就让习惯做C端的人缺乏耐心等。而B端业务是需要等内部决策流程，往往一个人的意见不能拍板，即便老板说这个挺好，也要听一下下属的意见，没有办法快速成交。越是大项目越需要考虑各种复杂因素，经常搁浅。 我们做大项目的人，有句话“三年不开张，开张吃三年”，如果跟一个项目，三个月就成交，简直要喜到泪奔。

2、 为了成交，夸张宣传。

做C端的人会习惯用夸张的宣传吸引消费者的注意力，不管是卖口红的李佳琦，还是朋友圈诱导你买课的海报，基本上都很夸张的，毕竟全人类都阻止不了喜提和谐号的微商不是？我们写文案也极尽撩拨之能事，本质上写给C端的文案只有两种，一种是直接挑逗你的，一种是鄙视那种太直接的，然后告诉你我们才不要那种“喜欢就会放肆”的。好多人做个人消费者的生意，就是敢承诺效果，反正卖出去他也负不了责。但是做B端，夸张的宣传是没有用的，我们要谈实实在在的数据，合作的目标要达成怎样的结果，如何保障这样的结果，阶段性检测如何做，有没有客观的第三方指标去评估？你不承诺效果，就无法得到合同。

3、 淡化个人，强调团队。

做C端的人特别想打造个人品牌，用个人影响力圈粉，转化粉丝，为了彰显个人品牌，做C端业务的人，其实都蛮高调的。经常发布各种消息抢大家的注意力，让大家觉得我们家很厉害这样子。好多人的项目，八字都没有一撇，就喊得满世界都知道，生怕别人错过这个好项目。但是做B端业务，甲方特别怕这种头特别厉害，但是团队能力怎样不清楚。一个个人能力很强的人，大家都会佩服，但是你再厉害，很多具体的事情也得有人对接啊，如果你手下不行，那么B端会请你来上课，但绝不会让你来合作。另外很多做B端业务一年成交过亿的人，都很低调，绝不会在自媒体上高调宣传自己，大家都很懂规矩。在项目没有尘埃落定之前，必须管住你的嘴，避免消息泄露给竞争对手，是很重要的。即便项目在合作了，是不是能宣传，也不是你单方面的事情，要和甲方沟通，要统一公关行动。就算你要拿甲方做案例，你也得有甲方的授权，不能随意。可以设想一下，如果一个做惯了C端的人，去了一家500强企业做了培训，估计第二天他就写出一篇文章《当年那个穷小子，今天也成为了被500强企业邀请的嘉宾》，这事怎么说呢，没见过场面。

4、 强调标准，强化流程。

做C端的人特别喜欢创造不一样的惊喜体验，每一次都希望给别人惊喜感。这种个性化体验会带来很多美好的时刻，但这样做最大的问题，就是业务缺乏标准化，每一次随意发挥的场合太多，导致成本很难精确评估。B端具备一定能力后，都拥有或多或少的规模化复制能力，任何一个随意动作经过流程放大后，都有可能带来不可预期的结果。所以B断非常重视流程建设，重视标准化建设，希望梳理业务流程，哪些动作是必要的，哪些是可以优化的，每个动作的目标是什么，产出是什么，带来的价值是什么，资源配合要求是什么，成本是多少，要一项一项梳理清楚，变成可以复制的流程，这才是把业务按一定质量稳定做大的管理能力体现。就好比，我每天写出一篇日更文容易，但要求我每天写一篇质量差不多的干货日更文，非常非常难。这就要求把我写文章的过程拆解成一系列标准动作，安排专人来负责，靠团队和流程管控的力量摆脱对个人的依赖，才能形成规模业务。但反过来说，B端业务做习惯的人，总想让C端业务标准化，这让刚刚起步，规模化还不够的C端业务失去了想象力，体验感，很容易带来种种冲突。规模足够大的C端业务，其实也是要做标准化的，但是更多依赖机器，依赖算法，依赖人工智能，而不是人。不管是B端还是C短，要做大规模，都不容易。

只是双方考虑问题思维出发点不一样，最终结果也不同。

三、为什么我们现在喊拥抱B端？

我过去搞不定B端，不代表我一辈子搞不定B端。在我们这儿，拥抱B端，最终是一个企业做大的必经之路，你想回避是没有用的，起码你的发展得和国家政策走向一致吧？个人能力特别强的人，一开始从做C端起步，是比较容易赚到钱，让事业起步。这样起步的缺陷是事业不好做起规模。有人说干嘛要做大规模，小而美不是挺好？小而美的问题是团队如果长期缺乏成长空间，人员其实也留不住，迟早被大池子的人挖走。一个规模都不扩大的团队，根本没办法谈成长空间的。比如我们一期期开各种写作、时间管理特训营招生，其实招生流量压力很大的。我们自己的流量如果能支撑起滚动招生，这是好事，但基本上我们也只能做到滚动招生，想快速放量做大，也有自己的流量天花板，要继续扩大规模，怎么办？另外一个问题是个人用户受经济大环境影响很大，经济大环境不好的时候很多个人消费者会减少支出，导致你的经营业绩会遇到巨大的波动。但如果说有个全国性的银行客户，每个省每个月送10个人到我们线上特训营学习，一个月就是300人，签个全年合作协议，你说我们这线上特训营业务以后经营会不会发展更顺利？而且即便经济环境变化了，大客户一般是先减少开支，而不是一下子业务没了，业务没有了，等于对方负责业务的人也得下岗了。如果没有太大的招生压力，我们反而可以集中精力先解决产品和服务迭代，让客户满意，争取第二家，第三家行业大客户合作，这种合作关系建立了，服务做好了，就很难逆转。我们一旦拥有一批稳定的大客户资源，我们全年发展规划反而可以更科学，更合理，更有资金去打更多C端B端市场。要把事业规模做起来，你必须先成为一个团队，把团队能力标准化，把内部信息化系统构建起来，这样就有能力和B端用户建立长期行业合作。这需要团队有统一的目标，有强大的意志，有爬坡的决心，有坚韧的身体，等我们耐心一点点搞定了团队建设，搞定了标准化建设，成立了对接B端资源的专门负责团队，一点点学习和B端企业沟通模式，商业世界的大门才真正为我们打开，我们才能说，我们接到了商业世界各位前辈们的邀请函。我在个人品牌IP营里分享过一句话：人脉管理的高端玩法，不是认识多么厉害的人，而是加入别人的供应链，甚至去整合大家一起做生态。在商业大佬面前，我们连小学生都不是，老老实实记住TO B是买体系化的服务能力，我们要努力成为让大佬给机会的团队。这就是我们团队现在要解决的挑战：从依赖个人能力明星光环，转到靠团队能力流程服务。

如果这篇文章大家爱看，在看超过500人，我就写写我当年做项目经理的那些事情，这都得回到2000年了。