产品设计和流程管理息息相关，所以最近专门看了流程管理的书，这篇是学习笔记，参考曾经在华为和美的工作的人写的书，书名《跟我们学建流程体系》。
该书思路很清晰，从架构一步步往下分解，并把组织架构、权责利和流程结合起来，每一阶段都会有相关模板，对于我这样的门外汉可真是福利。另外，可以结合《老板的思维》一起看。
架构是什么？解决什么问题？
架构是从复杂的系统中抽取出共性（去重复、标准化），针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，从而达到化繁为简的效果。
流程架构规划的本质：围绕横向跨部门端到端流程去构建一套水平组织责任机制，通过职责牵引组织资源去关注各级流程的规划、设计、运营及最终的绩效。
流程规划优点和目的:战略落地、系统管理、分层管理、集成分享、结构优化、落实责任。
下面从流程架构的具备 思维，流程架构的搭建 步骤，搭建注意 事项，流程架构涉及的 文档模板，如何实现和 打通流程架构，这几个维度介绍。
流程架构的具备思维:
1.规划需要的核心能力之一:通过结构化思维来整理思路，将问题分类，分层分级，理出头绪，确定重点，找到关键。结构化思维是管理咨询顾问的核心能力之一。结构化思维的三个步骤就是：确定目标——分析资源——制订计划。
规划需要的核心能力之二:5w1h。在描述流程中每一个活动的操作说明时，也可以用这种结构。
核心能力之三:质量问题分析的结构思维5m1e（人、机器、方法、测量、环境）。
核心能力之四:一级质量管理中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）法等。战略规划领域的PEST、还有销售领域的SPIN销售法。
2.企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向的流程制度建设、标准/系统导向的流程制度建设、流程导向的流程制度建设。流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。
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3.流程思维和问题导向思维的区别:
问题导向即出现一个问题，就制订一个对应的制度去解决这个问题。比如出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？首先，需要对会议体系进行管理，需要做会议规划，系统地识别公司会议有哪些。安排好不同会议之间的关系，计划好重要会议的时间安排，尤其是关注公司高管时间资源的分配，确保重要的会议得到优先的资源保障。其次，从单个会议来看，可以按会议召开的逻辑顺序将其分成：会前准备，会议召开，会后跟进三个过程。会议准备包含：会议材料准备、会议通知、会议室预订；会议召开包括：签到、会议主持、会议纪律管理、会议决议；会后跟进包含：下发会议纪要，会议执行情况跟进，执行效果评估。最后，要为会议召开提供合适的资源保障，即会议资源管理，主要包括会议室、会议设备等的管理。可见，
要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变.
4. 流程架构思维错误案例:基于“走流程”的视角来设计流程，而不是基于流程本质（为客户创造价值）来设计的。流程体系建设如果是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门都从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互冲突。仅仅由于流经的岗位大致相同，而将出差申请与外出培训申请两个本来性质不同的流程强行合并在一起。首先，这两条流程的本质不一样，流程活动节点其实也不一样，且每个节点执行的任务与管控要求都不一样。其次，每个流程的前、后段流程也不一样，无法体现出流程上、下游接口关系。由于对流程没有进行分段，没有体现模块化设计的理念，导致费用报销流程被重复设计，既增加了不必要的工作量，也可能导致文件之间的不一致甚至是矛盾。流程文件编写没有体现端到端全流程打通的理念，导致管理显得零散、割裂，无法满足公司整体管控需求。流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。可以对流程架构进行升级、调整，但整体结构上，一定是IPD结构，而不会退回到原有的职能式研发模式的老路上。
流程架构的搭建步骤，注意事项和文档模板:
5.流程规划怎么做:要素有问题，战略，组织架构-责权利，指标和考核标准，业务流程和管理机制。
（1）确定采用pos法还是oes法（2）根据下图方法论、流程规划项目组织架构图（每一组织负责做什么）、流程规划培训、部门现状流程清单盘点和整理、现状流程架构分析、分权手册调查公司发展策略发展阶段，完成公司流程总架构初稿设计。（3）组织流程规划执行组成员就公司流程总架构初稿进行讨论，然后根据讨论提出的意见进行完善，形成公司流程总架构建议稿。（4）评审及确定流程总架构，注意评审要点。（5）流程架构文件形成，如流程架构总图如pos法和OES法模板。（6）确定和任命一级流程所有者，必须是业务专家。会由他带领团队完成一级流程架构的具体规划。（7）一级流程规划和分级，层级最好不多于6级，分级是将流程的边界范围逐渐划小。（8）一级流程分类，分类是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。流程分类要掌握一个基本原则：分类增加管理成本，所以要有投资回报。（9）明确流程所有者，建立流程体系组织结构，以及各流程管理部门、角色、岗位的权责利，监控人和跟进责任人，整理部门角色岗位职责表。（10）设计绩效指标和考核标准。（11）成立专门的部门和项目经理。（12）设计it规划，如企业数据架构，应用架构，技术架构，软件平台技术、硬件技术、网络技术、信息安全技术（13）一级流程架构规划初稿和评审。（14）识别决策点并对每个决策点建立规范的决策程序与职责，识别并评估流程风险点。（15）一级流程架构图文件形成，如流程树状图模板，流程逻辑关系模板（在流程架构视图上加，步骤见下面部分说明），流程清单图（根据不同业务场景分类差异化三级展现三四级的流程状况，需要遵循几个要点，详看下面部分说明），部门角色岗位职责表。（16）定义三四级流程说明文件和管理规定，定义五六级作业指导书，比如表格模板和问题分析表（17）流程架构的动态调整和管理，结构性（一二级）和非结构性（三四级）调整，包括流程架构图流程逻辑关系图，流程清单的调整。（18）流程规范化，标准化，监控化，自动化，报表分析，可跟进。
这上图是流程架构的步骤。
上图是流程架构的模板。
架构文档输出有:
6.流程架构规划需要满足：
1）战略落地:从流程架构上要去思考在哪一个层级进行差异化，是一级流程端到端价值链条整体的差异化设计，还是共享一级流程，在二级流程上进行差异化，或者在三、四级流程进行差异化。模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。对应的业务模式可以定义为：在业务领域，从企业业务实践中总结提炼出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类业务问题的方法论或解决方案。
2）分层管理:高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。对于企业中层：中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度。体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。底层他们关注的是我这个岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。
3）集成共享:接口和共用流程。在流程规划中，首先强调对于同一个业务，只能有一个流程（可以有不同分类）并由一个统一的归口部门进行集中管理；同时通过模块化设计，将共享的流程定义为一个相对独立的流程，类似于软件开发里的封装，可以被其他流程重复调用。
4）pdca思维:P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环管理的思想。制订了计划，如果不被执行是没有价值的；执行了，没有检查确保执行到位，也是没有价值的；执行到位了，但没有达到预定目标，同样没有价值；只有通过评估发现问题，采取改进措施，一直到计划设定的目标达成了，这个时候流程对股东来说才是有价值的。
5）流程规划要注意的点:需要清晰定义流程的边界，定义流程之间的接口关系，当出现重叠时，合理确定重叠部分的流程架构归属，通过调用方式来解决需要使用其他一级流程中的某个部分。采用“顶层共享，底层差异”的原则来平衡流程设计标准化与个性化的关系，通常在一、二、三级流程统一采取分级的方式，而不进行分类，将分类放在四级流程（含以下）上。
6）如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理？共享主要凭借的是流程。美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。在非关键路径上放权管理，并将决策经验规则化、标准化。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。
效率背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。要求（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口。（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超过三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善。（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。（5）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的。（6）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。（7）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流程的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。
7.流程架构结果:流程架构总图，一级流程架构图，流程视图，流程清单。流程架构图展现了流程体系分成了哪几个层级，各层级由哪些流程组成，层次结构非常清晰，但没有体现不同流程之间的接口关系，流程间的接口关系通常用流程视图来展现。流程清单是对流程架构的进一步细化，通常会进一步分级，将三级流程根据需要分成四级流程，以及对三级流程根据不同业务场景进行分类。
8.流程规划培训:理念培训和实操培训。理念培训重点要讲清楚流程规划的目的与价值，让管理者理解为什么要做流程规划，流程规划可以为公司、为管理者带来哪些价值，通过培训增强管理者的紧迫感与认同感。同时要将流程规划的方法论讲清楚，让管理者知道大致的操作过程是怎样的，他们在流程规划里要承担哪些工作，扮演什么角色。最后要讲清楚流程规划完成之后如何应用。业的管理会带来哪些改变，以及能为每一位管理者带来的变化是什么。实操培训目的是教会大家具体如何完成流程规划工作，要讲清楚具体的流程规划工作一步一步如何开展，涉及具体的表格、模板、工具如何应用。
9.部门现状清单盘点有三种方法：基于职责的现状流程盘点（基于职责的现状流程盘点操作程序说明图，部门现状流程盘点表—填表说明及示例，岗位工作穷举表），基于对标杆企业的现状流程盘点，基于流程文件的现状流程盘点。
基于职责的现状清单:
案例:
基于标杆的盘点清单:
其中基于职责盘点时，会出现职责遗漏，真实的业务天天都在发生，只是没有被显性化为相关的流程文件或IT系统电子流，职责与流程边界不对应，流程走向中活动的颗粒度把握不到位，对前后段流程识别不准确。
其中对标杆企业盘点时，对于标杆企业流程清单的选择可以分领域来进行，即不同业务领域可以选择不同的企业作为标杆学习对象。在无法获得标杆企业流程清单的时候，可以考虑将APQC流程清单作为参照。
其中流程文件盘点时，公司流程规划执行组可以安排各部门收集汇总本部门相关的流程文件，包括：流程说明文件、管理规定、操作指导书/表格/模板、质量手册、分权（授权）手册、IT系统操作说明等。
10.公司现状清单整理:完成各部门现状流程清单盘点后进行，公司流程规划执行组应对各部门提交的部门现状流程清单盘点表进行审核。整理时（1）将太过分散的流程进行合并。（2）将重复的流程进行归整，找到流程归口部门，并且清单只保留在归口管理部门。
11.标杆企业流程盘点:一是采用apqc方法，即业务域，流程组，流程，活动，任务。二是采用APQC规划愿景与战略流程清单。三是采用ETOM和SCOR分析。
12.标杆企业流程解读:第一，战略规划相关文档，一般而言有3～5年企业战略规划报告、职能战略规划报告、企业年度经营计划、各部门年度经营计划、公司领导与战略相关的讲话稿等。第二，对企业高管的访谈，包括业务组合策略，行业价值链，竞争策略角度。公司的发展战略，公司未来业务增长点来自哪里？可以从产品、区域、行业、客户等维度去分析，对于产品组合战略要进行重点分析。公司的竞争战略，公司的核心竞争力是什么？公司差异化的竞争战略是什么？为了达成战略目标，公司的战略主题是什么？关键的战略举措是什么？在战略举措中要重点关注核心业务战略举措、组织架构调整战略、人才发展战略、流程变革战略等。
13.现状流程架构分析:一是客户导向分析，我们可以通过客户满意度调查记录、客户投诉/抱怨记录、对客户的访谈，或者神秘客户扮演等方式，分析公司在面对客户需求传递、实现方面存在的问题。二是管控闭环的分析，主要体现在从计划到改进的流程链条不闭环，比如缺乏有效的规划、计划，或者有规划无执行或执行不到位。三是跨部门协同状况分析，可以从企业跨部门问题协调部门或岗位去了解跨部门协作问题，比如很多公司设置的企管部、运营部、综合管理部、调度部等，其核心的一项职能就是协调、解决跨部门问题，从这些部门的工作记录，或人员访谈中可以了解到跨部门协同存在的问题。绩效导向的分析，绩效目标不一致，比如部门导向的流程体系或缺乏端到端流程架构支撑的流程体系，容易出现端到端业务流程相关环节绩效指标不集成、不统一的问题。
现状架构案例:
现状一级流程清单案例:
14.现状分析案例:企业如何监控与分析外部环境，分析的维度有哪些？各维度分析依据及信息来源是什么？企业如何开展内部环境分析，分析的维度有哪些？各维度分析的依据及信息来源是什么？公司3～5年战略目标是什么？是否分解到战略周期的不同年度？各年度战略目标分别是多少？公司年度战略目标是如何向下分解的？公司年度战略目标分解过程中如何保证各部门上下一致、左右协同？公司是否制订了每一项战略目标相对应的战略？是如何制订的？为确保战略有效执行，公司采取了哪些保障措施？是否对战略执行情况进行过程检查？如何进行过程检查？是否对战略执行效果进行定期评估，如何进行评估？公司对管理层的考核指标分别有哪些类型？是如何制订出来的？这些指标是否是战略导向型的（即考核指标与战略目标是否方向一致）？现在存在哪些问题？围绕战略检讨与评估，公司安排哪些会议来讨论？公司采取了怎样的机制来做战略调整？
15.流程架构规划:流程规划pos法和oes法，pdca闭环管理质量检测法。pos法，应用于按库存生产分销流量型企业，技术成熟，市场格局稳定，横向管理弱的企业。既适用于公司流程总体架构规划，也适用于各一级流程架构规划，它分为规划类，运作类，支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务？规划类流程不是针对单个作业对象，而是针对作业对象全集，为后续单个作业对象的运作加工过程提供宏观指引。例如，会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效；而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程。
oes法，适用于项目型公司，对市场反应快，横向管理强的企业。公司流程总体架构规划，不建议用于各一级流程架构规划。OES法与POS法关键差异点有两处：第一，在流程体系中处于支配与引地位的不是战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程，其中体现了管理理念的不同，客户是第一位的而不是公司；战略为客户服务，所以战略管理流程降格为中台的使能流程。第二，对于业务流程的定义不一样，不是所有的价值链环节都是业务流程，只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程，而且业务流程要符合端到端的设计要求，即从客户来到客户去，始于客户需求，终于客户满意。
16.流程总架构评审要点如下：（1）对于战略解读是否到位，尤其是对于与核心能力直接相关的一级流程识别是否准确，流程架构建议稿对于战略支撑是否充分？ （2）流程总架构规划方法（POS法和OES法）选择是否合适？ （3）一级流程边界划分是否合适？能否找到相应的人选担任各一级流程所有者？ （4）流程总架构规划中所体现的业务模式、管理模式是否符合公司当前的需求？ （5）一级流程架构所有者人选建议是否合适？
17.一级流程分级和分类:分级包括业务域，模块即流程组，业务流程（它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位），子流程（即对业务流程中某个节点展开），某个活动或节点，某个操作。分类，按业务模式分，存在MTO（按订单生产）、MTS（按库存生产）、ATO（按订单装配）、ETO（按订单设计）四种不同的业务模式，分类时维度还需要加上客户贡献价值，业务重要性。分类方法有pos法，pdca法，按作业对象转换法进行分段流程（对象转换法通常适合于对业务的规划，尤其适合对端到端业务流程的规划，可以围绕每一个对象完整加工过程视为对一级流程的第一次切分，形成一系列二级流程（目的、内容及边界、责任人）。在完成二级流程识别之后，再根据作业对象的状态变化进行第二次切分，形成一系列三级流程），流程规划分类树法（适用于管理支持类流程，不适用于业务流程）。
18.一级流程架构质量评价标准:流程架构规划本质是管理建模的过程，将管理思想、思路模型化，为流程体系建设提供一个稳定、可持续积累的架构。（1）流程架构完整和职责明确不重复，同一层级流程之间不重叠、不交叉（2）流程架构规划遵循高阶共享（一二级）、低层差异（三四五六级）的原则（3）每一个一级流程架构规划遵循：规划、运作、支撑三层次设计原则。
19.一级流程架构质量评价时，要注意的点:一级流程架构建议稿设计的理念与逻辑是什么？这种架构设计的好处是什么？这种架构设计存在什么问题？尤其是公司实际业务贴合方面？对于标杆一级流程架构进行介绍，重点讲标杆架构规划的内在逻辑及值得公司借鉴的点。
20.一级流程架构图中的流程逻辑关系图绘制方法如下：将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的接口关系。
案例:
21.一级流程架构图中的流程清单图绘制步骤: （1）一、二、三级流程必须保持与流程架构图一致，然后根据不同业务场景将三级流程进行分类，形成差异化的三级流程以匹配不同业务类型或模式，复杂的三级流程进一步细化，形成四级流程清单。四级流程应当成为流程规划最细的层级，不能五级了。（2）完善流程的要素：流程的边界，流程起点，即流程从哪里开始；流程终点，即流程到哪里结束。定义流程所有者：一级流程所有者、二级流程所有者、三级流程所有者、四级流程所有者。（4）定义流程差异化管理策略，通常分为：精细化管理（重要，如关键流程，更强调关键节点的管控）、标准化管理（一般）、无须流程文件（次要，频率低）三类。
注意点有:（1）在完成九宫格绘制之后，流程规划人员要回归到分类目的与本质去思考，本质是对流程要分类管理，将有限的管理资源投放到关键流程上。（2）流程切分的颗粒度如何拿捏？（3）流程要闭环，端到端。（4）哪些流程是独立且重复的，可设计成通用共享的。（5）根据业务需求识别出三级流程差异化设计需求，根据不同业务场景将三级流程进行合理分类设计，形成相应的四级流程，如不同事业部，不同产品线，不同区域，不同业务模式，他们的流程业务活动流转可能不通，即便流转相同，他们的角色岗位匹配不同、或者绩效水平不同、或者作业标准不同、或者流转策略不同、或者使用的工具和设施和it系统不同。
案例:
22.一级流程架构图中的管理手册：定位为一级流程系统性描述，包括基础的定义、管理体系架构（流程架构）、管理的目标、总体策略与原则、整体的管理要求、管理思路/方法论等；管理手册描述对象通常对应一级流程，必要时也可以针对二级流程制订相应的管理手册。常见的管理手册有：质量管理手册、供应链管理手册、IPD管理手册、流程管理手册等。
23.流程架构的动态管理:流程架构图、流程清单会被不断地修改，这是一个从上到下，从下到上的反复过程。从上到下解决的是从战略——业务/管理模式——操作级流程——活动——任务的过程，确保流程架构能够将战略导向及总体架构设计理念落地。从下到上则解决的是操作级流程与流程架构一致性的问题。
24.流程架构，结构性规划设计问题导致的非结构调整有:原有的流程规划不具备可操作性，原有的流程规划得过细，对原有的架构进行整合；原有的流程规划得太粗，需要被分拆成几个更细的流程；原有的架构对不同业务场景差异化分类设计不足；重复设计，出现空白地带，衔接不顺畅，相互孤立，没有人对流程整体负责。
25.流程架构调整后，再设计流程说明图（流程说明文件是以业务流程图为主线，描述业务开展过程，包括职责分配、活动操作说明、关键控制点风险管控措施、理顺与外部流程之间的接口、流转线路精简效率高、执行到位管理配套等，是流程文件的主体部分），需要落实到流程体系的操作层，这样才能体现流程设计的目的和价值。
如何实现和打通流程架构？
26.流程设计有没有落实应用到操作层，评估维度有制度建设（结构化标准化，流程接口场景化），bpm系统建模，优化组织架构和职责，确定流程责任所有人，设计绩效指标。
27.如何沿着一级流程定职责？部门职能管理要为一级流程端到端高效运作提供专业的能力与资源支持，确保一级端到端流程高效运行。责任落实到位就是有流程所有者，有流程体系组织结构，有明确各流程管理部门、角色的权责利，有流程监控和跟进职责人。流程所有者，就是有人对流程体系闭环管理负责，有人对一级流程管理及最终绩效负责，有人对二级流程管理及最终绩效负责，有人对三、四级流程管理及最终绩效负责；有人对流程战略、重大事项决策、资源投放等负责；有人对单个流程设计负责，有人对流程执行负责，有人对流程审计负责，等等。具体的组织架构设计见流程治理机制章节中的责任机制建设部分。
28.如何沿着流程架构管绩效？流程绩效目标与指标体系是一个自上而下的过程：战略——组织绩效——一级流程绩效——二级流程绩效——三级流程绩效——四级流程绩效。（1）将组织绩效分解为核心的一级业务流程绩效目标与绩效指标。
（2）将一级流程绩效目标与指标分解为相应的二级流程绩效目标与指标。
（3）将二级流程绩效目标分解为相应的三级流程绩效目标与指标。
（4）将三级流程绩效目标分解为相应的四级流程绩效目标与指标。
指标需按成果导向设计，即为企业利益相关方创造了什么价值，为企业组织绩效目标做出了什么贡献。
一般按照战略地图法~图，关键成功因素法~图。
29.指标设计注意点:（1）按照成果导向（2）按照客户核心价值诉求（3）目标与指标与流程的边界相对应（4）层面有效果、效率及适应率（5）维度有质量（如产品符合率流，差错率，返工率），人力资源，时间成本（处理周期，准时率），服务（客户投诉率，满意度，订单响应速度），设施成本（数量和价格），风险指标，资产效率（人均销售额）。
30.如何沿着流程结构定义和协调组织？
A.对于企业核心竞争力环节，采用调整组织集中和分散方式。B.对于非企业核心竞争力环节，行业通用的业务流程，宜采取外包模式来获取比较竞争优势，降低运营成本，提升质量。C.成立专门的部门和设置项目经理，协同复杂的跨部门业务流程，集中放在这个部门处理，将分散多岗位的工作合并在一个岗位进行操作。防止每个人时间部分都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。一般一级是两个人管理，二三级是一个。
对于组织集中和分散方式怎么选择？
（1）对于与客户接触度高的，或者与一级人员接触度高的，且需要面对面交流，流程标准化程度不高的业务流程适宜采取本地化，不适合集中处理，从授权设计上宜采取分权方式，将决策重点贴近一线。比如客户拜访、合同谈判、售后服务等。
（2）相反，对于与客户接触度低的，或流程标准化程度高；或不需要面对面交流的，宜采取统一集中到总部进行处理，使企业获得规模优势，比如财务共享服务中心、人事共享服务中心等模式。
31.流程管理成效必须用人民币或美元来衡量，且为企业创造价值的是流程，而不是哪个部门。
32.端到端流程定义：为企业利益相关者直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求出发，到为利益相关者提供满意的产品或服务结束的一条完整的价值链。关键要素有客户，输入，输出。
33.端到端流程设计的步骤有哪些？:（1）战略地图，（2）变革需求分析表，（3）确定端到端流程变革项目，年度端到端流程变革项目清单（4）端到端流程架构规划，从概念到市场，从市场到销售线索，从销售到回款，从问题到解决。（5）端到端流程审计，评估。（6）端到端流程优化（7）端到端流程企业信息化。（8）识别决策点并对每个决策点建立规范的决策程序与职责。（9）识别并评估流程风险点。
战略地图:
战略地图案例:
变革需求分析表:
34.如何实施端到端流程？
（1）企业可以做一个简单的分析，一线作战人员有多少时间花在了战斗中，有多少时间花在满足后台部门的管控要求？（2）端到端流程打通的维度:通常包括从目标、策略、职责、活动、信息（信息传递）及IT六个维度的打通。
37.如何打通策略和标准？
（1）将一级流程运作策略分解为相关的原则，再将原则细划成三、四级业务运作规则与标准。如供应商准入标准。（2）从端到端流程视角建立全流程统一的时效标准。（3）从端到端流程视角建立全流程业务对象统一的分类、分级规则与标准，并在全流程进行统一的应用。如供应商分类标准、客户分类标准（4）从端到端流程视角建立全流程统一的业务处理优先规则。将有限的资源得到最佳的配置。
35.如何打通流程信息？前段流程是否为后段流程提供了充分、准确、及时的信息输入并有效传递给后端需要使用信息的角色；后段流程是否为前段流程提供了充分、准确、及时的前段流程执行情况、结果反馈信息；从端到端流程视角审视全流程数据定义标准是否一致？规范相应的数据定义标准及数据质量控制标准；从端到端流程视角审视全流程是否存在报表重复、冗余？从端到端流程视角分析，全流程过程执行状态跟进是否在IT系统中实现贯通与自动化？
36.流程推行流程:流程文件上线期间，流程所有者应做好问题管理：对上线期间问题建立反馈、传递、汇总机制；安排专人及时解决流程执行过程中出现的问题；对共性问题进行分析，并从流程设计上予以解决。
37.流程指导委员会成员包括：一级流程所有者、分管流程的部门负责人、分管IT的部门负责人、分管人力的部门负责人、委员会秘书（通常来自分管流程的部门）、待决策事项涉及相关人员
另外网友可以看这本书《电子政务流程设计方法:通用规范》
截取一部分图：
在搭建流程体系前，先讲下行为的几大要素：
who，when，where，why和purpose，what和how。how包括边界，起点和条件，工具，场景，输入（由谁传递和传递内容），输出（内容和输出给谁），终点，反馈。