[原创]搭建一个投资平台的全攻略 V2.1

99/150的汪叫兽

平台经济是时下热门的话题之一。这里有几个原因，一是平台的影响力巨大，成熟的平台很容易抓住眼球，引来诸多效仿；二是平台的效能可以很大，对于重组社会资源有非常正面的价值；三是平台的门槛很低，因为它可以完全不是一个“正经生意”。任何人都可以说自己有个平台；此外，相较于“互联网+”这种抽象的概念，“平台”更容易被理解，特别是对于转型中的50-70后们而言。平台发起人和“群主”在很多时候是看上去就像一回事。

如果平台也算一个行业的话，那么这个行业里也是鱼龙混杂，成败同样要遵守2/8法则。“平台”两个字承载了很多人的梦想（有时候也是幻想），是中国企业家转型的一种自发方式，它的诞生和存在有其合理性。平台也要像企业一样被打造，要有自己的商业模式，这一点常常被忽略。因不少以企业家为主要成员的平台都会落在投融资方向上，这里我们以打造一个投资平台为主题，总结一些经验教训，希望能给努力创造平台梦想的群主们一些启发。

“时空角”原理：任何经验在被重复使用之前，都必须被放在特定的时间、空间维度下去验证，必要时要调整使用的角度

本文适合以下类型的读者：

• 各类企业家平台的初创期建设者
• 拟在现有平台基础上增设投资板块的平台领导人
• 大平台下的分支机构负责人
• 正计划组建上述类型平台的创业者
• 在自有商业模式中会用到平台策略的创业团队

（这是一篇万字长文，如果不是真爱就不用再读下去了）

本文希望能够实现如下目标：

• 总结平台搭建的成败经验
• 探索平台建设的关键成功要素，提高平台建设的成功率，尽可能避免资源浪费
• 通过读者的回复以及笔者日后的实践，对平台模式进行进一步的探讨和迭代，相关成果将更新于本文之中（对本文有贡献的读者将被点名表扬）
• 鼓励更多的人加入到价值创造的行列。无论你从何等业务，请坚持去做有价值的，“你好+我好+大家好”的事情

读者应当注意，所有的经验和策略都只有在特定的“时空角”下才能发挥作用，不能把别人的成功做法原封不动地照搬照抄。这里，当然也包括本文中所分享的经验。

简化商业模式：产品+客户+成交率+团队

平台要以提供解决“客户”（平台的用户）的痛点的有价值的“产品/服务”为核心，否则就是一场闹剧。在为用户提供价值的同时，平台还需要面对其他对手的竞争。如果有信心为用户提供更好的解决方案，那就要毫不犹豫、当仁不让。消灭没有能力的竞争对手，也是供给侧改革的一部分。以金融为核心来帮助企业家转型升级不是一件几个人就可以完成的事情。下文将结合具体的竞争策略体系而展开，所提及的具体竞争策略也可以运用于其他的创业场景。

[ 定位]

马云在不久前说一个好消息：你不好了，而且大家都不太好了。我们正处在痛点普遍的时刻。不少人因此揭竿而起建立平台去帮助尽可能多的人。从商业模式的角度，这样做很不乐观。在一个平台发展初期，首先应当给自己一些时间找到最合适的用户，在有限资源的前提下确保平台能活过足够长的时间。这里隐含的意思是你的用户既要有你能解决的“痛点”，也要有一定的支付能力，而且你还能说服得了他。打造一个投资平台，就要首先有一群有投资能力的“用户”。不考虑机构类投资人，这一类用户大概会包括以下这些：中小企业主、富有家族的一代与二代、已证券化的企业（如上市/挂牌企业）和富有个人等。若平台采取了“大小通吃”的定位，则很容易在早期耗费大量的精力资源；如果定位在最高端的客户，则可能面临久久不能“拿下”的困境。根据不同平台发起者的自身情况，我们建议将天使客户定位在能够“影响”到的最高层级用户之上。这样做的好处兼顾了高度，也有利于往下层衍伸，去俘获更多有投资意愿但是体量较小不容易出手的“中低端”用户。

用户没有好坏，并不是说高端就一定好。在不同的用户层面都有不一样的需求与相应的竞争对手，要根据团队实际情况以及资源禀赋来做综合判断。不同类型用户有各自的特点（我们假设他们都有投资能力），我们先做一点分析：

• 富有个人：通过各种渠道获得财富的个人（例如二级市场炒股，炒房等）。如非企业主，大部分属于“新钱”（New Money）类型，可投资规模因人而异，投资风格大部分属于激进类型，否则就是偏保守型
• 中小企业主：资金规模小，缺乏投资经验，适合跟着“大佬”做投资
• 已证券化的企业：首先是已挂牌/上市企业，一般都有市值管理的需要，投资并购是主要手段之一。其次是已将自有业务出售的集团公司，该类型企业基本上会考虑向投资领域转型
• 富有家族：一类是当地龙头与大型企业。大部分为实业、地产、贸易等背景的一代创业者。资金规模中大，但是投资理念落后，投资渠道缺乏，偏好的投资标的最好具有重资产属性。另外一类是已证券化企业的家族，已经有明确的转型投资的意愿，有一些已组建了投资团队和资产管理公司，但是专业性不足。上述两类家族投资理念相对成熟，一般有业务转型的考虑，包括投资新的实业、实现现有资产的保值增值、移民以及资产转移境外等
• ZF投资主体：ZF投资的主要意图是拉动地方经济，注重有产业扶持和招商引资效果的投资
• 富有“二代”：若从事投资行业，主要是一代给予的资金，希望能够通过投资培养“二代”的实操能力。有不少“二代”因不是独生子女，在传承家业上还需要向父辈证明其自身能力，使得其投资风格反而偏谨慎。另一些独生子女的“二代”，则会“任性”一些，希望投资自己感兴趣的行业和领域

模拟人生：在开始之前就要描绘得出用户的“长相”，体验用户过的日子

你必须要首先知道谁是你的用户，了解这些人喜欢什么，害怕什么。我们为什么能够了解一些人但又难以了解另外一些人，很多情况下是因为我们没有与用户相似的体验。就如同久病成良医。医生若没得过病，就不知道得病的痛苦，开方治病的用户体验可能不会很好，甚至完全无效。在投资和财富领域，如果平台组织者自己不拥有财富，则可能不太容易理解富有人群到底在乎什么，讨厌什么。只有知道对方的痛点才有可能提出好的方案。组织者也可以不拥有财富，但是不能不了解富有人群的世界。这就需要你具备移情的能力，能够从对方的角度重新看待世界，看到对方眼中的自己，看到对方眼中和你有替代关系的其他人。前文我们谈及客户定位时说道的“能够影响”的含义基本等同于“能够懂得”。

** 瀑布原理**：从上往下要容易得多

站在尽可能高的地方，往下就比较容易。如果一开始就关注支付能力有限的低端用户，那么很难再往上发展。即使未来还希望去帮助更多的低端用户，从上往下也会更加有效。当你已经与高端用户站在一起，接下来就可以实现“平移”和“下切”的渠道拓展效果。影响一个这样的用户，就会有机会继续影响他的同类群体（例如其他当地上市公司或富有家族）和同层面群体（例如当地ZF部门以及ZF投资公司。因为ZF需要借助龙头企业实现产业和财政目标）以及下层群体（例如产业链上的供应商和同在商会里的中小企业）。

迂回策略：在没有找到突破口之前，继续迂回

上面的打法是在前期保存实力的前提下，耗费资源最小的创始期打法。一开始就大面积铺开是很多平台的惯常做法。高调诞生，引来诸多关注，一旦没有好的产品和服务就会“连续跌停”，不得不寻找东山再起的机会，这样非常被动。初创企业要善于迂回，寻找突破口，之后集中兵力单点突破。在占据“一”个战略高地之后，建议巩固一段时间，对产品和服务模式进行模式验证，提炼出可复制的模式再向周围延展。要记得保存实力，同时也留出空间来“试错”。战线一旦太长，试错的成本就会变得很高，一旦失败的影响会变得很大。

上面主要讲得是客户的定位问题。在初创期，这个问题更应该修正为“定位天使客户”。回到投资平台的讨论上，更加建议与客户之间建立合作关系而不是简单地销售的关系。越高层面的客户，越不喜欢推销。此外，他们对于私密性要求也会更加显著。站在与对方谈判桌同一侧的角度寻找解决方案比生拉硬拽将产品卖出去的做法更能够形成长久的关系。越高端的用户，越需要长久的关系。他们更不喜欢不停更换服务伙伴。在同这类用户打交道的过程，非常忌讳让对方感觉到你希望用对方来为自己做宣传以提升自己的逼格。除非对方愿意，否则千万不要这样做。重点要在“我们”，而不是“我”。

除了高端用户，平台也需要一定的低端入门级用户带来人气并提供必要的流水支持平台的日常运营。低端用户并不代表用户自身是低端。潜在的高端用户可能在一开始表现得像一个低端用户，因为他需要试探和了解，并逐步建立对平台的信任。投资类平台所提供的产品是金融产品或者服务，这类产品的特点是涉及金额大且购买结果不确定，因此平台更需要与客户建立起强大的信任。“孵化”一个高端客户，有时要花费好几年的时间。如果平台没有足够的耐心，则很容易沦为一个金融产品的“路边摊”，进而陷入与同行不断比试操守底线的魔鬼循环之中去。相比之下，低端用户也是不错的用户。平台的投融资服务同样可以借鉴互联网2C类产品的定位和渠道模型。低端用户可以帮助平台是营造并传播口碑。越是低端用户，越需要用仰视的角度去对待，提供非常高性价比的产品或服务。在服务这类客户的过程中，团队也可以得到高强度的训练。在同时获得了高端与低端用户的条件下，中端用户就比较容易获取。所以，平台用户的获取顺序不妨是“高-低-中”。

[渠道]

除去用户定位，平台也需要考虑用户的来源渠道，即通过什么样的方式，以比较低廉的成本“获取”更多的目标用户，并形成用户拓展的良性循环。在谈论渠道策略时，我们会需要用到一个概念，即“价值交换”。要学会交换，用我方拥有而他方没有的资源去换得他方拥有而我方没有的资源，从而实现“1+1>2”的共赢结果。常用的渠道策略包括“节点策略”、“异业联盟”、“借势营销”和“漏斗原理”等。平台的天使用户也可能是好的“节点”，也个天使用户也可以帮助平台打开了通向大量其他潜在用户的大门。

好的产品，首先一条是要具备 必要性（对用户）和 可行性（对创业团队和用户）来。产品的必要性，意味着产品所针对的用户痛点真实存在且产品对解决这些痛点是有效的；产品的可行性，意味着团队有能力提供产品且对用户而言对价可以承受。必要性的升级版本是 唯一性。唯一的意思是在客户所在的“时空角”之下你提供的产品是 独一无二的。唯一性不是永久的，时间一过唯一性可能就会减弱或者丧失；唯一性也不是绝对的，空间一变唯一性也可能耗散甚至消失。作为创业团队，需要寻找出对潜在用户最有唯一性产品，以及最容易产生的唯一性的时空角。

唯一性：独一无二，无可替代

打造唯一性有很多方法。我们以一个地方性上市家族企业为模拟用户，来描述产品唯一性是如何被发现的。首先描述以下这样一家企业的可能痛点：

• 痛点1：刚上市不久，对于资本运作还处于起步阶段，无从学习
• 痛点2：有主业转型的想法，账面上也有足够现金支持中小规模收购兼并，但是没有项目来源渠道
• 痛点3：地处偏远地区，当地没有好用的金融类人才
• 痛点4：“一代”年事已高，“二代”正在逐步接管和转型的过程中

以上这些痛点，在这位用户自己的时间和空间维度中是暂时没有答案的，但是总是会有的。例如痛点1和2，时间长了自然有各类中介、投行、基金主动找上门去，听人讲得多了也就逐步懂了，来的人多了项目就自然有了（不管好与坏）。痛点3和4，相对不太容易解决。越难解决，痛点越显著。凡是痛点，大部分都与人有关。解决人才的问题需要很多条件，不仅仅是高薪那么简单；解决传承的问题，就更加复杂。家族内部人员容易起纷争，如果启用外部协助，又存在信任和保密的问题。在金融投资领域扎得越深，越容易碰上用户的深层次问题，这些问题离金融投资越来越遥远。

如果你是当地平台组织者，要如何提供解决方案？

• 痛点1：需要首先改变理念，形成正确的资本运作观念。资本市场是一个大染缸，刚进入市场的企业家若心不正，很容易从一个兢兢业业的创业者变成一个只看股价的赌徒。一旦走上这条道路，基本是走不回来的。作为投资人，每每看到这样的老板都非常寒心。创造价值还是创造价格，是每一个上市公司的老板都会要面对的问题。做长期的价值创造者是孤独的，而价值创造却很容易让人“欢天喜地”、让你受人追捧。我们无法改变企业家的初心，但我们可以帮助他们找到初心并坚定下去。对于这样的用户，平台可以考虑为其配备“三观端正”的资本导师，解答其在资本运作上的疑惑，协助公司从一开始就瞄准正确的方向
• 痛点2：截止目前，一共有接近20,000家在证券业协会备案的私募基金，然而遗憾的是世上根本没有那么多的项目可供投资。万达影业、乐视体育之类的项目动则募资百亿，照样门庭若市。凡是优质的项目，不在“圈儿”里的拿到的大都是二手的份额。所以如何帮助潜在投资者找到并投到优质的项目，是投资类平台的核心竞争力之一。世上的方法总比问题多，要解决项目渠道窄、优质项目少也并不是没有办法。这个问题需要破框去寻找答案
• 痛点3/4：这两点都是关于人的问题。要有好的人才，无论是协助管理家族资产还是帮助企业转型升级，都要站在人才的角度考虑问题。问一问自己：人才需要什么？人才往往喜欢挤在北上广深的地铁里面，也不愿意到土豪云集的偏远山区去试试身手。这样就造成两个状况：一是在大城市里的人才被大量“浪费”，二是在偏远山区挤满了“卖拐”的“人柴”。人才们害怕风险，这是过分理性的结果，最终却导致更加的不理性。人才也容易放弃思考，一直沿着在年轻时既定所谓“高大上”目标走下去，在大城市非常单一的价值观浸染之中逐渐失去了真正的自由。人才还非常挑剔，在能力以上的价值观、信仰的层面有着自己的诉求，同“土豪”之间难以形成彼此的认同。作为平台组织者，你的日课之一就是整合资源，整合人才，降低人才的不安全感和不认同感，破解人才的“自锁”诅咒，把他们引向平台。让人才能够在平台上大规模地“变现”自己的知识和技能，再输出向当地的优质企业，平台就基本成功了

互联网界流行一句话：用互联网思维去做离互联网最远的事情。这一句话也可以略微调整一下并运用到金融领域：用资本思维去做离资本比较远的事情。互联网和资本，已逐步成为商业模式的标准配置。无论是互联网还是资本，都是很多平台用户身上所没有的。谁有，谁的唯一性就比较高。要做到“互联网+”和“资本+”，一定需要好的人才。稍微偏远一点地区，人才也是没有的，所以谁拥有人才谁就拥有唯一性。在这个大转型的时代，更是如此。

产品梯度：以成交率和预期收入为坐标的单调递减函数

当一个平台有多项目产品和服务时，还要考虑的是产品序列问题。基于之前关于客户定位的讨论，高端与低端用户所需要的产品不一样，即使面对同一层面的用户，也需要考虑对方对不同产品的可接受程度。用户对平台的信任是否足以让他在平台上一掷千金？这是一个需要培养的过程。在用户的信任度还不够时，绝对不可以“漫天要价”。优质的金融投资产品虽然常常很快就被抢购一空，但对于没有投资经验的用户而言，即使他们富可敌国，也并不意味着他们就愿意随便投资个王思松老爸的公司。

产品梯度策略可以用来解决如下几个问题：

• 以最少的成本为用户提供尝试性的产品/服务，开始建立信任的过程
• 以最低的价格让用户开始体验平台的服务，而不是始终处于犹豫的状态
• 快速建立起用户粉丝群体，并在里面寻找真正的天使用户

以下这些服务适合作为投资型平台上的导入型、低门槛产品：

• 公众服务号：做什么现在都是标配
• 沙龙/讲座：包括线上与线下的分享。特别留意不要和广义的培训混淆在一起。没有落地能力，纯粹以赚取培训费的培训正在逐步被用户抛弃。可能的话要找到有落地能力，能够直接从问题下手的实操性演讲者来就一个特定的、普遍的、时下的、有专业性的问题进行分享
• 远程问诊：在沙龙的基础上，邀请口碑好的讲师成为平台的远程问诊专家。远程问诊可以借助一些现成的互联网工具来实现。通过这种形式，将一线城市的人才虚拟引入到当地
• 私董会：适合在小范围内以高逼格方式举办，邀请背景各异但层次相当的用户、专家、领导等参加
• 游学：最近兴起的新型培训方式。特别是针对家族传承等命题的游学目前比较有市场，“一代”和“二代”都可以参加
• 初级投资银行服务：例如简单的财务顾问、模板化的商业计划书撰写等等，适合于中低端用户
• 结合讲解的优质项目路演：其主要意图是借助优质项目来传递正确的投资价值观，教授投资技能，而不是赚取短期承销佣金

即使是针对初级用户，也要注意以下问题：

• 每一个产品都要有自己的一个商业模式，要考虑“产品+客户+成交率+团队”的构成，也要关注其“唯一性”是否足够
• 初级产品更需要做到高性价比和好的客户体验，因为初级产品是“鱼饵”，第一步没做好就不会有第二步
• 不是每一个产品都需要自己来做。如何使用“价值交换”原理来实现高效率提供服务，这个问题留给各位自己考虑
• 初级产品的另外一个意图是寻找天使用户，初步验证商业模式，并在条件允许的前提下产生部分收益去支持业务运营的团队开支，而不是为了立马产生大量收益

上述产品大部分偏向于咨询和投行业务，其门槛低，成本不高，适合平台的初建期。我们还没有讲到投资类的产品。如果有条件在一开始就植入投资类的产品，以下是一些建议：

• 注意长短结合。不能只有长期产品（如一级市场投资、基金类投资），一般投资者不太能接受3年期以上的产品，除非产品特别好
• 二级市场产品（私募投资、股票顾问）建议要适当“配置”，虽然二级市场最近不令人满意，但仍然是流动性最好的产品
• 目标用户水准要与平台逼格成一定正比。平台最好拥有自己的轻奢场地，适当配备一些“颜值担当”也是必要的。不少投资者都是外貌协会的，虽然以后他们会慢慢明白过来

杂交策略：1+1+1+1...

多种产品嫁接在一起，可以满足用户的不同需求，也能够营造出唯一性来。这一方法就是“产品杂交”策略。产品杂交，不等于产品超市。不能将一堆产品随意地“摆放”在用户面前让他们自己选择，而是要设计出用户的筛选逻辑，模拟用户的真实体验，稳步提高成交可能性和客户粘性。平台组织者也要经常审视自己产品以及产品组合的唯一性情况，并根据“时空角”的变化做出动态调整。

用户是否愿意加入平台并被平台所“成交”，除了定位精准和产品唯一以外，还需要成交手段的配合。成交手段能够让用户迈出成交的最后一步，但是切记不可滥用。金融的核心是信任，如果使用成交率手段不断得去“忽悠”用户，那么平台的口碑会迅速消失。

焦点视觉：聚焦在单点上并做视觉化补充

成交与相信有关，没有相信就没有成交。抽象的金融产品，更加有着浓重的“相信”成分。如今金融产品满大街都是，其中一些存在严重的“庞氏骗局”，使得投资者血本无归。这大幅降低了投资者对于金融投资行业的信心。作为金融从业人员，在这个时候更加需要坚持专业精神和职业操守，要坚信放在我们手里的钱多了一分，留给“卖拐者”手里的就会少去一分。要在滥竽充数的环境中脱颖而出，本身也需要成交方法。将产品的好处聚焦并视觉化就是其中之一。聚焦+视觉化是金融产品经理们都不太具备的能力，因为他们大部分都过于理性。他们了解产品，但不了解客户。在产品和客户之间少了一个重要的沟通环节。这给平台组织者留下了机会。聚焦和视觉化的前提是对用户深度的了解。

“大腿”策略：傍上再说

借助有实力的第三方来提升自身的品牌认可度一直都是有效的方法。之前我们讲过的绑定地方龙头企业或上市公司就是一种“傍大腿”。当然，“大腿”不会轻易被“傍”，平台要有能够解决“大腿”痛点的工具和资源，要有帮助“大腿”的意愿和能力。富有家族也好，上市公司也罢，也会有一些问题是自身无法解决的，他们也可能拥有解决问题的资源，但并不一定具备相应的能力，而这也是平台领导者的机会。平台同时也可以帮助这些“大腿”们去实现更高层次的理想，放大“大腿”的影响力和能量。这个时代有两种人非常缺：一位是真材实料的思想者，二位是工匠精神的实干家。两人如卧龙凤雏，得一可平天下。

势能原理：营造巨大的落差

展现产品会带来的好处与用户支出之间的落差是成交的好方法。落差越大，越容易成交。有的落差是真实存在的，而不是虚无缥缈的，但并不容易被差距。以优质的股权投资类产品为例，如果你不在投资“圈儿”里，光有资金是没有用的。同时满足“行业龙头”、“保持增长”、“利润为正”的项目凤毛菱角，基本靠抢，而不少用户还依然停留在“保本”的固定收益类思维里面。这是因为在对方的时空角中，没有办法看到这一点。如果遇上稀缺的项目资源和专家资源，要配合“焦点视觉”策略让用户看得清清楚楚。

爆款策略：无需营销的营销

大部分平台都会遇到这样的情况。希望打通资本与培训的链接，但并不是十分容易。大部分的平台用户并不是企业家，而是企业主。同时，资本、互联网等概念太过于抽象，很难形成共鸣。经常会遇上这样的问题，将一个优质的互联网项目推广到平台用户群体之中，反而应者寥寥，大量保持观望态度。互联网和资本运作是新经济的产物，对于50/60年代的企业主来说是很难理解的。这不是用户的问题，而是产品选得不对。如果希望嫁接资本，需要在中间有一道过渡。不妨考虑从产品角度切入，寻找那些既有优秀产品也有证券化可能的项目作为切入点。平台用户可先通过在产品体验、推广、渠道合作等方面获得看得见的收益，也保留了未来在项目投资上的可能性。将一个看不懂的机会变成了看得懂的机会。如果被投项目的产品确实出色，那么之后的业务/资本运作就会比较容易开展。这样操作，同时也是对被投资方的模式/产品验证。如果验证获得成功，被投资方也将获得一批含金量较高的天使用户。

地利优势：经常被忽略的法宝

初创期平台建议优先考虑深耕本地市场，将本地优势发挥到极致，而不是一上来就全国布点。非北上广深地区的金融市场相对落后，需要更多借助感性方式来与客户形成粘性。“挨得近”是来自于大都市的同类竞争对手所不具备的优势。本地关怀，也是成交的有力手段。在本地市场，“更懂用户”比“更懂产品”更有效。

所有商业模式的落地最终都需要优秀的团队去执行。这里我们从平台领导者和执行团队两个方面来讲一讲。

[领导者]

平台领导者的水准基本决定了平台会员的水准。一个好的领导者需要懂得两个字。第一个字是“舍”。无论是对平台的用户还是平台上的员工，要先“舍”再考虑“得”。以短期获利为目的的平台大部分都走上了“庞氏骗局”的道路，因为大部分平台的商业模式不支持短期获利。当越来越多的用户得知平台在变相吸金，那么平台很快将土崩瓦解。平台领导者的“收益”不会很快到来，也不应当很快到来。财散人聚，财一集中，人就很快散了，平台便不复存在。平台的“变现”可以是非现金的形式，也可以在平台以外或通过资本市场上的创新模式去实现。如果要将换一个平台完全打造成“赚钱机器”也不是没有可能，这需要在模式上进行更深层次的颠覆。第二个字是“德”。德高才可望重。“德”是一种无形的信任资产，可以帮助平台不用从“零”开始。既然是无形资产，就有可能“减值”。高“德”的平台领导者也会因无意的行为而被用户指责，有时候这源于用户并不想为自己的决定负责。这类用户会认为如果相信了一个人，这个人就要为他们负责到底。这无疑是一种道德绑架。抱有这种心态的用户是平台领导者需要回避的。平台发起者若出于为大家谋福利的初心而甘愿身先士卒解决大家的问题，那么他不应当因一些小失误而被非难，因为这些问题本来就应该由用户自己去解决。从务实的角度，有德也是一种唯一性。当很多所谓的平台都在圈钱之时，德行反倒成了一种稀缺产品。

和所有创业企业的领导者一样，平台领导者也需要具备“忽悠”的能力。对于“忽悠”这两个字，这里可以理解为“让对方做出改变”而不是“让对方买单”。在能“忽悠”的基础之上，也希望能再加上一条，即“专业精神”。领导者不一定要具备专业能力，但一定要有专业精神。用户的水平在提升，防“忽悠”的能力越来越强，不专业将越来越行不通。

[员工]

我们建议从两个维度上来分析投资平台的执行团队构成，一个是功能维度，一个是专业维度。在功能上，可以考虑配置销售类团队和服务类团队。销售类团队要有很强的移情能力，能比较容易得发现客户的潜在需求（理性的与感性的）；服务类团队做好专业的事，协调好专业的人，倾向于偏内向、耐心的工匠型人才。在专业维度上，建议配置营销类（特别是微信营销、写手+平面设计，有条件的再配上视频编辑能力）、一、二个级市场投资类（私募基金或类似工作经验、操盘手）、活动策划、初级讲师、运营总管类人才。未来还可能需要配置IT人员。营销和运营是非常重要的两个角色，建议用全职的员工，其他岗位可以考虑部分兼职，外聘一些实战经验丰富的专家作为补充。整个团队数量建议控制在10人以内，不包括外部合作团队。一个好的运营总监能够带来非常神奇的效果，这个人最好有服务业或类似讲求流程化作业的大企业的工作背景。因为平台面对的客户需求是非常多样化的，这对于运营能力的要求其实是不低的。对于销售类和服务类员工，要给予不同的激励机制。

归根揭底，平台需要精干和靠谱的人。平台的领导者需要在这个层面上先下工夫。既然是平台，整合与协调能力是关键，要非常善于找到“价值交换”的切点，在一开始就用好身边的资源。例如可将当地银行背景的团队邀请过来做平台具体业务负责人。一方面银行注重风控，专业性相对较好；二方面传统银行业面临转型，加入平台一来也是机构转型的一种方式，二来也能拉伸银行业务线，对银行以及银行从业人员也是一种补充。又再如将当地重点企业的二代纳入作为团队成员，一方面提高“一代”企业家对平台的信任度，二方面也可帮助“一代”培养“二代”，特别是将“二代”放在外聘专家的身边作为助理或者顾问，对双方都是不错的安排。

[模式的本质]

在一个简化商业模式架构下，我们讨论了投资型平台的理想构建方式。在实践中，一定会遇到各种各样的问题需要平台团队去自行解决。在本文的最后，我们来看一看平台的现在并YY一下它未来。

平台的本质是“产品+社群”。平台要去中间环节，让用户直接面对最好的产品。特别是在二、三线城市搭建的平台，本质上就是在做“一、二级城市套利”，依赖目前还存在信息不对称以及依然高昂的人才搜寻和使用成本，在非一级城市里把资源“卖”一个好的价格。这样做是很有价值的，并不是传统意义上倒买倒卖。“城际套利”一来可以协助清理二、三线城市金融市场鱼龙混在的市场局面，二来可以协助当地企业家实现资源的进一步优化配置，不再于盲目和无知中将大把优质资源浪费在没有前途的事情之上；三来也可将一线城市中的过剩人才引流到更需要他们的地方去。社群需要依靠当地的平台组织者们来发起并管理，产品则可以部分或大部分通过外界来输入。产品和社群之间需要由平台领导者来担任“产品经理”的角色。平台在早期阶段可以不做产品，而是选择挑选产品并积极拓展产品的来源渠道。

[现实的版本]

现实中投资类平台有不同的版本演绎。第一类是培训型平台，从培训入手逐步引流并将用户导流向投资具体的产品，例如一些大学开设的外挂XX班以及专门的企业家培训机构；第二类是投行型平台，通过从事投行业务（如私募股权、挂牌服务、其他咨询服务等）承揽并挑选优质项目并以单一项目为基础进行资金募集和投资；第三类是投资型平台，以推介和分享投资机会和产品为主要业务，也有的直接做成了产品分销平台；第四类是“产业联盟+资本联盟”的“产品+投资”的混合式平台，这一类型非常少见，但很可能是不少平台走出困境的突破型模式。结合爆品策略，先找到具备爆炸性成长的产品，用平台的资源去孵化其成长，再用资本力量实现壮大做强。整合过程走得会比较顺，参与的各方在短期和中长期利益都会有所保障。相当于用平台资源做天使投资，也用平台资源做模式验证。无论是何种形式，平台的定位是提供服务，平台即服务。这种服务会不由自主得衍生出去并覆盖到投资以外的其他领域中去。特别是采取本地化策略的平台，用户在信任平台之后会把很多与平台无关的问题也交给平台去解决。例如私人银行家有时也需要帮助高端用户解决一些子女婚恋的问题。这并不是坏事，平台反而要把握住这样的机会。提供关怀，让用户“心安”是平台在情感路线上可以达到的高级形态。另外一种理性层面的高级形态是通过技术手段实现用户和平台资源的高效撮合与配置。这种“技术控”类型还没有真的出现，但足以让我们期待。在这种高级形态之下，资本不再是唯一的投资对价，其他无形的资源也可以而用作投资。

对于采取“总部+分部”形式的全国性平台，彼此分工配合会显得很重要。总部应当更多得去成为产品的“中央厨房”和营销中心，地方分部则负责建立当地“产品社群”和本地化的工作。那些扎根到二、三城市的平台应当持续提升总部的产品搜寻和设计能力。地方分部则建议深耕社群，并通过对金融市场和产品的不断学习，逐步生长出适合当地的产品搜寻和设计能力。我们相信二线城市的金融市场有着非常大的市场机遇。

今天我们所面对的宏观和微观挑战是非常复杂的。局部战线上风云突变，又往往没有解决问题的资源。自上而下的方式不能够很快地解决末端的情况。在供给侧改革的大背景之下，我们同时需要思想者和实干家因地制宜地去开发并实践新的方法和手段。

没有完美的答案，只有更好的答案。各位平台的建设者们，加油！

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