中国合伙人 ，这部电影相信很多人都看过，小编前前后后看了很多次，颇有感触一点就是，兄弟可以共患难，未必同享福。餐饮行业同样如此，“真功夫”蔡达标和潘宇海股份争夺战闹的沸沸扬扬。拉勾、泡面吧、西少爷等创始人内讧的消息时有传出。苏州倾城时光餐饮管理公司赵老师和你共同体探讨。
一、开餐厅为什么要找合伙人？
理由有：行业人脉不足、能力不足、行业经验不够，资金不足。。。
当然也有扩大实力：引入合伙人（经验或资金），以在经营上有更大突破，以及承当更大的风险。
一句话：为了降低开餐厅风险，弥补各种不足，提高开店成功率。选合伙人的重要性
一家餐厅发展如何，其实和股东团队有直接关系，选对股东是创业的头等大事。股东是企业的基因，直接影响企业的实力和最终成就。创业期公司要优先选择那些能够带给公司资源和经营经验的股东，这点大家都清楚。
股东是企业的所有者，股东的实力决定了企业的某些实力，股东的素质会影响企业最终的成就，股东的背景也会对企业产生很大影响。开餐厅要处理好餐厅的股东圈、员工圈和朋友圈的关系，让每个圈子都发挥最大的作用，促进餐厅良性发展。
选择股东要非常慎重，股东一旦选定，不管你喜欢不喜欢，他都会伴随企业终生，如果分手，企业必然伤筋动骨。
商业文明的最高原则是股东权利神圣不可侵犯，不管他是怎么获得的股权，既然他是股东，他的股权就不能因任何原因予以剥夺，包括不能以少数服从多数原则予以剥夺。
1、开餐厅要先处理好三个圈子
股东圈、员工圈和朋友圈的关系，三个圈子的人不能错位，否则后果很严重。
有些人能够给我们开餐厅提供帮助，这其实是我们公司的朋友圈。公司朋友圈的人，只有在你企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业，他就成了你的下属，你要管理他、考评他，而当他只是你的朋友时，你要尊重他、维护他。
如果应该是员工的人成了股东，很可能造成股东会和董事会志不同道不合。古语说“门当户对”是非常有道理的。挣了钱有人要分红，有人认为应该再投入扩大规模，有人认为为利润可以不择手段，有人要求坚持企业的道德底线。股东之间如果价值观不一致，企业很难走长久。这事隔一段时间就会发生吧，那么大企业老总王石、董明珠都为这事伤神，何况我们没啥经验的初创者呢。
同理，如果应该成为股东的人没有成为股东，其必然会逐渐边缘化，淡出企业。中国是一个人情社会，做企业要广交朋友。人脉对于企业很重要。要交“好的”朋友，简单的利益交换不是交朋友，交朋友的目的不是为了“走后门”、“占便宜”，而是为了获得朋友合理合法的支持和帮助。创始人平时要多花时间和朋友在一起，多开阔自己的眼界，了解最新的资讯，联络感情。
2、企业垮掉，一半以上是因为股东问题
开餐厅失败原因有很多种，餐厅经营好垮掉的，一半以上是因为股东之间的折腾。生意好了，意见不统一了，有可能就开一家风格差不多的餐厅，生意不好了，嚷嚷着退股退钱的。堡垒都是从内部攻破的。股东之间如果出现问题，对企业的发展是具有杀伤性的。选择好股东是开餐厅的头等大事，如果股东不合适，宁愿不创业。
选对股东创业已经成功一半
这很正常，股东是企业的投资者和所有者，并最终决定企业的经营方略。股东实力很大程度上决定了企业实力，股东的素质会很大程度上影响企业的最终成就。一句话，股东决定了企业一大半的未来。
股东之间的关系直接影响企业的发展，只有人和才能事成。提供了一个创始股东之间，董事会与管理层之间如何取得互信，如何在利益和付出、进入和退出之间实现很好平衡的成功样板。它们大都是个别创始人一股独大。但在现代服务业和高科技产业，这些高度依赖智力资本的行业里，单打独斗越来越难成功。
3、股东有问题企业很难持久
人们常常可以共患难不可共富贵，企业一旦做起来，股东之间的矛盾也就随之出现。几乎每个民营企业在发展过程中都经历了股东之间的分分合合，不管是家族企业还是合伙企业。
股东之间没有出现问题的大概只有国有企业和外企，前者是因为没有主人，后者是因为主人已经明确且与你无关。中国多年以来的经济体制改革，要解决的就是一个股份结构、股东结构的问题。
二、开西餐厅选择选股东的四个误区
1、随意地用股份来激励员工。
这样做的结果，一方面是让股份极其分散，形成了很多小股东，另一方面，其实也起不到激励作用。尤其是初创餐厅，员工根本不相信股份的价值，你给了也白给，但是一旦公司发展起来，这个股东可能就“来事儿”了。认为能够用一次分配激励的不要用二次分配激励，很多餐厅老板会因为支付不起一些所需人才的高薪而以股份形式补充，这也是错误的，看似短期节省了支出，但长期后患还是很多的。
2、让短期能帮上忙的朋友成为股东。
很多刚开餐厅老板会因为需要某个人帮助公司而对其赠与股权，应该有不少老板对店经理或者厨师长说，配干股、分红。。。
说实话，说这话或许从老板角度是好的，但是对一些有经验的厨师长来说，耳朵都听出老茧了。更多的人考虑是口袋里能进多少，对虚头巴脑的分红，干股只有餐厅快速发展，上升期时候才有那么点想法。一方面是并非非得如此对方才会帮助你，实际上初创企业的股权别人并不一定当回事。另一方面，即便对方能够帮上忙，给予其股权也未必合适，因为需要付出一定代价。毕竟，你给出去的不是利益而是股东权利，未来一旦对方真正行使起股东权利你怎么办？
3、轻易的让亲朋好友当股东。
创业期很艰难，但是也会有亲朋好友处于看好或者是支持你的想法要求入股。原则上我不赞成创业初期接纳亲友或部属的投资，至少是在明确知道可以成功之前不要让亲朋好友参股。其实完全等餐厅稳定后可以接纳亲朋好友的投资，当然比例以不超过20%为好。
为什么这么说呢，理由有两个：
一方面亲朋好友的参股不可能是大资金，对你而言是杯水车薪。
另一方面，亲朋好友不可能将投资人的角色和亲朋好友的角色完全分开。
早期公司并未定型风险很大，中国人承受风险的心理能力其实并不高，如果发展不顺很可能让自己良心不安，也会影响自己和亲友的关系。
已经和亲戚合伙开餐厅的朋友，个中滋味，你们心里明白。
4、错把“战略投资者”当股东
遇到过这样一个案例：一位做了10多年法餐厨师长开了一家西式简餐店，开业之初信誓旦旦，怎么做牛逼的产品，怎么怎么做好用户体验，结果开业第二月，遇到一个同行看好他项目，想入股，想着别人几十家店，这么大品牌优势，求之不得，爽快答应，结果呢。。。结果被人用极低价格收购，然后过几个月扫地出门，现在老老实实上班去了。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙。
三、餐厅选股东的原则
股东要具备三个资质：
1）志同道合。
股东必须志同道合，价值观一致，大家对于公司要做的事情，以及做事情应该遵循的方法和道德底线认知一致，一个想做百年老店的人和一个小富即安的人，一个想走正道经营的人和一个想捞偏门的人是无法合作的，更别谈合股了。性格：找到跟自己类似的人就成功了吗？两个人脾气都很大，都是大炮，相处久了会不会出问题？所以性格可以相同，可以不同。如果性格相同，最好你们都是有胸怀的人，吵完架就过了，如果两个人心胸都不够，性格类似的人会很累。
能力互补：我会的他不会，他会的我不会，你们说两个大厨合伙会不出问题？
2）认同合体规则。
股东必须都是诚信的人，是认可和尊重游戏规则的人。
3）出资。
创业期公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东，慎重接纳单纯的财务投资人。
股东出资是必须的，屁股决定脑袋，没有出资的股东和实际出资的股东考虑的问题以及出发点是不一样的，对企业的归属感也是不一样的。
四、公司的治理结构
所谓公司治理结构，是指由股东、董事会和管理层三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对管理层的聘用、奖惩以及解雇权；管理层受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。
公司治理结构不仅规定了股东、董事会和管理层的责任和权力分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
公司的治理结构即股东会、董事会及管理层的结构及其之间的关系。创始人要为企业构建一个好的治理结构，股东层要有大股东、董事会要精明强干、管理层要有主人翁意识，把企业当做命根子来做。没有主人的企业如同无人驾驶的高速汽车，随时会翻车。
企业的治理结构很关键
创业一定要搭好公司的治理结构，治理结构有问题公司很难成功。公司由谁投资，股东之间的股份比例如何，以及股东会和管理层之间的分工直接决定了企业是否有动力，没有动力的企业必然没有活力
公司治理结构的核心
第一，公司的股东构成及其相互比例关系。
股东根据性质分为国有股、个人股及外资法人股。选择不同的股东，公司的运转需要遵循不同的规则。
股东之间的股份比例如何分配？这里面学问非常多，直接决定了权力分配和股东之间的相互制衡，例外的是国有股。国资委一般是委托第一大股东经营，第二大股东不管股份与第一大股东如何接近，基本上都没有什么发言权。
第二，董事会和管理层之间的权力分配。
董事会和CEO之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协，CEO的想法如果董事会不同意肯定不能去做；董事会的想法如果CEO不认同，基本上也不可能被执行。让CEO去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的，要么换CEO，要么董事会改想法。如果不想更换CEO，原则上应该多尊重CEO的想法。
治理结构有问题公司很难成功
国企为什么没有活力？是因为它们没有动力。为什么没有动力？是因为产权不明，激励不清。这些是治理结构的问题，实际上人才都在国企，但是他们发挥不出来。有很多老板在其他行业创业很成功，不由的把其他行业经验带到管理餐厅里来，当然有的办的好，有的却出了问题，这就是治理结构上的差异。
1、企业必须有主人
股东同样忌讳搞大锅饭，如果股东很多且股份比例相差不大，不会有任何一个股东将企业当做自己的命根子来做，都想搭车不想负责，其结果必然是三个和尚没水喝。
企业必须要有大股东，只有大股东才会将企业当做自己的命根子并为企业付出和承担责任。集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时都不把这里当回事。没有主人的企业就好比是无人驾驶的高速汽车，随时可能翻车。尤其有害的是，如果股权分散，越是重大的问题越难达成一致，实质上将导致企业瘫痪。打造长期可持续发展的企业，一个能掌控大局、独具慧眼的大股东是必需的。
企业的经营决策也需要大股东来掌舵，尤其是创业期企业找方向时更是如此，因为谁也不知道企业该向何处去，每个决策都可能影响企业的生死存亡。
2、理想的股东结构是怎样的？
股东是一辈子的合作伙伴，股份是公司的权益，送出要慎重再慎重。
刚开始开餐厅，相信大部分人没有把摊子铺那么大通常股东2-3人，当然不排除实力雄厚的餐企，尤其擅长互联网+，以餐厅作为流量平台的，可能股东结构更复杂，人员更多。创业股东三到五人最佳。
如果单纯做个体户或者夫妻店就不要考虑那么多了，股东不要过多，否则会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成，尤其是在融资并购等需要股东发表意见的事情上。股东太少也不好。如果只有两个股东，股东之间产生分歧将没有任何缓冲余地，一旦发展到彼此误会很深，就会严重影响公司的经营。实际上，两个人对于公司的问题产生分歧的可能性几乎是百分之百，一旦两个人对公司的发展方向认知不一致，公司分家就几乎是不可避免的。
3、股东持股比例
大股东持股不应超过40%，二股东应低于30%。 股份比例有两个原则要把握：
一、大股东和小股东之间的股份差距不要太大；
二、企业一定要有一个大股东。
在处理股份比例上，不宜一股独大，这会使大股东的意志高于董事会的决策；也不宜过于平均，必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。
股东不应该都在经营层
如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清。另一个角度，如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不够高，缺乏资源更为强大的股东。预留10%的期权。这是所有股东说好预留给未来需要引入的人才和企业发展过程中作出巨大贡献的员工的。
很多企业创始人都有一个“大气”倾向：让团队成员分享企业股份，送给团队成员干股。团队的确应该分享公司成长的果实，但是原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他的人应该用现金奖励方式予以回报。即便给予股权，也切忌不要给干股，否则接受股份的人永远会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。
给予合作伙伴股份也要慎重。如果公司没有发展起来，对方对拟给予的股份不放在心上，给予没有意义。公司发展起来了，没给股份，对方也一样会和你合作。
现在很多餐企会让可能多的员工持有期权，以激励员工，这也是一个好办法，但胡司令个人认为，只有企业作为发展稳定上升期时候效果更好，否则，轻易得到的不会珍惜。
五、事先要签股东协议
网上经常有人说我们国人缺乏“契约”精神，为什么一直强调？胡司令认为越是强调的往往越会引起注意的。
股东之间的合作基础是规则，开始合作之前一定要先签署股东协议，明确，股东的“权、 利 、责、职”并对退出机制、股东义务、决策机制以及企业方向四大问题作出约定，并制定具体实施办法，大家承诺共同遵守，确保公司的根基长治久安。
1、定好规则才能合作长久
认可规则和遵守规则是成为股东的前提
股东之间的合作、一举一动，无不牵扯到每个人的切实利益。创业者必须学习西方的方式，事先确定明确的合作规则，认同这些规则，愿意遵守这些规则的人才能成为股东。
创业是一个漫长的过程，每个企业都会几起几落，股东将和公司一起经历发展道路上的所有事情，而且很多事情和股东的利益密切相关。
理论上，既然股东的利益是一致的，似乎就应该所有股东一条心。其实不然，公司经营好了，该不该分红？该不该多元化？如何激励经营层？有人要并购卖还是不卖？公司经营不好，亏损了怎么办？如果不断需要股东往里面投钱怎么办……可以说企业发展过程中每一次需要股东决策，都是对股东人性和观念的一次大考验。股东对于企业发展方向甚至某些具体事情产生分歧是经常的，也是必然的。
股东之间因为意见分歧导致朋友反目，甚至演化到人身攻击，宁愿鱼死网破也要置对方于死地，甚至置公司于死地的事情也是屡见不鲜。股东是公司的根基，股东出问题公司根基将动摇，所以创业之前必须考虑到股东之间产生分歧的可能，事先以股东协议的方式定好规则、认同规则才能成为股东，如此，才能为公司奠定一个坚实的根基。
西方人习惯用契约来解决问题，先小人后君子。中国是一个喜欢将人情与商业、政治与经济混在一起的国家，中国人喜欢用情义来解决问题。事先你好我好大家好，而一旦出现分歧，这个不行那个不行怎么都不行。你和我讲契约，我和你讲感情，你和我讲承诺，我和你讲道理，纠缠不清。
创业者要有一本《罗伯特议事规则》
真正成熟的管理，离开不开规则和标准。美国人虽然天性崇尚自由，看似天马行空，实则最遵守规则。
以开会为例，他们有一本厚厚的开会规则—《罗伯特议事规则》，由亨利·马丁·罗伯特撰写，1876年出版，几经修改后于2000年出了第十版。《罗伯特议事规则》的内容非常详细，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对会议秘书的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有辩论的规则，还有不同情况下的表决规则等。其核心原则包括：平衡、对领袖权力的制约、多数原则、辩论原则、集体的意志自由等，既保障了民主，也保障了效率。
另外一个案例是最早移民美国的清教徒在上岸之前，就签署了《五月花公约》并宣誓遵守，由此确立了美国建国的根本原则。
对于国内的创业股东们而言，他们开始合作之前对于合作并未制定任何规则，绝大多数中国人开公司的时候签署的都是工商部门统一印制的公司章程，很多股东甚至连这个章程都未曾仔细阅读，签字只是走形式而已，加上中国人的含蓄，导致很多事情事先没有说清楚，这是非常危险的。
实际上，股东之间有很多非常核心的问题需要事先作出约定，否则公司一旦遇到这些问题就会陷入大麻烦之中。因为没有约定处理办法只能届时再谈判，而出现这些问题正是因为股东之间有了分歧，再谈判的难度和效果可想而知，只能祈祷大家的觉悟了，很多优秀公司就是因此而垮掉的。
2、股东协议要约定哪些事？
成为股东之前，要先签署股东协议，就股东义务、退出机制、决策机制以及公司方向等原则问题制定规则和详细的执行细则。磨刀不误砍柴工，这样公司才能走得长远，也是对公司及每个股东利益最好的保护。
a、约定股东义务
虽然从法律上讲股东的义务只是投入资金以及不损害公司利益，但实际上并非如此。尤其是创业期公司，它们在选择股东时，往往首先考虑的是股东的资源和经验对于公司的价值，所以创业公司的股东往往多了些义务。
而这些义务不可能是每个股东平等的，基本上只能是能者多劳。所以合股之前最好所有的股东约定清楚每个人必须为公司做的事情，而且要明确一旦未做到要怎么办（例如，如果未做到，其他股东有权以原价回购他的股份等），尤其是对于那些握有对公司发展很重要的资源的股东。能者不能推脱、不要抱怨，不能者要常怀感恩之心。
很多人喜欢把业务对象发展为股东，这要非常慎重，因为一旦对方离职或调职，他对于公司的价值就归零甚至变为负数了。如果一定要发展这类股东，一定要事先说清楚，他的义务是什么，他必须为公司做到什么，如果做不到怎么办，然后各自按照约定执行。
b、约定退出机制
退出机制是必须事先约定的。现实中很多朋友开餐厅因为股东分歧无法调和又没有退出机制，导致大家同归于尽，很好的公司解体的悲剧。
股东退出有两种可能：
一种是大家对于餐厅发展或者管理产生严重分歧，无法调和。
开餐厅发展过程中，股东产生分歧非常正常，尤其是股东都在经营层的时候，因为工作重复，餐厅生意不好时候，很自然就会出现，付出与回报心里不平衡情况。
这些分歧一旦到了无法调和的地步，最好的方式就是有人退出有人留守，这也是大家能够接受的方式，这时候最大的难题往往也发生在如何退出、如何作价上。
一种是有人做了严重危害其他股东或者公司利益的事情。
你相信开餐厅的有些股东会拿供应商回扣？会虚报发票？甚至还会悄悄的让家属一家性质差不多的餐厅？如果出现这情况怎么办？
让其退出是必然的，但他是否同意退出，退出价格是多少，以什么程序让他退出？不论是哪种情况，届时股东之间都会是矛盾重重，甚至上升到人身攻击的程度而无法沟通。如果没有事先的退出机制，矛盾很难解决
对于明确退出机制，很多老板不喜欢，认为好比婚前协议很不吉利。其实退出也意味着一份君子契约，这对于股东、核心管理层、员工都是一份金子般的承诺。很多餐厅老板就是因为在退出的条件上大家谈不拢而导致餐厅无法经营的。
如果股东之间事先约定了退出机制，对退出的边界条件、方式、作价等作出规定，明确约定在什么情况下股东可以退出，什么情况下必须退出，如果退出如何办理，价格如何等，很多后续的退出纠纷就不会有，甚至因为有了这些规则，很多分歧根本就发展不到需要执行这些规则的地步。
严格意义上上来说，股东之间对于彼此家庭的事情也要有所约定。虽然公司无权干涉股东的私事，但是应该可以事先约定，任何股东的家庭如果出现变化，如何避免对公司产生影响，例如如果股东不可以自行分割股权，公司其他股东可以以某个原则计算的价格来回购等，然后要求每个股东的家庭成员都签署同意等。
C、约定决策机制胡司令不止一次听过店长或者厨师长抱怨过这样的问题，餐厅几个老板今天看了公众号觉得这个营销办法好让店长去抄，明天觉得那家菜做的不错，要试试。偶尔实验成功了，就觉得很有成就感，更加加剧了这样事发生，本来好好的管理制度，就这么轻而易举的被毁了。
股东协议中也必须要确定股东会以及董事会的表决机制，明确规定哪些问题由谁来决策，如果是集体决策，如何表决，一旦表决，所有人必须坚决执行等。
企业决策上容易出现的问题有两个，要么是没有约定决策机制，一旦出现分歧就无法决策。要么是按照决策机制决策了，但是持不同意见者不认同决策的权威性，不遵守决策。这两种情况的危害都是非常大的。
股东谦让，有时真的比表现更重要。最好引进表决机制，重大事件股东行驶一票否决权。
d约定公司方向股东协议还要约定大家投资办这家公司的方向，即公司的目的什么，做什么。
与这两个问题的答案是什么相比，股东之间对这两个问题的共识更重要。这两个问题是公司的根子问题，股东之间如果对此没有共识，任何一个决策都可能出现分歧。如果事先已有约定，化解股东之间的分歧也就有了方向和依据。
很多餐厅在遇到问题或者面临战略扩张，多元化时候往往会有分歧。
这时候不妨看看当初约定的公司方向，当然随着餐厅发展规模大小，经营情况肯定和当初设想有所不同，不管怎样，大方向原则问题不能随意动。
有可能出现问题就是要错一起错，要对一起对。
六、各种合伙情况现状
1. 夫妻档：餐馆这种经营实体最常见的是夫妻档，特别是小型餐馆，因为夫妻之间的目标容易统一：为了孩子的将来，为了夫妻年老了有钱看病，等等。夫妻档通常分工明确，一主内一主外，甚至约好谁唱黑脸谁唱白脸，在餐馆给伙计以为争执不休的感觉，回家却和和气气一起数钱，典型的床头打架床尾和。
2. 好友：无论是朋友、战友、牌友，一旦凑在一起开餐馆，经常是：开始志同道合，逐渐貌似神离，最后分道扬镳。中间有利益分配问题，有意见分歧，有亏损问题，等等，各种情况都有。
每每自己有朋友过来，就好生招待，吹炫餐馆是自己的，自己是老板，把合伙人晾在一边，更甚的是，朋友吃饭不签单不挂账任白吃，搞多几次人家不拆伙才怪。
中国有句俗话，生意场上无父子。有人认为，在生意场上就要六亲不认，连儿子都算上，这是比较极端的说法，其实在生意场上，志不同，道不合，谈不拢就无法合作下去。
3. 技术入伙：诸如厨师做菜了得，楼面经理或部长深得顾客喜爱，等等，把他们拉过来合伙经营餐馆，许诺给予股份，让他们好好干，把餐馆的事当自己的事，把餐馆当自己的家，餐馆赚钱了多分一点给他们，餐馆没钱赚了，股份对他们也没啥意义，还不如另找一家待遇好点的餐馆继续干。
4. 资金入伙：纯分红型的入伙，经营的事别找我，您自己操心，每年过年前多给点分红就行了。合伙经营型的入伙，要在餐馆找个事干，例如收银、采购、楼面管理之类的，理想的职位不累却有点实力的。
结语：
写了这么多，也远不如现实生活实践来的精彩
当我们贫穷时，迫切需要创业来改善生活，你认为把精力、时间投到到事业上来是对的，赚钱是最重要的。
当我们发达时，回馈家人欲望加强了，你认为家庭和睦，身体健康，事业稳定，是最重要的。
你在变，当初创业的小伙伴其实也在变，环境、思维、胸襟、人脉都会改变。
不变的就是变化，合伙人之间更要要沟通，互相鼓励，共同进步。
正因为我们是人情社会，所以需要引入各种规则来约束来规范让我们成长。
也正因为我们是人情社会，总有法律法规解决不了的人情世故道德伦理。
多沟通、多包容，多理解。
也许没有一辈子合伙人，但真的有一辈子朋友。
珍惜！
从开店到装修，从定位到产品，从服务到营销，从包装到推广，文案策划调研，品牌打造，一站式完美解决。为你开一家属于自己独一无二的餐厅。贴心服务，全程跟踪指导，满意为止。
主营项目：西餐、咖啡、烘培、酒吧，品牌策划，我们有专业餐饮店长营运管理团队、专业咖啡烘培师团队、专业西餐西点厨师团队 、酒吧英式花式调酒师团队，主要服务内容包括门店筹建，规划、设计、技术培训、运营咨询、管理执行、SOP流程设计。营销推广、培训和跟踪服务，定期的产品升级更让您无后顾之忧，为想开店的您保驾护航！ 如想深入了解我们就通过以下方式与我们取得联系 商务合作：手机号： 13585821997 策划微信号： 18637172083