高管突患重病？这四招可缓解冲击波

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编者按：公司高管突然患病怎们办？试试这四招：第一，及时、透明地公开信息；第二，分离首席执行官与董事长这两个职位；第三，建立高管接班人计划；第四，关注与患病高管共事人员的情感和精神健康。

文/张燕 美国莱斯大学琼斯商学院战略管理学教席教授

今年国庆期间， 正在人们享受长假的时候，有个不幸的消息传出来：滴滴快车的总裁柳青---很多人心中的美女女强人，患上了乳腺癌。无独有偶，她的老东家高盛集团的首席执行官兼董事长Lloyd Blankfein也于9月22日向公众宣告，他患了可治愈的淋巴癌并将接受治疗。

也许有人会说，高盛的工作强度太大了（这是实话）。事实上，这样的事情不仅仅会在高盛发生。10月15号，美国联合航空公司刚刚上任37天的首席执行官Oscar Munoz，因心脏病突发而住进医院。这几例公司高管患病及其他们公司的处理方式可以为其它公司提供重要的借鉴作用。

1. 及时、透明地公开信息

Lloyd Blankfein患病后迅速地将他的病情通知董事会，高管团队和公司重要客户，高盛继而及时将这一信息披露给公众。相反，Oscar Munoz在10月15号入院后，美联航只在第二天发了一个47个词的简短公告，说几句无关痛痒的官话。它的股东及其它利益相关方目前只能猜测Oscar Munoz的病情到底有多严重，谁会来开美联航这架巨无霸“大飞机”。

对多数人来说，他们的健康信息属于个人隐私。但是，对于上市公司的高管来说，他们健康与否牵涉到方方面面的利益，譬如股东，员工，公司客户和供应商。因此，美国证券管理委员会（Securities and Exchange Commission, SEC）要求上市公司披露任何可能对其造成实质性影响（material impact）的信息。

但是，各个上市公司的董事会有很大的自由度去界定什么是有“实质性影响”的信息。滴滴快车作为一个非上市公司，没有责任向公众披露这样的信息，但是有责任向其投资者披露这样的信息。

对一个上市公司而言，及时、透明地公开高管的患病信息十分重要。这种披露虽然会引起短时间的动荡，却能够建立利益相关方对此公司的信任。反而言之，如果高管或者公司将此消息隐而不发（或者披露不足），则可能使得谣言满天飞，导致利益相关方对公司产生不信任感，质疑公司是否在刻意隐瞒重要信息。

2. 分离CEO和董事长这两个职位

9月22日，美国银行(Bankof America)的股东们因为对其业绩不满，希望通过改善治理结构来提高绩效，从而发起股东投票，希望能够迫使其首席执行官Brian Moynihan辞去董事长职位。美国银行股东的这次投票没有成功。Lloyd Blankfein的患病，却提供了另一个理由，来说明分离这两个职位的重要性。

作为高盛的首席执行官兼董事长，如果LloydBlankfein需要离开岗位接受治疗，这两个重要职位将会同时出现空缺。反之，如果两个职位分离，万一有一人出现意外，另一人可以继续行使领导职责。与美国上市公司相比，中国上市公司中首席执行官兼任董事长这个现象并不普遍。

我对两国上市公司的研究表明：中国上市公司中只有大约16%的公司，首席执行官兼任董事长；而在美国标准普尔500公司中，这个比例达到74%。总之，分离这两个职位不仅能够改善公司治理结构，还能够提高公司的抗风险能力。

3. 建立高管接班人计划

这几例高管患病事件也突显了高管接班人计划的重要性。高盛内部人才济济，挑选Lloyd Blankfein的继任者并不是一件难事。但是，如果高盛已有正式的接班人计划，那么预定的接班人就能迅速弥补Lloyd Blankfein离岗会留下的空缺，从而减轻因他患病对公司造成的不利影响。

Oscar Munoz的心脏病如果很严重，会对美联航造成比较大的挑战。他的前任Jeff Smisek前不久突然离职，Oscar Munoz就任首席执行官只有一个多月。如果他的病情严重，美联航就需要立刻再找一位继任者。

关于接班人计划，一个成功的例子是麦当劳公司。该公司两次在首席执行官突然不幸去世后，都迅速任命了新的首席执行官，来保证公司的平稳运营。事实上，不仅是首席执行官，每一个关键的高管岗位都应该有接班人计划。精心安排的接班人计划不仅有助于公司培养下一代领军人物，还能提高公司的应对危机能力，包括应对那些由高管的严重疾病或死亡带来的危机。

4. 关注与患病高管共事者的健康

我及合作者最近的一项研究发现，如果一个上市公司经历了独立董事死亡事件，这个公司的首席执行官对并购的欲望会下降，导致并购数量和规模双降低。我们的这项发现与“创伤后成长”理论的预测一致。

该理论认为，朋友、熟人的死亡会加强当事人对死亡的认知从而降低外部目标如声誉和财富对他的重要性。在这几个例子中，患病高管可能会使董事会和高管团队的其他成员意识到：“我也会有这一天！”这样的同情心是人类的本能，应该被鼓励。公司也应该致力创造一个环境，让高管及员工能够更好地平衡工作与生活。

但是，我们需要认识到，当高管过分地关注可能的疾病和死亡，这会降低他们的工作积极性，减弱他们去努力发展公司的“狼性”。因此，公司需要主动地关注与患病高管共事人员的情感和精神健康。例如，雇佣专业的心理质询人员来与董事会和高管团队的其他成员交流，疏导他们内心对疾病及死亡的恐惧。

意外很难避免，但是，公司需要并些能够建立必要的应对机制。分离首席执行官和董事长职位、设立高管接班人计划这两个措施能够降低高管患病或死亡事件带来的动荡。及时、透明地公开信息能够建立相关利益方对公司的信任。

最后，关注与患病高管共事人员（尤其是董事会及高管团队的其他成员）的情感和精神健康能够降低这些意外事件对其他人的冲击。总体而言，这些应对机制能够提高公司的抗风险能力，最大限度地降低意外事件所带来的负面影响。