死守公司这些老家伙就别谈互联网转型
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传统企业有三宝：报纸、茶水、下班早；
互联网公司也有三宝：脑好、加班、健力宝。
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观察过几个传统企业老板的用人，大多一个共性：喜欢用老人，无论生产线出身，或者司机，或者出纳，做了几年都可以去做销售，这等于是升级。
用现代词语说：这是传统企业常见的职业发展通道，都是通到销售，且只要人脸皮不太薄、肯努力，熟悉了企业后都可以达到。
所以传统企业老板喜欢用老人，老人即骨干，自己带动骨干，一切搞定，所以又不太在意专业性，大致这个原因吧。
但这一套用来搞互联网+，遇到问题了。
于是我们看到了很多传统企业老板，一掷千金，资源丰富，团队庞大，宏图大志，亲历亲为，但最后鲜有对等的成就的，根上原因如此，具体说3点：
用老人而不注重专业性，导致团队能力先天缺陷；
不理解运营、产品、技术如何配合的流程和体系运转方法，而又亲历亲为，导致效率低下；
混淆自己对产品的感觉和产品体验把控的专业性，而又自己直接管理产品，导致产品失控；
这就是传统企业做互联网+最难于跨越的三大管理难题！
互联网是最开放、竞争也最全球化的一个行业，且早期互联网的开拓者很多来自硅谷，硅谷的管理文化非常现代化，成就驱动的创新型，注重专业性，及流程的高效。
传统企业与互联网两者的矛盾，看似轻描淡写，正是传统企业做互联网+当前遇到的最难于跨越的难题！
表现就是留不住、用不好互联网人才；缺乏互联网人才，在互联网这个竞争最激烈的领域（互联网+也是互联网）事倍功半，难有成就。
换个俗话解释下：互联网圈大家玩自己的套路习惯了，觉得舒服且有效率，也有成功案例的自信，换一个都认为逼格降低的模式，臣妾实在做不到啊~~
那该怎么搞呢？
文化，成就驱动，而不是一天打三次卡的机械的时间驱动。 角色定义——责、权、利分清晰，这是专业性。
就从产品研发过程为例说起，其实互联网行业有很多经典定义，取经一本，参照即可（产品主导型团队经典模型）：
（项目经理主导的等于项目经理兼有大产品经理角色，可近似参照）
大产品经理：
对产品成败负责
工作范围：定义产品定位，运营模式，推广策略；
定义每个版本需求范围，目标；
对以上有最终拍板权。
这是最重要的岗位，需要有公司级视角，一般如果CEO具备产品能力由其直接担任，否则应充分授权给coo担任，或产品总监担任。
传统企业搞互联网+的情况，老板虽然有宏大的产品梦想，但没有落地产品规划的能力，一般不要自己担任，授权给ceo或COO是明智的。
执行产品经理：
在大产品经理定义的范围内，对细化功能定义和用户体验负责。
工作范围：细化功能定义，输出需求，跟进需求并把控用户体验。
对产品细节和用户体验有拍板权，但不得与大产品经理相悖。
要求：产品功能定义能力，用户体验强。
UI设计师：
对视觉体验负责。
工作范围：视觉设计
要求：视觉设计能力
项目经理：
保障团队沟通顺畅，资源调配合理，正常运转，按计划完成。
工作范围：发起必要的沟通，会议，掌控项目风险，调配资源。
要求：和各方面沟通协调能力，一般由技术经理或执行产品经理兼任。
技术经理：
架构合理，技术投入合理，开发质量，无技术相关风险。
工作范围：技术人员管理，拍板技术实现方式方法。
要求：技术和技术管理能力。
QA/测试经理：
保障发布版本无重大bug。
工作范围：尽量发现bug，对发布风险做出评价
发布版本须经QA确认方可以发布，特殊情况大产品经理可以忽视QA提示风险发布版本，其他人都没有这个权利。
每个项目必须配置一名QA，一般由有经验的测试担任，或者技术经理兼任。
运维经理：
保证系统无故障运转
工作范围：服务器发布时间，发布方法，报警机制，故障恢复等。
要求：服务器运维和安全经验。
一个项目组内，各自负责各自的部分，哪个部分出问题对应找谁的责任。
然后是流程，效率的保障。
评审会是个重要环节，是各角色从各自负责的点来参与产品研发过程的一个主要形式。
比如产品需求评审会，正确的做法是：
1 执行产品经理在深度理解大产品经理定义范围内，做好功能设计，经产品总监把控质量（如果需要的话），拿出具备一定质量的功能设计；
2 各参加人提前阅读功能设计，重点从各自负责的角度评估，比如技术从可实现性评估，运营从运营价值评估，大产品经理再次考量是否在自己的定义之内，QA从如何把控测试质量评估；
3 在2的基础上大家再对产品细节提出自己的感受和建议，包括产品逻辑矛盾（产品bug）或不清的地方；
4 执行产品经理参考大家意见，和大产品经理共同决定是否采纳来修正自己的方案；
5 项目经理根据大家意见决定评估是否通过，是否需要重新评估，如果无法统一意见，大产品经理拍板。
责权利不明的，往往成了这样：
1 老板有大产品经理的权，但没做大产品经理的事，交给执行产品经理做；
2 执行产品经理能力和权利都不够，匆忙拿出水准较低的功能设计，自身考虑不足，漏洞很多；
3 因为2，导致执行产品经理在细节上缺乏可信赖感，大家都在评价产品本身，强调自己的体验，或者发现产品设计缺陷（产品bug）；
4 各种争论和讨论，除了老板无人可以拍板，老板的拍板也只是因为权，而不是因为专业，因而更没有谁可替代；
5 因此，各种有论无果，甚至发展为集体决议，投票表决，以为这是“民主决策、集体智慧”；
6 于是又经常会后不知道是否通过，最后执行环节回到执行产品经理自己的节奏，或者就是技术发挥决定；
7 于是，产品出来后各种问题，各种不满意，各种修改，各种……
从个人成长上讲，经常有个误解：做的事越多，各种事都做过，就是高手。
但很多成功人士告诉我：先做好一个事，一个事你的理解高度上去了，再做其他事才是成长。技术高手可以和产品高手有共鸣，但技术高手和初级产品难共鸣，就是这个意思，什么都做了但都理解不深，还不是高手。
这还只是产品+技术的研发环节，还有运营，还有市场，上线后产品+技术+运营+市场的运作与协同方式。
责权利明确从企业文化上说，是尊重专业性的文化。
本文作者Zerg（微信号zerg66），腾讯第190号员工，所在的团队曾主导了手机QQ的开发。
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