项目整体管理是指在项目的整个生命周期类，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
项目整体管理是围绕项目计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
项目整体管理的主要过程如下：
1、项目启动，制定项目章程。
2、编制初步项目范围说明书。
3、项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将他们整合为一个协调一致的项目计划。
4、项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包括的有关活动，实施项目计划。
5、项目变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更。
6、项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
一、项目启动
项目启动就是以正式的、书面的形式肯定项目的存在与成立，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
1、项目章程正式宣布项目的存在对项目的开始实施赋予合法的地位。
2、制定项目的章程，固定项目的范围。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程都都会有所体现。
3、项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
项目章程主要依据项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程支持来制定。
制定项目章程需要考虑的环境和组织要素有：组织或公司文化与组织结构、政府或行业标准、现有的人力资源、公司工作考核制度、市场情况等。
制定项目章程所采用的主要技术和工具有项目选择法、项目管理方法论、PMIS和专家判断。
项目经理是项目中的关键人物，一般的，项目经理是指承包方的项目组的项目经理。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处于上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理，他对项目行驶管理权，也对项目目标的实现承担主要责任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。
选择项目经理一般有3种方式：
1、由企业高层领导委派
2、由企业和用户协商选择
3、竞争上岗
一个优秀的IT项目经理至少应该具备3中基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构思变成项目成果的能力。
二、编制初步项目范围说明书
项目范围说明书（初步）的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、独立的边界、项目约束条件、项目建设、逐步的项目组织、最初定义的风险、经度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求等。
三、项目计划管理
项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它直接关系关系到项目能不能按正确方向驾驶向成功的彼岸，没有好的计划就不可能有好的结果。项目计划便于各干系人间的沟通，同时要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为经度评测和项目控制提供一个基准。
项目计划必定包括项目的整体介绍，项目组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间经度和预算等。
项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。
项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。
项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。
项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。
项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。
项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。
项目管理计划称主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。
制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应当有助于产出好的产品和工作成果。项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA循环。一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。
帮助项目经理制定项目计划的有效方法：
1、注意项目计划的层次性
2、该详细的详细，该简略的就简略
3、制定的项目计划要实现
4、重视与客户的沟通
好的计划是项目成果的一半，而另一半就在实施与控制。改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。
四、项目整体变更管理
软件是一种纯知识产品，它是一种逻辑的而不是物理的产品，其特殊性体现在：动态性、灵活性、不确定性、易变性隐藏性、不可重复性、预计性和质量性差等方面。项目变更控制是指在项目的生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，适其朝着有利于项目的方向发展，确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。
整体变更控制的几个重要的输入包括：项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出有：更新的项目计划、纠正行动和教育记录文档。
项目计划为项目变更的识别和控制提供了基准。执行绩效报告提供了项目执行情况的有关信息。
整体变更控制的工具与技术：
1、变更控制系统。
变更控制系统指规定项目绩效如何检测与评估的一组正式的、有文件记载的程序，其中并包括正式项目文件变更需要经过的步骤。
2、配置管理。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特性以及辅助文档进行确认和控制。配置管理的工作内容是识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特点的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，合适时候符合要求。
五、项目收尾管理
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是按照合同约定，项目组合业主一项项的核对，检查时候完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。
管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目以及结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。
项目收尾管理所采用的工具和技术：
1、项目管理方法论
项目管理方法论可以为项目管理团队提供项目或项目阶段管理收尾办法和合同收尾办法。
2、PMIS
PMIS作为一个工具软件，可以辅助项目管理团队执行在项目或项目阶段的管理收尾和合同收尾。
3、专家判断
专家判定可被用于制定和执行管理收尾和合同收尾的方法。
项目收尾的输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产。
项目收尾的输出：最终的产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和和合同收尾办法、已更新的组织过程资产。
影响项目收尾或者阶段收尾的组织过程资产包括不限于：
1、正式的验收文档。来源于客户或买方的正式确认书，表明项目或阶段的产品、服务或成果已经满足了客户要求和规范。
2、项目文档。从项目活动产生的文档，如项目管理计划、范围、成本、进度和质量的基线、项目日历、风险记录、计划风险应对措施以及风险影响。
3、项目收尾文档。标着项目或阶段完工并已经将全部可交付物完成移交的正式文件。
4、历史信息。历史信息和经验教训信息要转移到知识库，以备将来的项目或项目阶段使用。
经验教训主要是两个方面：一是项目具有本身特点的重要的收获和教训。另一方面是可供其他项目借鉴的经验和教训，特别是可供项目决策者、投资者、借款者和执行者在项目决策、程序、管理和实施中借鉴的经典教训，目的是为决策和新项目服务。