这几天产品终于发布了，在做完了阶段总结之后，剩下的主要工作就是解决官网上用户反馈的一些问题，因为工作量不是很大，所以 雨辰能抽一些时间观注 一些新技术比如 windows7 下开发 multi-touch 应用等。不过今天早上有同事在 RTX 上发消息 说从竞争对手那边泄露出来的源码中发现有抄袭自己产品的痕迹，很是不平。其实这种事这些年雨辰经历了一些，态度也从当初的气愤变成了现在的‘一笑了之’。 
    在大家私下聊天时，雨辰就半开玩笑的说：“我还担心‘竞争对手不抄’呢。” 
    因为抄袭别人的代码就好比吸了×××一样，以后他有可能收不住手了，并且自己的产品中的‘问题’有可能是从所抄的代码中‘继承’过来，这本身就是个麻烦事，如果解决不了就只能把希望寄托在对手身上了，而这无疑是‘非常危险’的。另外如果那天人家不开源了，那该怎么办，到时就好比‘断了奶的孩子’一样。同时抄袭竞争对手的代码，对开发者本身也是一种‘羞辱’，另外抄得越多，自己的自信心和自尊心受到的打击就越大。不过有些竞争对手是开头抄，后来觉得没什么意思了，就打着‘走自己的路’的旗号，按自己的理解而不是客户需求来做设计开发产品，最后把产品整得四不像。当把VC 的钱花的差不多，还没找到合适的盈利模式后，大家就散伙了之。另外就是在中国互联网公司里，大家往往比的不是技术产品和服务以及如何满足用户需求，而是比谁的VC 装钱的口袋深。 
    不过能有个陪你从头玩到尾的竞争对手真的很难得，看看电视剧《康熙王朝》中陈道明扮演的康熙在自己六十大寿时是怎么评价吴三桂，葛尔丹和郑经他们的。有了这样的对手，最后才发现最了解自己的竟然是他们，让自己时刻保持清醒的是他们。当然有优秀的对手对公司 、 个人都是有好处的。公司可以不断推陈出新，认真经营。个人也可以从对手那学到很多有益的东西，比如代码。甚至如果你不知道下一步何去何从，你可以从对手那里找到答案。所以要‘学习 、 关心 、 爱护 、 培养你的对手！。 
    培养竞争对手，比如允许市场上有对手的份额，甚至可以在产品发布之前，故意来个泄露版，向对手释放一些信息或×××。比如Borland停止了对OWL的继续开发并且不久就从Microsoft那里购买了MFC头文件，动态链接库等的授权，微软没有提供完整的MFC的集成支持。
 
    永远不要想着把对手消灭的一干二净，这样对自己公司的发展没什么好处，起码如果没对手了，公司也不会花高薪来养一群过剩的开发者了。而真要这样做是不会促进行业发展的。互联网为什么能这样火，原因就是新概念层出不穷，并且从来不缺少竞争对手以及那些坚韧的创业草根，看看SNS 社区，电子商务。 
    除此之外，雨辰还总结出来的两点就是：
    一 、 永远不要在产品发布特别是第一版时将所有的亮点都暴露出来，因为这样用户会看起来头晕眼花，被‘繁多’的功能所迁制，而忽略自己很看重的东西，另外就是对竞争对手来说，其也可以通过你暴露出来的功能进行抄袭。当然有实力的公司和开发团队都会留一手，将一些更有价值的功能和特性放在类似‘研究院’的地方，以便在后续的版本中不断加入这些在‘研究院’里经过长时间验证极其创新性的东西，让对手永远在后面追赶，而无暇考虑更多深层次的问题。
 
    二 、 功能上的迭代，比如开始是一个不起眼的小功能，即使竞争对手看来也悟不出你引入该功能的意图。当竞争对手抄之后，这个小功能原来是后续重要战略发展的基石，如果后续功能再结合公司特有的‘竞争优势’的话，那么抄袭方就可能被架空。其实这就像连环计一样，只有最后把底牌掀出来才会知道葫芦里卖的什么药。而当对手恍然大悟时，已悔之晚矣。当然如果对手那边也有高人，从一开始就能从你的设计思路上看出一些蛛丝马迹，从业务发展脉落上准确推断出自己的意图，那这场斗争就更有戏剧性了。
 
    其实很长一段时间以后，雨辰都是把‘竞争’按双方的实力进行划分为：
与比自己弱的对手或潜在对手竞争，当发生这种情况时，未必就马上调动核心开发人员亲自上阵，有时凭借其它部门力量，比如市场 、 销售 、 公关等就可以取得‘阶段性成果’甚至是最终胜利。
    与比自己实力差不多的对手竞争，是一场消耗战，比谁能保持的‘最佳状态’时间长，同时把握住机会。其实与水平相当的对手竞争正是开发者建功立业的好机会，相信不少开发者的工资福利和价值会随着公司间竞争的白热化程度而水涨船高。
与比自己强的对手竞争，首先就是做好自己的工作，少犯或不犯错，然后耐心等待对手犯错。不过当下的公司的现代化水平都很高和组织结构都很完善，决策流程和结果出现错误的几率很低。所以‘蚂蚁打败大象的案例’不是很多，但相信一旦有肯定会非常精彩。
 
    不过一年前老杜曾跟雨辰讨论过这个问题，他喜欢按竞争双方所持的‘优 、 劣势’进行划分：
     用自己的劣势拼对手的优势，这是最蠢的一种自杀方式，做这种事的人除了给那些好大喜功的领导看一场烟火之外，什么都落不下。
     用自己的优势拼敌人的优势，就像你所说的实力差不多的公司，不管是市场销售人员和开发者以及技术支持人员水平旗鼓相当。这种针尖对麦芒的作法倒不失为正人君子所为，但相信一片红海之后，海水会变的更红。当然其实产品的竞争是公司之间的竞争，开发者只有里面充当‘制造武器’的角色。你开发的产品火力强不强，能不能赢得用户，击败对手，只是部分决定因素。
     用自己的优势去拼对手的劣势，虽然胜算大，但要看战后的市场有多大，与前期投入竞争的资源以及消耗进行比较，也就是‘投入产出比如何’，另外在攻下阵地的同时还要提防对手‘反扑’。 
 
    当然不管是哪一种划分方式，都应了那句话：“战场上最后解决战斗的还是步兵”，而竞争到最后就看谁的产品优秀。而产品是什么？在销售人员那里是定单的载体以及业务，在老板眼中是钱，在开发人员眼中就是代码。只有公司上下对产品的认识达成共识，而不是不同人眼中不同的东西，那才能确保从产品的设计之初到最终推出一气呵成。 
    还有国内一提到竞争就是‘价格战’，拼完了价格就拼关系（也可能顺序相反），然后拼服务和培训，最后实在没的拼，就剩下拼命了（开句玩笑）。当然雨辰还想到了一点，就是拼谁的开发者名气大，比如 Anders Hejlsberg 架构的框架或产品肯定要比一名普通架构师能博得更多的眼球和信任，因为人家用户那边也可能有开发人员，人家老板信不过你还信不过他手下的人吗，如果人家的开发人员知道你的名气，那自然而然会为你的产品说好话。 
    总而言之，竞争要拼公司的综合实力，很多时候技术人员的竞争中并不是处于重要位置，而是公司的背景，知名度，规模，家底等。 
    当然除了公司外部的竞争对手，其实在公司内容也存在竞争，因为只有资源稀缺，就会有对资源的争夺，一般中小公司内部资源（人力资源，财力，权力）都很紧张，所以各部门特别是业务上有重叠的部门有些是即合作又竞争的关系。比如雨辰所在的公司的产品线上就有不同产品所服务的客户产生重叠的情况，所以在市场上就出现了竞争。当然有时这是内耗，有时是上层为了完善产品线所做的布局，所以不便多做评论，只不过对于公司里那些弱小的部分和团队就真正成了‘夹缝中生存’了。 
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