你的企业为什么做不大？
2019年7月11日，在黑马成长营18期组织管理模块中，华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋讲述了《 突破发展瓶颈，实现持续增长》，精选部分内容分享给你。
在企业成长发展过程中，企业都会会面临很多成长瓶颈和难以迈过去的坎，我总结了有六大瓶颈需要变革突破，四大毒瘤需要割掉，企业才能有序健康地成长。
来源丨创业黑马学院（ID：heima_ying）
作者丨彭剑锋
企业六大成长瓶颈
1、成长方向迷失与战略执行乏力的烦恼。不知道要把企业做大，还是要在细分领域做强。或者方向定了，但高层没有共识，执行力不行。
2、成长型人才短缺与领导团队能力滞后的烦恼。发现人才永远跟不上，不需要的人沉淀下来了，需要的人找不着。还有整个团队形不成，或者团队和老板的距离太远。
3、成长的组织能力不足与系统管理滞后的烦恼。企业还是个体户集中营，各干各的，企业内部不协同，没有赋能能力。
4、成长的机制僵化与公司治理失效的烦恼。流程僵化，决策效率低，领导人权威受到挑战，内部形成小的利益集团。
5、成长的文化离散与文化冲突烦恼。企业文化被稀释，内部文化小圈子形成，各部门之间利益纷争。
6、成长的运营（过程）效率低下与研产销（价值链）脱节，内外难以协同的烦恼。
企业成长四大毒瘤
第一，山头主义。企业大了以后，很多创业者功高盖主，各自为政，难以协同。
第二，官僚主义。很多人开始坐在办公室，远离市场与客户。还有很多人把自己当官，开始瞎指挥，不接地气，天天造文件，糊弄老板，形式主义走过场。
第三，腐败。过去企业小，没有饼，大家一直奋斗把饼做大。饼做到一定程度，大家觉得切一小块都有很多钱，这时候就开始出现腐败。有的人开始以权谋私，关联交易，任人唯亲，拉帮结派。
第四，怠惰。企业做到一定程度，最大的问题是这帮人解决了基本财富自由，开始不思进取，不愿意持续奋斗。对新事物、新业务不热情不投入，很多人不作为、假作为、乱作为、混日子。
山头主义、官僚主义、腐败、怠惰是企业发展中的四大毒瘤，企业家要不断跟这四种毒瘤做斗争，就跟人一样，免疫力要跟癌症细胞战斗，战斗不过，这个组织就垮。
如何破除成长瓶颈和毒瘤?
企业要突破六大成长瓶颈并割除四大毒瘤，我认为要回归经营管理的三大命题：
1、战略方向与执行
2、组织智慧与能力
3、人才活力与效能
一、战略方向与执行
我们先讲战略与组织，先给大家提供寻求战略成长的六个思考维度：
1.未来在哪儿成长（选择干什么和不干什么，加法与减法，未来产业的格局与成长空间，顺势与大机遇的获取）;
2.未来如何成长(发展与商业模式，资本杠杆产业整合，产品技术与商业模式创新方向);
3.未来靠什么成长(资源的获取，分配的优先次序与核心能力的培育，内在能力与外在生态优势）;
4.如何坚定未来的成长的信念与自信(达成战略共识,与战略自信，凝聚员工执着而坚定地朝着共同目标努力);
5、什么在障碍未来的成长(组织与人及内在管理系统的变革与创新);
6、如何驱动与保障成长(战略举措、战略绩效责任的分解、落实与机制制度创新);
在互联网时代，一定要突破过去战略上的线性思维，因为我们面临的创业环境和二十年前不一样，现在是产业互联网时代。
我们首先面临的是经营模式要转型，要从经营产品到经营用户，从经营企业到经营生态。在新的环境下，新一代的创业者要有新思维，我们提出了六大战略新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。
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过去很多教科书上讲的理论，都是传统线性管理理论。这种线性管理理论，到今天仍然有用，讲等级秩序、严格分工、讲制度、讲流程，叫有围墙的花园。
但5G以后，整个社会是跨界融合的生态圈系统，不再追求有围墙的花园，不再追求一个封闭式的产业价值链。所以我们要思考如何从有围墙的花园，真正走向与用户融合的生态圈。
这是我们这一代企业家要超越任正非那一代企业家的地方，首先是思维方式的转型，需要从过去的工厂思维到客户价值思维，要真正寻找用户的痛点，做出极致的产品。
过去要打造封闭式产业价值链，所有的价值链自己干，现在一定是开放式的产业价值链，我只做自己最优势的地方。短板不都由自己补，而是靠别人补，这就是开放合作,发挥长板优势。
还有从单一中心式到多中心制的思维。过去一个脑袋、一个自上而下的指挥中心，未来在新兴的产业生态当中，则是多中心制。既要有主流文化，还要有雅文化，还要有多元文化的融合。
我们需要确立一种全新的战略思维，也就是要从过去的线性思维跳出来，要培养对未来要有洞见能力的人。战略思维的长度、宽度、高度都不一样，我们的核心能力不光是内在核心能力，还包括外在的生态优势。
小米生态链：代表未来的商业模式
我讲一讲小米的案例，虽然资本市场不怎么看好小米，但不得不承认小米的成长速度非常快，用8年时间做成了世界500强。
小米是真正用互联网思维做实体经济，它的整个商业模式是代表未来的。从手机硬件商到一个“互联网+新零售”平台，不是简单的互联网+。
中国最早提出生态战略思维，成长速度最快的有两个企业。一个是乐视，提出了产业生态思维，但乐视由于没有组织能力,挖来的人形成不了凝聚力,老板贾跃亭单打独斗，生态战略落不了地。
另一个就是小米，小米为几百家企业提供的赋能平台，这种赋能服务包括产品升级、用户研究、产品研发、供应链、品牌、渠道、资本等，只要借助于小米平台，任何一个创业者都能够被放大。这种战略思维就是生态战略思维，平台化经营思维。
小米今天生产的产品，是围绕消费者需求提供全方位的解决方案。在十年以前我提出，未来的互联网叫产业互联网，未来的互联网绝对不是BAT的世界，而是华为、苏宁、小米、温氏这些实体企业、互联网+的企业的世界。
最重要的是小米构建的物联网平台，它现在连接了1.32亿台智能设备，它是目前全球最大的物联网平台，未来消费者所有的数据都会反映到小米平台上来。未来的世界谁拥有海量的数据，拥有算力和算法,谁就拥有一切。
未来什么样的企业会有机会？
第一，是否拥有海量数据。未来不是经营产品，是经营数据。
第二，依据海量的数据进行算力。
第三，算法。
此外，粉丝也是人力资本，怎么让粉丝参与到产品设计和市场推广过程中，未来客户跟企业是融为一体的生态圈。小米现在就能够把客户调动起来，线上线下活动能够融为一体，这正是代表着未来的发展趋势。
我很看好小米，当然小米有很多问题，比如人才问题，雷军始终认为选人比育人更重要，但没有人才培养机制后续人才肯定会跟不上。另外就是管理问题，小米一直是扁平化，过去这样效率高，但随着企业越来越大，一定要引进科学的管理体系，要不然组织或无法支撑企业持续发展。
小米的商业模式非常好，只要它补了管理课，补了人才培养课，相信小米将来能成长为一家真正具有全球竞争力的企业。
二、组织智慧与能力
企业要持续成长，一定要从企业家个人的成功走向组织的成功。创业时期，企业家只要有创新精神，有敢当风险的精神就行了，但是要把一个企业真正做大做强，必须要有系统思考力，必须要建立组织理性，打造组织能力。
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根据对全球五十家世界级领先企业的发展史和最优实践研究，决定和影响企业持续成长有八大最优实践，也称之为“组织能力建设”的八个方面：
1、正确的战略选择与超强执行力
2、优化的公司治理与卓越领导力
3、超强的组织能力与客户化流程
4、领先的产品技术与市场营销能力
5、敏捷高效的供应链与价值链管理系统
6、具有凝聚力的文化和充满价值创造活力的人才
7、共享的知识、信息与协同合作平台
8、卓越的财务技能与资本运作力量
对这八个方面,企业家要有系统思考，要下功夫构建组织能力。
三、人才活力与效能
成长阶段人才短缺，是做企业最头疼的问题。新业务需要的领军人才、技术创新人才、专业人才三类人才，到底从哪来？现有人才能力怎么提升？引进的人才怎么存活？领导团队怎么打造？中国企业在发展过程中，都会面临三大人才的现实困境：
困境一：后备人才队队伍乏力 ,空降人才难以存活,新事业需要的核心人才短缺,人物、牛人、能人短缺,,组织难以为新事业赋能。
困境二：冗员与人才短缺并存,组织科层官僚,人浮于事,人均效能低下,人才激情衰竭,不愿持续奋斗,退出机制缺失。如何持续激活人才，是做企业面临的第二大人才困境。
困境三：干部队伍疲软、不给力,干部激情衰竭,不担责、不作为、假作为、乱作为。
为什么雷军到现在要学华为成立干部管理总部？因为培养人不是靠人力资源部，是靠干部。各个层次的干部都要担起培养人、发展人的责任，一个企业的首席人才官是老板，真正的顶级人才都是靠老板去培养，而不是靠人力资源部。人力资源部主要帮你构之字形人才体系，顶尖人才体系是老板亲自构建。
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比如三星有个参谋部，顶尖CEO都是来自于参谋部。参谋部的人从哪里来？老板经常跑一线，跟年轻人聊天，如果这个年轻人懂管理又懂业务，老板就把他弄到参谋部待上两年。
这些人天天跟老板泡在一起，全局的思维建立起来了，就放到一个方面当司令，直接跨级当一把手锻炼。三星三分之二的一把手来自于总参谋部，华为也是这样。
华为：如何破除毒瘤，激活人才
1、集体大辞职
当年华为从农村市场进入城市市场，发现很多干部思维能力跟不上公司发展要求，就开始思考如何将哪些不思进取的人干掉。
孙亚芳向任总提出，引进GE的活力曲线，即每年末位淘汰10%，由此来激活人才。老任说，这个主意好。于是孙亚芳带着所有高管，搞了个市场部高管集体辞职，意思是从今天开始重新接受组织的挑选。如果被选下去了，一定服从组织安排，到最艰难的地方去。烧不死的鸟，是凤凰。
一个礼拜以后，联合项目组对所有项目进行测评，把许多干部选下去了，其中包括三个副总裁。其中一个副总裁写了一个请战书，说这次自已被选下去了，说明自已观念思想跟不上公司发展要求，为了华为的可持续发展，我主动要求降三级，到组织最需要的地方去，到最艰苦的地方去。
任总立即表扬说，这种干部，才是华为的好干部，他能够主动降三级到一线去，将来干好了，不仅能回来当副总裁，还能接我的班。他这么一说，所有人都写请战书，有的要求降三级，有的要降二级，选下去的干部全部降职处理，没有一个闹事的。
这次市场部集体大辞职，华为实行了四能机制：“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”。同时把“山大王”干掉了，华为自此开始倡导组织文化。
2、内部大创业
第二个阶段，引入IBM管理方法，流程化、职业化。很多干部散漫惯了，突然所有事都要按流程、制度来，很多人不习惯，任何企业都会经历这个阶段。
华为提出“内部大创业，请出胡司令”，不愿意接受职业化的干部，就变成我的经销商，去当小老板。那时候对华为员工不太看重股权价值，华为就给这些人与股权等值的设备让他们去卖，卖完以后就是创业基金，当年请出了不愿意按流程走的300个人去当老板。
任何一个企业，如果发现这个人天生就是个小老板，那只能用他一段时间，乘早把他干掉，否则构建不起来组织能力。现在很多企业都没有建立评价体系，没有这套机制，“杀人”就是老板杀，老板得罪人。
企业想要做大，必须靠制度去杀人，要有一套组织机制标准，达不到要求的人就干掉。如果做不到这一点，企业就会有一批没有战斗力、混业绩的人。这些人越是占据公司重要岗位，越是对公司有害。
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3、老员工大让位
流程搞多了以后，就开始出现官僚主义、形式主义，很多老员工拿着高工资不思进取，天天混日子。这时候要“激活沉淀资源，倡导客户价值文化，反官僚主义”，老员工给年轻人让位。
具体怎么做？可以给足创业者荣誉和待遇，把机会与职权给年轻人。
4、奋斗者大排队
奋斗者大排队，就是说激励奋斗者，倡导奋斗者文化，要签两个合同，一个叫劳动合同，一个叫奋斗者合同。一个企业要不断清除没有能力的人，不再为企业做贡献的人，这些惰怠的人随时要清除掉。
华为有两点常识做得很到位：
一是围绕人的价值，持续激活人的价值创造与奋斗精神的人才机制，叫小墒理论与人才激活。
二是围绕客户价值的实现，不断进行组织变革与组织能力建设，构建组织化平台加提高一线的综合作战能力。
这是组织人才管理最核心的东西，这是未来企业真正要做的。
企业打造经营管理团队，在中国来讲有两种独特的模式：一个华为模式，培养锤炼高潜质领导人才，叫“统一思想、达成共识”，在一张白纸（大学生）上去描绘最新的蓝图。
我认为这在工业文明时期是没问题的，但是现在到了产业互联网时代，面对90后，可能不一定管用。
第二种是小米模式。雷军是搜寻最聪明、最能干的人，组建最牛的管理团队。
我认为这两种方法将来要融合，光靠华为模式不行，需要适度引进人才。小米的模式也有问题，光挖人、不培养人，挖人的风险在于没有接班人，所以将来的企业要把这两种模式融合起来。
就未来的组织建设，我提出了48字方针：生态布局、网状结构；数据驱动、平台管理;责任下沉、权利下放；领导赋能、自动协同；独立核算、自主经营；共识共担、合伙共享。
企业家自己是企业最大的敌人
当然所有人才瓶颈里面，我始终认为老板才是最大的瓶颈，企业家自己才是企业最大的敌人。
二十多年来我伴随很多企业成长，有人问，彭老师，你总结出最大的经验是什么？我说，看老板。
我们号称国内最大的咨询公司，做了上千家企业，有成功的、也有失败的。我自己关注的企业，全力以赴参与的没有失败的，为什么呢？因为我选人，老板要行，我就有热情。老板要不行，我撒腿就跑。
为什么这样？顾问顾问，永远是个外脑和外力。一家企业的成功不可能是某个顾问搞起来的，企业的成功是靠企业家。所以企业家要不行，顾问再厉害也没用。
一个企业能不能做大，首先来自于企业家的追求，企业家要有想做大做强做久的信念，这是企业成功的前提。
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华为的成功的前提是任正非这个人身上有非常强大的使命感和追求。我1995年去华为做顾问，那时候他就说，十年以后世界通信行业三分天下，华为将占一一份，2005年华为成为全球三大通信行业之一。
2005年有人问孙亚芳，华为是不是要到世界第一？她说，我们不想成为世界第一，但是不得不走在世界第一的路上，2013年华为超过了爱立信，成为世界第一。
企业家除了要有做大做强的信念，还要进行八大转型：
第一，所有权从“我的”转变为“我们的”，把企业建立成共同的事业平台。
第二，企业文化从“老板文化”转变为“组织文化”，要确立起组织理性、组织规则、组织共识。
第三，企业的评价体系从“老板个人主观评价”转变为“构建客观评价体系”，分钱的背后一定要有理性依据。
第四，从“个人敬畏”转变为“组织规则敬畏”，员工不是怕老板，是怕机制。
第五，企业决策从“老板决策”转变为“群体决策，责任共担”。
第六，企业家从“盯能人”转变为“关注人背后的机制和制度建设”。
第七，员工从“对老板负责”转变为“对组织与客户负责”。
第八，企业家的追求由“做生意”养家糊口，转变为“做事业”实现价值。
人类历史上伟大的企业家、政治家有三个标准：爱财如命、挥金如土、杀人如麻。
第一，爱财如命。
我把“爱才如命”改成了“爱财如命”。“财”的左边是贝，我认为首先不要忌讳赚钱，做企业就是对财富与利润有追求。有些老板说，我对财富没有追求。不想发财,对利润没追求，那还做什么企业家？企业家内心深处就是对财富、利润有追求，在商言商。
我有个学生跟我说，最近学传统文化课，很有启发。我说，什么启发？“我学会了放下。”我反问,你手上啥都没有，放什么？手都没拿起来，怎么放下。说要淡薄名利，但名和利都没有，谈什么淡薄名利。
什么叫不爱财？巴菲特叫不爱财，赚了350亿美元，一把扔给比尔盖茨，说给你做慈善，这叫不爱财，这叫放下，这才是最高境界。
佛教中禅宗的放下是放下已有的物相，放下已有的成就，朝着新的目标去努力，这叫新的超越。放下不是与世无争，什么都不干,拥有了才有资格谈放下。本来就一无所有,什么都不是,谈何放下。
人生有六个层次，都要去经历：
（1）没钱的时候买假名牌；
（2）买打折的名牌；
（3）绝对不买打折名牌，追求体验。比如苹果手机，一定要排队买最新的；
（4）买限量版，定制化；
（5）有御用设计师；
（6）回到农民状态，粗茶淡饭布衣。
经历了前五个阶段才能谈放下，所以企业家还是要有追求，对财富、利润有追求，做企业就是要盈利。赚了钱要放下，回馈社会。
“财”的右边是“才”，企业家还要尊重知识与人才，爱惜人才，洞悉人性。伟大的企业家都是人性大师，什么是人性大师？就是关注跟你干的人的需求，了解他们的个性，把他们每个人的才华发挥到极致。他需要什么东西你能给予他，这叫懂人性。
从人性角度看，物质需求与精神是一体两面，没有高低之分。任正非就是人性大师，懂人性，知道对人才什么时候给利益，什么时候给荣誉，对人才既给足利益，又给足面子，人才没有理由不追随他。
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第二，挥金如土。
挥金如土，就是为敢于为长期战略做投入，为技术、管理、品牌敢于砸钱，挣了钱,给人才舍得分钱，利他利己。
这点我跟任正非交流过，他讲，钱到了一定年龄以后，对他来讲就是个数字。你要的是事业，要的是平台，这一点要想通。
第三，杀人如麻。
杀人如麻就是组织理性，这一代新的企业家，我觉得面临的最大的问题，就是学太多的激活人才、调动人的积极性、尊重人才的知识，到真正杀人的时候，都下不了刀。当一些人能力不行，不能为企业做出贡献的时候，没有竞争淘汰机制，没有用制度去杀人，没有让人始终有危机感和紧张感。
我去了很多高科技企业，太舒服了，环境很好，人在太舒服的环境之中，战斗力会下降。组织一定要让人有紧张感，紧张才会产生战斗力。紧张来自于危机感，干不好就下来。五个人的活三个人干，不能三个活五个人干。前面我们提到华为通过淘汰末尾10% 的人保持人才活力就是典型的通过机制“杀人”。
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作为企业家，任正非还有一点特别值得学习。
20多年了，有人问任总为什么到70多岁，思路还那么开阔、知识面那么广。这归功于任正非的学习（血洗）能力。
任正非天天读书，当然不是细读，就是翻书，觉得哪个观点好，就撕下来揣兜里面，跟专家教授讨论这个观点。针对企业的经营问题，有时候他会拍桌子，你的观点不对，你着急就跟他辩论。辩论差不多了，他又回去思考。
隔了三个小时，又找你聊。他刚才激烈批评你的观点，变成他的观点，而且从他嘴里说出来，比你更接地气、更有高度。
我们这些教授常常很愤怒，刚才你还反对我们的观点，怎么突然变成你的观点。不得不说这一点老任很厉害，我给了他一个词，别人叫学习，任总是“血洗”，“血洗我们的观点”，融会贯通，变成自己的东西。
而且一定要跟高手过招，千万不要把自己当导师。人要与正能量为伍，周边的人是想干大事的人，你才有可能干得成大事。如果周边都是骂政府、骂社会的人，你也没希望。
为什么很多企业家到黑马营来，因为这是一个正能量的场，很多人想要融入这种场。
终身学习是企业家的一种生活习惯，上了企业家这条船，就要终身学习，要跟高手学习。
企业家要有使命感，要追求企业的持续成长，保持奋斗精神。企业没有成功，只有成长。没有成功的企业，只有时代的企业。
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