作者:卢佑乔
通用电气公司（General Electric Company, GE）在前执行长杰克•威尔许（Jack Welch）二十一年的带领下，市值成长四千亿美元，跃升全球最有价值企业之一，威尔许最知名的改革就是大幅裁员，曾在五年内裁了11万名员工，裁员率高达40%！这位「通用传奇」曾说：「领导者最困难的决定，就是要员工走人。」究竟如何正确裁员，才能带来最小伤害、最大效益？
本文四大重点：1.差异化管理—不让垫底成员偷走团队的精力和时间。2.坦承──在对的时间，裁对的人。3.别忽略「幸存者」！为留下的人重振士气。4.裁人不裁心！看思科和嘉信集团如何处理裁员。
1.差异化管理—不让垫底成员偷走团队的精力和时间
威尔许被《财富》（Fortune）誉为「世纪经理人」、「CEO眼中的CEO」，他提出了「差异化管理（Differentiation）」，每年将员工评为最顶尖的前20%、中间的70%和垫底的10%，让经理人对不同层级的员工采取适当的管理方式：前20%的员工享有丰富的资源和奖励，中间70%则拥有充分的训练机会和正面回馈，而最后的10%必须收拾东西走人。
为何垫底的10%必须被裁员？批评者认为公司应该提供训练，给他们机会成长，然而威尔许表示，这些员工不仅对公司业绩没有帮助，他们还偷走了组织内最宝贵的东西──团队的精力和时间！
这份「偷取」源于经理人和员工内心的纠结。离职的员工势必会沮丧悲愤，但解雇人的主管心里也必定不好受。面对任职多年却表现不佳的员工，经理人犹豫不决，不适任应当解雇，但碍于情分又难以说出口，在举棋不定而拖延裁员的过程中，团队必须为垫底的成员收拾工作上的烂摊子。经理人日夜苦恼、进退两难，原本应该专注于栽培顶尖员工的心力和时间，都被垫底的10%偷走了，因此他们必须走人，让组织资源聚焦有潜力的对象，同时招募优秀的新人。
市值高达110亿美元的印度电商龙头Flipkart正是采用差异化管理。今年七月，这只亚洲独角兽向邦加罗尔总部内700至1000名员工提出离职「建议」。Flipkart发言人表示，为了维持组织精简，公司藉由公正、透明的机制将员工评为三种层级，若垫底的员工在公司给予技术协助后仍表现不佳，会建议他们「向外寻找更能发挥长才的工作」，或是等着领资遣费。
Flipkart的竞争对手、印度新兴电商Snapdeal也采用类似机制，今年二月对公司内200名表现落后的员工发送「绩效改善通知」（performance improvement notice），要求他们一个月内改善工作效率，否则离开公司。
看似残忍的管理模式，其目的是让「公司对员工采取不同措施」。威尔许强调评价不只以业绩为依据，人格特质、团队精神等也纳入考量。分类评价帮助员工了解自己在团队中的位置，公司也给予最适当的照顾和训练。
2.坦承──在对的时间，裁对的人
裁员的时间点影响这段雇佣关系将以什么气氛收尾，虽说越快解雇越好，但不能让人感到仓促、草率，也不能因为怜悯而一再拖延。
「坦承」（Candor）是差异化管理的核心价值之一。在透明、坦白的评价与沟通下，经理人更能拿捏「对的时间」，让人事异动不致突然发生，员工面对裁员也有心理准备，能尽早规划未来。
电影常有员工当场被主管炒鱿鱼的剧情，这样看似「霸气、果断」的做法却是领导人最该避免的。突如其来的噩耗让多数人感到不服，最终在未沟通的情况下不欢而散。员工因委屈、怨恨而批评前东家、抹黑公司形象的案例不在少数，甚至进行泄密、窃取财产等报复行为。
信息安全软件公司McAfee曾表示，离职员工因心生不满，放病毒破坏公司电脑系统、窃取档案的案件越来越多， IT产业尤其容易受害。2015年台湾半导体公司稳懋就发生离职员工窃取公司机密、外泄给大陆竞争对手的事件。美国洛杉矶一名亚裔工程师Derek因不甘于资遣，盗取并出售前东家航太公司Rogerson Kratos的电子技术机密，最终获判商业间谍罪成立。
经理人须切记离职员工也是公司的一项「产出」，不当裁员不仅损害公司声誉，还可能埋下祸患。外人也会将离职员工的品行、能力纳入「前东家的训练成果」。因此，让员工有尊严的离职也是公司应有的人事考量。
经理人仓促裁员使员工感到屈辱，而拖泥带水会造成公司内部气氛紧张。不仅即将被解雇的员工感到不安，该部门或相关团队也因此承受无比压力，无形中打击团队信心、影响工作效率。威尔许在个人文章中透漏，一位CEO朋友表示当他终于向员工说出裁员决定时，内心如释重负，甚至希望早些公布，才不会和员工存有芥蒂，耽误他们寻找下一份工作的时间。
3.别忽略「幸存者」！为留下的人重振士气
工作几乎占据现代人的生活，裁员噩耗造成公司内部人心惶惶、气氛凝重。对心情沮丧的离职者，除坦承告知前因后果、给予遣散费，经理人的辅导、建议也能帮助离职者另谋他职。然而大幅裁员或部分解雇后，不只是离职者需要重拾信心，留在公司的「幸存者」往往也需要心理调适。
心理学上的「裁员幸存者症候群」（Layoff Survivor Syndrome），意指留在公司的员工因罪恶感（他们仍保有工作）、疲倦（工作量在人力精简后相对变多）、焦虑（怀疑自己是下一个裁员对象）等不安的情绪，导致身体和心理上的病症，例如频繁感冒、肠胃不适、焦虑、郁闷等。这些情况无关离职者与你是否要好，而是由于公司整体气氛改变，多数人内心的忠诚和归属感被不安和猜忌给取代。
哈佛商业评论（Harvard Business Review）在探讨这个现象时提出了经理人的因应做法，本文分析相关文章后列出主要四点：
A. 加强和员工之间的沟通，让员工知道发生裁员的因素以及个人表现，让他们明白自己的经验能力对公司而言是有价值的。除了面谈咨询，也能邀请员工参与讨论和决策，充分的参与感能重振工作热情和员工信心。
B.裁员过程透明化，公平、公正的决策过程证明公司确实保障员工权益，幸存者也会重新建立对公司的信任感。这点对于前10%的顶尖员工尤其重要，他们知道自己不会是裁员目标，但一间缺乏公信力、不保护员工的公司会让他们产生跳槽想法。因此，公开决策资讯有助于留住重要人才。
C.说明此次裁员对公司的影响，空出的职务务必明确交办以减少职责上的灰色地带，让员工迅速回到正轨、维持效率。研究指出，若员工预期公司很快又会裁员，悲观的预感将严重影响工作效率。倘若没有紧急的下一波裁员，可以告知员工裁员暂时告一段落，降低员工心中的不安全感。
D. 活络公司气氛，低迷的工作氛围压抑创新，安排有挑战性的工作能刺激员工思绪、凝聚向心力。
4. 裁人不裁心！看思科和嘉信集团如何处理裁员
被裁员的员工虽然表现不符合公司期待，但不可否认他们曾为公司付出过。有些人不甘于被迫离职而闹到撕破脸，也有人心存感激的离开、在公司帮助下找到新工作。本段将以两个案例说明公司如何支援离职者，达到「裁人不裁心」。
案例一：思科（Cisco）在网络泡沫时期的作法
1995年起发生「网际网络泡沫」（Internet bubble，又称互联网泡沫、dot-com泡沫），起因为新兴网络企业与科技业股价飙升，引来投机客炒作。泡沫最终在1999至2001年破裂，除了大量网络公司崩盘倒闭，也重创科技股和相关产业。
IT领导品牌思科也难逃此劫，在这段期间股价暴跌、大量裁员。但他们坚持即使精简人力仍要做个好雇主，对裁员后想要转换职业领域、精进专业技术的人提供学习津贴，离职后若投入慈善事业或社会企业的人也可获得薪资补助。对于幸存员工则提供休假来安抚情绪。思科的作法不仅让离职者备受关怀与尊重，也安抚幸存者的不安。
案例二：嘉信理财集团（Charles Schwab & Co.）奖助方案
美国券商嘉信理财集团，除了提供裁员后18个月内重新获得雇用的人七千五百美元的奖金（Hire-back bonus），嘉信集团CEO成立一千万美元的「学习报销基金」（Tuition reimbursement account），被解雇的员工若有意提升技术能力，每人可获得最多两万美元的学习补助。嘉信集团的奖助项目提升离职员工学习动机，更彰显他们注重育成的企业风范。
从这两个案例中可见，离职者受到好的照顾和支援而精进能力、重拾信心，幸存者明白公司重视每位员工的价值、提升对公司的信任和忠诚。裁员补助看似额外开销，却留住了无价资产──人心。
新创企业Book In A Box执行长Tucker Max在个人文章中写道：「把错的人留在错的职位上时，不可能创造双赢。」（Everyone loses when the wrong people are in the wrong jobs. ）裁员虽为必要之恶，若经理人应对得宜，将为公司带来成长，对离职员工也是崭新契机。
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