童文红：阿里巴巴20年，为何能良将如潮？

1999年创办阿里巴巴时，马云就有个梦想： 良将如潮。 如今20年过去了，这一目标基本实现，员工超过10万人的阿里巴巴可以说人才辈出，一大批优秀的年轻管理者活跃在各条业务线，即便从这里离开的人，也都是职场中的“抢手货”。

这到底是如何做到的？ 阿里巴巴集团（以下简称阿里）CPO童文红近日在湖畔大学授课时，就从选、用、育、留四个维度详细解构了阿里的人才体系，给学员们分享了“良将如潮”背后的秘密。

童文红2000年加入阿里的理由只是因为公司离家近，从未想过能在这家公司待上近20年。 她从行政做起，当过前台、干过销售； 2007年成为负责园区建设的“包工头”，6年后被马云拉去做“菜鸟”，从无到有地搭建起物流业务； 在菜鸟狂奔的2017年，又被调去接任集团CPO，跟逍遥子搭档，全面负责阿里体系的HR工作。

因为不是HR专业出身，童文红得以摆脱固定思维，从业务视角改造原有的HR体系，将虚实结合在一起，这是她在担任CPO两年多时间里的重点思考。

以下内容节选自课堂：

作者：童文红

来源：湖畔大学公众号

过去20年，阿里变的东西太多了，业务变、人才变，就像我们价值观中说的，“唯一不变的就是变化”。

但是，我们也有“三个不变”——是多年来一直相信的东西—— 使命、文化 ，还有相信人，是阿里巴巴最好的产品。

2017年，我离开菜鸟接集团CPO的时候，没有任何HR经验。我就问马老师：你对我的要求是什么？他跟我说了一句话： HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己；HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。

马老师在创业之初就希望，阿里将来能够良将如潮。今天，阿里的员工人数超过了10万人，有很多优秀人才能够被外界认可，是我们最骄傲的事情。

选人的重点：学习力和反思力

人才是大树、是根本，也是一个组织的生命，是最重要的。 从方法论上讲，人才就是选、用、育、留四个维度 ， 分别对应的是：怎么判断人、怎么练他（她）、怎么培养他（她），怎么留住他（她）。

在选人上，我们不仅仅看一个人的行业经验，还非常看重他（她）的底层，就是他（她）的学习能力、从无到有的创建能力、还有看他（她）的反思能力。

很多时候，不要光听一个人讲大道理，他（她）的理念跟你的理念很契合，你觉得特别好，特别喜欢他（她），就要用他（她）了，这是很危险的。选人的关键还是你找了一个人，他（她）能不能真正从0到1，把业务做出来。

这么多年， 阿里在人才选择上始终不变的标准是：聪明、乐观、皮实、自省， 学历、智商并不代表全部。

当年有很多人来阿里巴巴，也有很多人离开了，他们可能比我们学历高，但不见得学习能力比我们好。这四个标准是阿里巴巴面向未来仍旧会坚持的人才观。

聪明，就是学习能力。一个人在过去的成长经历中，有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后最根本问题的能力？这种能力是最重要的，不能只被他（她）的经验所迷惑。

乐观、皮实也是很重要的特质。创业公司起起伏伏，即便阿里巴巴这样的大公司也有一堆问题，要保持乐观的心态。

“自省”看着简单，做到很难，就是自我反思、自我总结。只有这样，人才会不断成长进步。

简单来说， 阿里的人才观有两个重点：一个是学习力，一个是反思力 ，这是对所有人才的根本要求。乐观、皮实，这些特征在面试中很难看出来，但一个人的学习力和反思力，在面试的时候是能够判断出来、能够感觉得到的，这两点在选人时非常关键。

用人的策略：大胆调兵遣将

“用”的部分非常重要。我自己回过头看了一下，有意也好、无意也好，阿里到今天，在总裁群体里面，挑大梁的大部分人都经历了很多岗位，比如行癫就是从技术开始，后来去做1688，又回来带聚划算、淘宝、天猫，又去做了集团的CTO，又去做阿里云。

大家要记住，你要培养人，一定要舍得轮岗，大胆地任用，这不是嘴上说说那么简单，其实很难。

大家想一下，把我这样的人调去造房子、盖园区，估计也只有马老师敢了；让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟，肯定也是只有马老师敢。当时天猫有物流团队，既然做菜鸟，很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做，不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。

所以，马老师的特点是“大胆用人”。

后来，我也在想为什么他会这么用人，用人要看他背后的特质， 第一点，用人要大胆 。调兵遣将也是一个CEO或者创业者非常重要的能力。但也不可否认，大胆用人的尺度怎么把握，是没有标准答案的，是一种管理功力的长期修炼。

逍遥子和彭蕾都很会用人，很敢用人，看准了就上，我们基本每年都有这样的组织调整。

第二点，要记住人没有十全十美的。 企业在什么样的阶段就该用什么样的人，该做什么样的事，没有一个人是在每个阶段都好用的。所以最重要的就是搞清楚企业处于什么阶段，比如当处在业务突破阶段时，即便身边有个路子很野的人，你不太放心，也要大胆用，就是疑人也要用。

一定要去分析企业所处的阶段和人的特质，把握住这两个东西就行了。 当然，过程中肯定也有很多错误决定，错了再改回来就行了。阿里在用人上也犯过很多错误，一批调动五个人，总有一个人是不成功的。没关系，不成功再来。

培养人的方法：

隔代带兵、贴身亲带、以战养兵

对于人才的培养，阿里非常重视，我们摸索出了一套比较完整的培养体系，基本覆盖了所有层级的员工，从腿部“三板斧”到腰部“三板斧”，再到头部，最核心的肯定是头部leader。

你要想锻炼一个人，就要把他（她）放到一个闭环业务中，放到一个独立业务当中。

即使再小，也比把他（她）放在一个大业务的一环中，对人的历练是更有效的。因为他（她）要自己hold一个全局，就像孩子一样，结婚生子才算真正当家，不管他（她）过得再怎么乱七八糟，也要承担起户主的责任，不然就永远是个孩子。

阿里还有隔代带兵，其实聚焦的是下一个人才梯队在哪里。 像马老师，当逍遥子在指挥打仗时，他已经在替整个组织想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。

阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”，通过这样的带班，也能够跟下面一层建立连接，看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了，队伍就比较实了，无论业务方向还是思想动态，都跑不到哪里去。

隔代带兵不光是建立一种连接，更重要的是把他们的格局拉开。 所以，马老师带风清扬班，选年轻的总裁蒋凡、万霖等，蒋凡是淘宝总裁，万霖是菜鸟物流总裁，选不熟悉的总裁亲自带班。

最近风清扬班三期刚刚毕业，马老师带着这些同学去以色列，去访问西点军校，去讨论经济走势来撑格局、开眼界；逍遥子带逍遥子班，逍遥子班是蒋凡这一层级的再下一层管理干部，像闲鱼的闻仲，菜鸟的九界，都是总裁“D”（Direct Reporting Line直属下级）这层。逍遥子给他们讲战略思考、讲经济体大图、讲组织和人。

我自己也带HR的班——红橙班，我DD层（直属下级的直属下级）中的核心高潜人员。所以， 在阿里，每一层都会隔代带一层人，只有这样才能保证一代一代的人成长起来。

“隔代带班、贴身亲带、以战养兵”，这是阿里在培养人才上采用的方法。马老师有马老师的风格，逍遥子有逍遥子的风格。马老师更多是传授使命愿景、社会责任。而逍遥子是孜孜不倦地教诲：你不会，他教你怎么做；你不懂，他说给你听；你做错了，他帮你改。

作为一个CEO，你要想一想，当你带兵的时候，到底是在用这个人，还是在培养他（她）、让他（她）成长，这个是很不一样的。 大家有没有发现，很多优秀的企业家都是老师，因为老师总是真心希望学生超越自己，老师最会凝聚人心。

留人的秘密：

把个人想法变成群体事业

无论马老师和逍遥子的风格有多么不同，内在都有一个不变的东西，就是有情有义。

我记得第一年做菜鸟的时候特别痛苦，因为跟团队也对不上，业务也磨不出来，核心成员理念也不一样，各种各样的问题。 后来，有人建议我和逍遥子聊聊，当时跟他还没什么交集，也不熟，但他还是跟我谈了很多对于物流和菜鸟的看法。

2017年做了HR后，我开始跟逍遥子搭班，真正了解他。这个过程中，我发现他有一颗善良仁爱的心，他总会比我们看到人的更多优点，总觉得这个人很不错，只要发挥他（她）的优势，换一个位置，还可以干得更好，比我更包容。

有情有义是阿里的特质， 这点可以从我们薪酬理念上也看得到；我们不做薪酬最高的公司，但一定要做最有温度的公司，所以我们会推出给生病的员工、有困难的员工的“蒲公英计划”，还有给父母体检的“康乃馨计划”。

无论情义还是员工关怀，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是 让每个员工在团队中感受到尊重和温暖，这看起来微不足道，但对留住一个人才来说很重要。

当然，想要留住一个人更多还是要靠使命感，背后就是“此时此刻，非你莫属”，大家共同认可这件事，真心想把阿里巴巴做好。

马老师创业之初能够聚集到那么多人跟他一起干，除了个人魅力，就是靠共同的使命感。

创业本来是一个人的想法或者事业，能找到一群人，让大家都认为这是他们共同的事业，这个很关键。

2013年，阿里的核心团队开过一次会。彭蕾问大家：“如果马老师退休了，你还会留在那儿吗？”我当时回答的是“不会”，但一直跟着马老师的蒋芳却说“会”。她认为阿里是很有意义的一件事，即便马老师退休了，她也会继续待在这里。当时我特别震惊，但今天问我同样的问题，我的答案也是“会”，因为你跟这个组织的情，不仅仅只是因为你爱马老师。

很多企业刚开始做是靠兄弟情，但兄弟情是一个小“情”， 而使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情的话，当队伍壮大后，你就下不去手开人了，因为这些人都是跟你一起创业的兄弟，只有用大“情”留住的人，才是真正认可这件事的人。

选人别只看背景

过去20年，阿里的人才体系也有一些显著变化：

一是从平凡人到非凡人。刚创业时，基本上什么人都能来阿里，但现在人才的学历水平提升了，全世界知名高校的毕业生来了，顶尖的科学家也进来了，有些人的专业我们听都没听过。

二是从互联网人到传统产业人。互联网人的优点是变得非常快、非常灵动，而来自传统产业的人非常严谨，都很乐观、皮实，特别是在皮实这个层面，耐久力都很好。

只是，传统产业人过往被束缚在产业环境中，找到符合阿里要求的人才很难。在这个过程中，我们也走过一些弯路：天猫当初为了深耕行业，曾经引入过很多业内资深人士，但结果都不太理想，大部分待了一段时间就离开了，不是能力不行或者对价值观不认同，而是以往的经历让他们形成了固化思维。

还有一点，阿里所有的业务部门都是横向的，需要特别多的横向协同，需要跟各方沟通，这个能力在阿里也非常重要。

招聘时，对于来自大体系大公司高位的人，一定要小心识别。很多人虽然职位做得高，但如果只是大体系里的一环，没有经历一个从无到有的建立过程，那是很危险的；而阿里所有业务都要从无到有地建立，都要有创新。

这类人在大体系中当一个螺丝钉的时候，他（她）缺少灵活应变以及快速学习的能力，很难在这个组织里存活。他们把原有的装备拿出来，要么发现鞋子太大，要么发现裤子太短，根本用不上。

我认为，互联网人和传统产业人的结合是下一波产业互联网真正需要的人才。 未来产业互联网的人才并不完全来自互联网，而应该是两边行业中的优秀者，相互学习另一边没有的东西，然后创造出来新的人才。

这里面的核心是，CEO一定要对你需要什么样的人非常清楚，这才是最底层不变的东西。

我在菜鸟建团队的时候，坚决不从集团要业务上的人，因为跟我特质一样，我懂的他（她）也懂，我不懂的他（她）也不懂，没什么用；对技术的人我也很慎重，菜鸟所需的技术跟天猫、淘宝还是不一样的，但我要HR，要把阿里最强的组织文化引进来。

一个团队一定要融合不同背景的人，形成互补，才能不断往前。

马老师很多年前就说过，阿里要去招民营企业里的安分者，国营企业里的活跃者。虽然话有点绝对，但他想表达的意思是，一定要找行业里的思想活跃分子；如果是路子很野的地方，一定要找行业里人品比较好的人。

下一步：把感性标准和理性数据结合

在用人上，阿里也遇到过一些困惑： 怎样把聪明、乐观、皮实、自省的人才观真正转化到人才选用育留的各个环节，做成产品和工具放进去？ 因为以前的人才观是靠经验得来的，没办法口口相传，更没法大规模传播。

这些东西光靠讲课没用，所以我要求HR团队在产品化上一定要做好，这部分也是很多创业者最有基础做的，因为你们的企业还小，从第一天就可以开始把这些东西产品化，把选用育留的人才观融入到招聘体系、评价体系、激励体系中。

一个主管历史上招错过多少人？他（她）招的人、带的人，有多少成长起来了？这些数据足以比他讲的东西要来得更客观、更有效。

阿里现在已经开始做这件事，我们的HR团队中有技术人员，有做数据的、有做分析的，但我觉得还不够。今年HR的HC预算非常有限，唯独对HR数据团队的预算放开，有合适的人就招。

在做法上，一定要以业务为中心，不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事，但一定要找一个最懂你们公司、懂业务的人来。 我认为，把以前感性的东西和理性的数据进行结合不光是阿里的HR的方向，也是下一个数据时代到来时，所有HR工作的方向。
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