咕咚的战争

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“一家非常优秀和牛逼的公司,在没有经历过几次危机和转型前是不可能成为优秀公司的。” 这是申波从咕咚的经历里提炼出的启示。 1 “就像乐视体育一样,短短两年时间改变了体育产业,创造了215亿(元)估值的奇迹。”乐视创始人贾跃亭,一个贴有煤老板、异类、故事大王等标签的“ 野心家 ”,在今年春天的一次讲话上,用旗下体育公司的成长速度作比,以激励团队。
创投圈主流话题正是体育。他们相信,瓦解传统模式的互联网力量,可将体育产业原有的僵化结构打散,重构。欢乐,希望以及惊讶,这是大大小小的贾跃亭和投资者们在谈及该行业时的普遍情绪。 5月底,一家名为咕咚运动的互联网体育创业公司就是在这种乐观情绪下获得了C轮5000万美元的融资。以楼宇广告起家的分众传媒是咕咚的领投方,它跟很多传统公司一样,跨界成立了体育基金,并将咕咚作为其首个投资项目。

但全民共享的乐观情绪,只意味着激烈的竞争。以乐视、腾讯为主的巨头公司们搭建了粗暴、抓人眼球的剧本,它们垂涎的是体育产业的印钞机,斥重金将那些金字塔尖的赛事运营以及版权收入囊中。


那创业公司的位置应该摆在哪里呢?“其实我们和乐视体育大方向是一样的,他们做的是购买体育比赛中的各种赛事,我们的用户群是参与运动的人。”咕咚的CEO申波搭建了另外一个剧本。


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在他的剧本里,体育产业包括三个世界:观看体育的世界、参与运动的世界、场馆的世界。巨头购买版权,涉足的是“观看体育的世界”。 咕咚专注的是“参与运动的世界”——拥有5000多万用户的App,专为喜欢运动特别是喜欢跑步的普通人群打造。他们可以在App上分享自己的运功轨迹,在社区内分享运动心得,还可以约跑一场马拉松。 看样子,“三个世界”的理论似乎如申波所讲,跟巨头们划清了界限,“咕咚与他们并不是在同一个世界的维度竞争”。但这听起来更像一厢情愿的表述。毕竟,从目前的情况来看,醉心于大手笔的巨头们在版权争夺上演着竞争、杀戮的戏码,还没有把创业公司放在眼里。

创业者在成为巨头之前,也要在柴米油盐里寻个活法。“一家非常优秀和牛逼的公司,在没有经历过几次危机和转型前是不可能成为优秀公司的。”这是申波从咕咚的经历里提炼出的启示。


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申波创立咕咚已有6年,App代表他的后三年。前三年,很多投资人遇到他,只会说一句:中国有人在运动吗?他栖身成都,孤独又鲜为人知,但也收获了两个“最”字。 他是国内最早研发智能硬件的人,又是在智能硬件成为风口时,最早发布该行业符号性产品智能手环的人。 “最”字代表着先发优势,但基于形势和判断,他选择了放弃。申波现在也承认,咕咚积累的名气是因为它曾经发布的手环,以至于现在还有人把它当做一家智能硬件公司。别人是赢家。去年,美国智能硬件制造商Fitbit在纽交所上市时,市值超过60亿美元;小米的市场份额在全球排名第二。 告别智能硬件战场,咕咚开始转为运动社交平台。但新战场的对手们都虎视眈眈。“人鱼线”、“马甲线”开始兴起后,很多创业公司们携着新鲜的玩法开始跟咕咚争夺跑步用户。 “放弃智能硬件,你有遗憾么?”采访最后,记者问他。

“我觉得我没有什么遗憾,这个是跟人生态度有关系的。人不能什么都得到,必须有得有失,无非是你看重哪一块。这有什么可遗憾的。”


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70后申波喜读《金刚经》,退休后的愿望是研究宗教和人生。他身材瘦削,鼻梁上的眼镜让他显得文质彬彬。创业磨光了他的内敛,练就了一副好口才。“他经常出现舌战群儒的情况。当公司做调整的时候,会找每个人来开会。大家会反驳,然后他把大家一个个反驳下去。”一位接近申波的人士回忆说。

跟申波口才一样扎眼的,还有他脚上那双莹绿色的运动鞋。接受采访时,他偶尔会将左手臂搭在另外一张椅子的椅背上。如果这只手的中指和食指之间夹着一支香烟,从后面观察他,应该跟美剧《广告狂人》片头的那个视觉形象差不多。 室内空调坏掉,空气闷热,电风扇嗡嗡作响。 他承认咕咚发展曾经有过失误,但又认为互联网公司就在快速试错中成长,“如果一个公司一直发展很高速,要么它运气太好,要么就是抄别人的”。 2 申波在创立咕咚前,曾有过一次“颇为遗憾”的创业。 读研究生时,他偶然在上海发现了电子存包柜技术。随后,他在成都找了三个电子科技大学的校友,请一家私人老板投资50万元,搞起了柜子的研发。虽然产品覆盖了很多县市的超市,但因为技术不成熟、资金不足等问题,申波转让股权后退出。 几年后,电子存包柜开始流行。他后来觉得,没准坚持下去就能成为一个物流巨头。毕业后,他辗转到上海贝尔、思科,并于2007年加入成都的诺基亚西门子通信公司,担任系统架构师。两年后,外企工作进入瓶颈期,陷入迷茫的申波想起第一次创业经历就激动。这位IT人决定辞职创业。

IT人“过劳死”以及整日沉迷网游的年轻人让他意识到运动的必要性。锁定运动领域后,他又从社交网络开心网得到启发:利用能够加载游戏的社交网络产品,鼓励白领锻炼。2009年末,他和另一个IT行业的朋友合伙,凑了50万元,在成都创办了咕咚网。

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申波将咕咚网比作运动版的“facebook”,那是运动人群的社交网站。可现实的问题是,网站初始阶段都在烧钱,没有收益很危险。考虑到自身擅长硬件,他计划采将硬件跟软件结合,在售卖硬件的养活团队的同时,又可将硬件的运动数据导入到社交平台。

2010年7月份,咕咚推出了第一款产品:健身追踪器。它能够检测用户的卡路里消耗、测算运动距离和步数。它的形状像个MP3,有个夹子,通过USB连接电脑后,可将运动数据传到网上。用户不仅可以看到可视化的运动效果,还能在咕咚网上跟朋友交流。咕咚网还设计了卡币奖励制度,卡币由用户上传的卡里路数据兑换后获取,可以用于兑换礼品、参与抽奖。网站还设置了一些激励游戏,鼓励用户进行锻炼。


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在当时的国内市场,跟社交网络相结合的运动类硬件产品几乎没人做。在国外,刚成立的三年的Fitbit,发布了一款名叫fitbit tracker的产品。咕咚的产品跟它很接近。跟其他互联网公司相比,硬件生产需要解决研发、设计等系列问题,而这对于要生产一种全新硬件产品的咕咚来说,风险更高。 申波去深圳找了几家厂商,对方的供应链难以达 要求。而设计公司也嫌弃咕咚的订货量太少。“不可能做一万个来囤着,成本太高。没办法,只好自己做。大家都知道做硬件产品最贵的就是建模,为了省钱我们第一代产品没有花钱建模,直接找了个MP3模具,改了改就把我们的产品装进去,因为最开始要先测试市场。” 咕咚健身追踪器299元的定价,吓走了不少淘宝客户。后来,申波开始跟成都的健身房接洽,借助健身教练去推广产品。销量有了起色之后,咕咚专门成立了销售团队。但消费者对此类的产品还很陌生,“就算产品研发出来了,生产出来了,还要给用户推荐的时候,用户说这是什么东西,还要联网,解释半天”。 2010年底,申波的事业有了助推器。他在成都为申请某个创业园的免费办公室做路演时,遇到了盛大集团的投资经理。投资经理对他的项目感兴趣,便把他引荐给了盛大创始人陈天桥。 在上海,申波在跟陈天桥聊了一个半小时后,后者决定投资2200万元。申波开了眼界,第一次知道了“风投”概念。他说,陈天桥“眼光超前”,理由是“北京那时候创业都在做软件,没人做硬件,而且咕咚就四五个人”。 融资之后,咕咚开始“大跃进”,先后做了智能健康秤、码表等诸多硬件,它们大多跟健身追踪器类似,通过USB线接入电脑,上传数据。他招了20多个人跑市场,在几个城市采取地推的方式推销产品。但运营一年并没有多少效果,申波解散了销售团队。

移动互联网在2011年兴起之后,申波决定转型投入到App的研发。这背后依然是软件和硬件的结合,唯一的变化是将PC端的软件移植到智能手机上。在当时,这个App加载的地图能记录用户的运动轨迹。而据申波回忆,其主要功能则是跟智能硬件结合,上传运动数据。

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2013年,智能硬件市场爆发,硬件加上一个App成为标配。无论是创业者还是巨头,都搭建了类似的商业模式:借助硬件销售获得收入,围绕用户上传的数据做增值服务。

当年,咕咚发布了智能硬件行业的主流产品运动手环。 自称“国内最早发布”运动手环的咕咚,又是跟百度合作(利用百度的云存储技术),因而而引起广泛关注。不过,这款仅模具就投入300万元,耗费两年多时间的产品,却因为技术瓶颈的原因多次跳票。 咕咚手环的外观也因为和国外产品Jawbone Up极其相似而惹来批评。2013年6月,申波接受采访时解释道:“对智能手环来说,要么是像Jawbone Up这样开环的,要么是像Nike+ FuelBand这样闭环的,可以选择的样式并不多。” 在这次采访里,他还表达了对智能硬件的信心。他说,App创业没有门槛,竞争激烈,容易抄袭,“但硬件就像开餐馆一样,你在北京开,我在成都开,都可以存活的很好,因为有细分市场的概念”。 3 2014年3月,咕咚获得6000万元A轮融资。虽然诸多媒体在发布融资消息时皆以智能硬件制造商称呼咕咚,但一家科技媒体的记者却从咕咚官方发布的132字微博里察觉到咕咚的变化。 “在接下来的时间里,咕咚网会专注于软件及数据服务,努力将大数据平台建立起来,创造更多价值!”微博的声明如此写道。声明只字不提硬件产品,配图还挂着去年发布的智能手环。 这位记者分析说:“从官方声明中已经可以明确知晓,咕咚的发展战略做出了巨大调整。这家靠运动追踪器起家,一度标榜‘软硬结合’的创业公司,已经将硬件排除在了自己当下的重点战略之外。” 咕咚确实放弃了智能硬件,但等到2015年申波开展公关活动后,媒体们才真正知道它的调整。这个变化多少让人惊讶,毕竟咕咚生产过多种硬件,也是以硬件出名。不过申波也解释,咕咚硬件转换了思路,将自己的固件以及电路图等开源,跟第三方合作。 咕咚的战争_第8张图片


申波是在发布手环的2013年年底,宣布放弃研发智能硬件的。2014年咕咚售出的手环,都是之前研发的产品。后来,咕咚关闭了电商渠道。

当时有很多老员工反对他:“硬件还没赚钱怎么就开始不做了?”申波则力排众议,一个个去说服。 申波的理由有三点。 其一,以手环为代表的智能硬件并非绝对刚需。“你今天不带手机你会很惊慌失措,手环你带了一天,等两天你不带它也对你没有任何影响。我干吗还用这个硬件,当一个产品不构成刚需的时候,它的(使用周期)只有一个月或者两个月,这就没有价值。” 其二,互联网企业的核心价值是用户,但硬件发展用户的速度远远赶不上软件。“互联网依靠硬件来发展用户这个速度太慢,比如你卖50万个硬件,你觉得一年卖50万很多了。但是对一个软件来说50万用户算什么?” 其三,竞争惨烈。在申波看来,国外市场有良好的产权保护制度,生态环境好。但国内生态复杂,产品同质化严重,价格战激烈,硬件赚钱很难。 当然,我们很难说硬件不赚钱只是因为价格战。毕竟,创业公司Fitbit并非是在舒适的环境中成为巨头的。它面向国际市场,对手更多。 没人知道如果咕咚能坚持硬件,会有一个什么样的结局。但可以确定的是,2014年7月发布手环的“价格屠夫”小米,将会影响到咕咚。从这个角度来讲,从智能硬件市场抽身,聚焦于平台的咕咚是幸运的。 对于申波来讲,转型的底气很大程度上是因为App的用户量。当跑步在2012年成为一种流行的生活方式后,很多人开始使用咕咚的App。他们将自己的运动数据分享到社交平台,吸引了大批用户使用咕咚。到2014年底时,它的用户数量达到2000万。

定位于运动社交平台后,申波开始在App内不断填充内容,以提升用户的粘性。用户们可以分享运动数据和成果,结交朋友。近两年,咕咚开始举办马拉松赛事,并开发了Running Girl、创业跑、城市微马、跑马季、城市领跑者等自有IP的线下线上赛事。


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不过,咕咚面临的环境更加残酷。据记者不完全的统计,市面上有20多种产品正在跟咕咚争夺跑步用户。悦跑圈在2014年推出,只用一年多的时间就积累了1500万用户。移动健身应用Keep去年登陆应用市场,目前用户量已超3000万,它在今年春天上线了跑步功能。 目前,咕咚的收入来自售卖运动产品的电商、广告和马拉松等赛事活动。而申波还想去覆盖更多的大众运动项目。“我们会把产品功能做更多的完善,我们不只一个App,我们会做App矩阵。”申波说,咕咚开始构建自己的全民运动生态圈,已经不把单一运动类作为重点,未来还会涉足更多的运动项目,比如冰雪、球类运动。 在申波看来,咕咚要做的是大众运动的流量入口,自然需要拓展更多的运动品类,以满足更多运动人群的需求。但这似乎是一个冒险的计划。要知道,咕咚积累到目前的5000多万用户,用时将近4年。另外,各个运动品类的App早已存在。 “所以按照这个计划,咕咚未来的竞争对手不是会更多么?” “京东和天猫都是和各个垂直电商竞争。一样的。”申波这样类比。 一位从咕咚离职的高管对记者表示: “咕咚现在是很难选择的阶段。要么做成巨无霸,有比赛,有跑步、骑行、健身,球类项目。但是它的用户正在被迅速的切割。为什么切割?你想通过一个App去满足绝大多数的需求很难。”在他看来,增加其它App之后,可以利用原有的产品进行导流,“这个方案可攻可守,是综合性的,但未来能不能成功则有待观察”。

*图2/5/6由咕咚提供,其他图片购自视觉中国@cfp



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