如何做好绩效管理？海底捞联合创始人告诉我们这些...

“1994年，四个创始人，47平方米的店面，每天大约接待十几个顾客，创业资金一万元钱。这就是海底捞的起家资源。22年后的今天，海底捞成为拥有152家门店，接近3万人的国际品牌。用施永宏的话说，人力体系搭建是支撑海底捞走到今天，帮助品牌一步步突围的重要内容之一。”

分享/施永宏 整理/贺陈慧

近期与餐饮人接触，很多餐饮掌柜都会问我这样的问题，“你们的员工是怎么培训的，为什么你们的员工那么有激情，我们能不能把我们的员工让你们培训一下，我们的员工能不能像你们的员工一样？”

对此，我都会明确的告诉他们，这样是不可能的。人力管理并不是只有培训，从员工培训，到绩效考核，到薪酬福利，再到升迁与淘汰，整体呈环状构成了一个流程和制度上的体系。这个环千万不能断，因为培训、绩效、升迁，任何一个环节断的话，这个体系就不完善了，你的培训、绩效就白做了。

（海底捞的人力管理环状体系）

准确认识人力管理，如何认识绩效考核是基础。

绩效考核标准制定有一个核心原则：考核者一定要和被考核者一起制定，而不是由上级坐在办公室里面想，也不是说上级对员工有要求，就定成一个指标，一定是上下级一起制定的。原因很简单，首先是员工对岗位的描述更准确；其次依据员工的能力制定标准更容易保证实现。脱离了员工实际操作情况的考核标准都不具可参照性。

餐饮行业通用的绩效考核方法主要分为三种

1）结果法。就是你的销售额达到多少，你的利润达到多少？以结果为导向，用结果作为考核标准。

结果法是最简单有效的方法，他可以让员工直接知道要达到什么样的结果，才有什么样的薪酬和收益。缺点是企业为了达到营业额，为了达到利润，有可能作出一些损害客户的事情。比如，一碗面条要求销售业绩的时候，有可能面上放的牛肉就会少一粒，这是我们最担心的。

2）过程法。你达到效果的过程要做成什么样子。

过程法特点是过程把控的比较细，它的优势是可以控制整个过程。但它的缺点是过程法非常难操作，很复杂，要费大量的人力和物力。

3）360度考核法。就是上级、下级，同事或者其他人都要进行考核。

360度考核比较全面，但它最大的问题是保护企业中的老好人，因为大家都知道，360度的评价最终得到最好评价的永远都是那种“好好先生”。

海底捞的绩效考核标准——过程法、五色卡标准

海底捞把整个过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。红卡是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。

（不同颜色卡片代表不同的经营内容）

黄卡、白卡、绿卡、蓝卡是可以被量化的，但是红卡服务是非常难被量化的，所以我们的红卡考核只有服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜的速度，买单的速度，和出现客人投诉处理的速度。我们最开始也走过误区，比如说茶水没加满，客人就不满意了，但是员工说“我去加水的时候，客户不要。”

1）怎么考核

我们现在的考核体系全部都是由上级考核下级，上级考核有一个班子和团队，这个团队在我们企业中工作很多年，非常有经验，而且很多当过店长，之后才进入绩效考核团队。

更具体点，到一个餐厅主要观察几个现象，先观察客人，客人在等候区的时候有没有很焦急，有没有东张西望到处找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐区有没有大喊服务员的现象，还有就餐区是不是很干净；还有观察服务员有没有聊天，打盹的现象；观察管理者有没有聊天、打盹的现象。

2）如何打分

考核之后就要打分，我们采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样，我们就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。

这个机制出来之后，我们发现每个店的分数都在上涨，因为大家已经跑起来了，相当于大家互相在竞争。因为不知道分数排到第几名的时候会努力的提高绩效的分数，就会各方面去做好，所以这个排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。

3）考核结果一定要应用

a、绩效结果要和员工和被考核者沟通。特别是考核结果他不认同的这一部分人，一定要做好沟通，做沟通的过程其实又是一个培训的过程。

b、考核出来的A、B、C，一定要和薪酬、升迁对应上，如果这个不对应好，我相信他前面的绩效也白做了，培训课也白做了。

薪酬和升迁必须与绩效考核挂钩

人员管理一环扣一环，绩效考核必须要与员工的薪酬和晋升制度挂钩，否则就等于白做。

说到底，做激励员工就是制定利益驱动模式。从基本的利益上考虑，让员工有更高的收入，在这个基础上讲情怀，其最终的目的可能依然是让员工有更好的收入，更好的生活。

1、提高薪酬制度的效率

海底捞薪酬制度发展经历过几个阶段：

第一个阶段是工资+奖金。第一批人加入海底捞的员工采用的就是工资+奖金。

第二个阶段，慢慢有考核了以后，采用的是工资+绩效考核。

第三个阶段除了工资，绩效工资，还要加效益。我们要拿出一部分利润给门店的员工去分红，一定要注定这里面的环节，我们分红的点不是所有人都有，我们是A级员工，分了大部分，B级员工分了少部分，C级员工是没有的。

第四个阶段就是计件工资。计件工资无底薪，按照工作量拿工资。

为什么要这样做？因为做到现在的规模发现一个问题，每一个门店由于店经理水平参差不齐，定人员编制的时候定得很不准，再加上每一个门店形状也不一样，有三层楼、一层楼，也街边店，人员的编制五花八门，所以我们就通过计件工资解决这些人的工资问题，让他们的人员编制想定多少就定多少。我们发现这个方法让员工的收入增加了20-30%，但公司总支出并没有增加，这就是提高效率的一个办法。

举个例子，传菜组，说西安传菜很忙，很累，减人是绝对不行的，实行了计件工资以后，发现所有人端菜都有钱，你发现原来是菜等人端，有了计件工资之后，变成了人等菜，就解决了人员编制问题，解决了效率问题，解决了员工的收入问题。

计件工资基础上，店长的薪酬体系是他在这个店拿这个店的基本工资加这个店的分红，还要加上他徒弟店的分红，因为海底捞都是师徒制，他带的徒弟越多，他的收入就越高。

除了门店运营，职能部门的薪酬收入，能够核算的做核算，不能做核算的就做预算。以前职能部门直接定多少钱，他说忙不过来，要加人，最后发现这个部门无限庞大，然后效率就低下。

2、升迁制度与时俱进

升迁是激发员工学习的催化剂，员工的升迁，从初级员工，一直到小区经理，有哪些升迁的途径，这些升迁的楼梯是不能越过的，比如说初级只能升到中级。

此外，针对现在的90后，以及马上出现的00后员工，我们做了一些管理制度的调整。

1）所有的员工都可以申请到其他部门去，只要员工申请，对方部门领导接收，原单位无条件放人，这是员工现在的特权。

2）平时员工的休假，自从执行了计件工资以后，只要他晚上十点前提出第二天休假，我们就必须让他休假。

亲情化管理也很关键

有了刚性的绩效考核制度，亲情化的管理也起着很重要的作用。

（海底捞亲情化管理的做法）

比如员工餐的关注、住宿环境的关注。新员工离职的70%是对于员工餐和宿舍不满意，对新员工，这个是最重要的。宿舍步行离门店不能超过20分钟，宿舍里面有洗衣服的阿姨，而且宿舍现在有一个大问题，员工都不看电视了，全部都要求看手机，所以wifi特别重要，所以我们开始从电视机的角度转向手机端，怎么样提供网络，这个是我们现在要做的事情。

（海底捞亲情化管理的做法）

比如父母补贴、子女教育补贴。到了大堂这个级别，员工到了劳模功勋的级别，我们给他们的父母发一点儿工资，包括我们接触钱的岗位，比如说采购，我们会给他们的父母发工资。为什么这些岗位要发？我们知道餐饮这个行业，或者采购是水很浑的行业，潜规则非常多，靠自己控制有时候是控制不了的，我们希望他的家庭和我们一起来管理这个员工，所以我们给这些发了父母补贴。子女教育补贴是只要满三年，有小孩，幼儿园、小学、中学到大学都有补贴。

比如说联系学校提升学历。现在我们的员工有新的需求，他说他原来的学历很低，他需要提升学历，我们就给他联系学校，在正规的大学做函授班，他们可以上这种班级。

有人说“海底捞就是做利益驱动的模式做激励”，我们的目标让员工双手改变命运，在城市里面生活的更有品质，除了讲道德、道理，讲情怀肯定是需要的，但光有情怀肯定是不够的，我们绝对要从基本的利益上考虑，让他有更高的收入，才有更好的生活品质，所以我觉得整个激励体系，利益和我们的情怀是不冲突的，我们的情怀就是要让他拿更多的钱。

Hi捞送、优鼎优、颐海、蜀海、蜀韵东方、海海科技、微海等都是海底捞裂变出来的公司，这些公司都是脱离于海底捞对整个社会进行服务的，这就是我们现在的互联网思维，因为我们认为不仅仅是体系要搭建好，架构也要搭建好，这样的话我们才有更强的竞争力。

所以我们觉得资本的浪潮来了不要怕，移动互联网的浪潮来了也不要怕，修炼好了内功，当这些浪潮来的时候，我们正好顺势突围。