集团公司大力推进“共享中国石油”建设综述·总篇
来源： 中国石油报 | 日期： 2019/11/11 8:12 |
“共享”一词从来没有像现在这样火热。
从马路上随处可见的共享单车到旅行途中别具一格的共享民宿，从日益兴盛的共享物流到医疗、教育领域的专家资源共享，诸多话题都和“共享”密切相关。
共享模式、共享经济快进的背后，是对高质量发展的探索。中共十八届五中全会上明确指出，实现“十三五”时期发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。作为“五大发展理念”之一的共享如何提升、再突破?
近年来，中国石油积极响应党中央的号召，大力推进“共享中国石油”建设。新模式新机制催生新动能，激起企业高质量发展新浪潮。
创建世界一流的企业 呼唤世界一流的共享
在石油商旅平台订票后，职工出差不用刷卡，不开发票，直接拎包出行，方便快捷；会计档案电子化，年减少纸质会计档案输出3亿张，年降低成本7500万元……随着集团公司共享服务业务持续推进，共享的红利正释放在企业生产生活的各个环节。
在大数据、人工智能、移动应用和云计算等新兴数字化技术推动下，共享模式已经越来越多地被应用于各个领域，发挥着越发强大的影响力。今年3月，国家信息中心发布的《中国共享经济发展年度报告(2019)》指出，未来三年共享经济整体年均增速将在30%以上，且正在向生产制造领域加速渗透，产能共享呈现加速发展态势。
共享服务是国际大型跨国公司的共同选择和通行做法。在《财富》500强上榜企业中，90%的企业已经完成或者正在进行共享服务建设，壳牌、BP、埃克森美孚等国际知名石油公司共享服务已有近20年的历史。近5年来，随着中兴、华为、海尔、中广核等一大批国内企业先后建立共享服务中心，国内共享服务呈现出高速增长态势，逐渐成为时代发展的主旋律。
今年，国务院国资委将中石油等10家央企列为创建世界一流示范企业，提出了“三个领军”“三个领先”“三个示范”的要求。推进共享服务建设成为支持集团公司全面深化改革、推进管理转型和提升集团公司整体效率效益的一项战略决策和有效手段。
2016年9月，集团公司党组书记、董事长王宜林提出了“职能优化、精干高效、简政放权、做实共享”的总部机关改革目标，把共享服务列为深化管理体制改革的重要内容。2017年2月，集团公司党组研究决定成立财务共享领导小组，提出了建设世界一流智能型全球共享服务体系的总目标。在建立综合型共享服务体系过程中，财务和人力资源共享先行，承担起了为其他业务领域共享示范引领“试金石”的重任。
仅用不到两年，集团公司财务共享服务业务已累计完成73家上线，占国内单位近50%，涵盖六大业务板块，海外财务共享服务启动试点；人力资源共享服务累计实施23家，覆盖员工24万人。中国石油共享服务业务建设跑出“加速度”。
共享是以价值创造为核心 是一场来自管理上的“自我革命”
对于大型集团企业来说，就共享模式实施的重要性和难度而言，无异于一场来自企业管理上的“自我革命”。
共享服务中心的建设是与整个企业管理大环境分不开的。在国家推出新发展理念的大背景下，随着互联网技术快速发展，以及集团公司精减机构冗员、提升管理效率的深化改革需要，推进中国石油共享服务建设恰逢其时。然而，这必将带来组织架构的深度变革，管理模式也将发生很大改变，无论是对相关业务管理者还是操作人员，从接受、理解，再到实施、探索，都是一项不小的挑战。
共享模式运行起来到底行不行?这些业务都拿走了我还能干啥?……在共享服务推行之初确实也遇到不少阻力。归根到底还是来自对共享服务的不了解，来自思想的不统一与认识上的不一致。
“共享不是业务的搬家，它是管理的革命和流程的再造，核心是价值创造。”集团公司党组成员、总会计师刘跃珍一语道出了共享服务的核心内涵。
在很多外行看来，财务就是做报表、处理报销、发工资。其实这些只是财务工作的一小部分，却占据了财务人员较多的时间和精力。据统计，在核算、资金、税务、预算、成本等11项财务职能中，从事会计核算、资金结算等基础财务工作的人员工作量占比达70%。共享服务可以使财务人员从烦琐的日常业务中解放出来，去做业务财务和战略财务，把更多的精力投入到保障生产经营服务上，为实现“业财融合”、提升公司整体价值成为可能。
“推进共享的最终目的是什么?提高效率、提升质量、降低成本……但归根到底是创造价值。”共享服务中心筹备组组长胡炳军说。“价值创造主要包括两个方面，一是要共享中心自身创造价值，二是要助力集团公司所属企事业单位、业务单元创造价值。”
令人欣喜的是，随着共享服务的逐步推进，各企业公司也做出了诸多尝试和探索，为集团公司推动共享业务的发展添砖加瓦。长庆石化在财务共享上线后，将业务前置，通过对财务人员培训再上岗，加强与生产部门紧密融合，为企业生产经营提供决策帮助；陕西销售西安分公司将社会保险业务全部交付共享实施后，撤销了社保管理岗位编制，在进一步压缩了人事人员数量的同时，也逐步降低了企业管理成本。
共享需要想象 心有多大，舞台就有多大
共享究竟能为企业发展带来什么?
以壳牌和BP为例。壳牌自1998年开始建设共享服务，是同行业中第一家设立共享中心的国际公司，目前已经发展成为世界领先水平的商业运营中心，在全球设立5个区域中心，它将共享模式深入到业务运行过程中，为业务创造价值提供服务。BP每年度分业务流程制定可量化的运营成本下降指标，通过发挥协同效应，有效降低企业运行成本。
华为自2006年起在全球范围内统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。如今，华为账务核算已经实现了全球7×24小时“日不落”循环结账。在进一步加强了公司总部对全球业务的财务控制，起到监督、控制的作用的同时，又能通过持续推动流程的标准化与简化，有效节约成本，为企业提供更好的服务保障。
德勤全球对标中心数据显示，共享建设初期，通过组织模式变革，规模效应、专业化分工和初步流程标准化，效率能够提升30%左右；共享成熟运营期，通过流程持续优化和新技术应用，效率能够提升65%左右。
进入“十三五”以来，集团公司发展由注重规模速度转为注重质量效益，共享服务的本质正是通过资源整合，消除低效、无价值节点，重塑业务流程，有效释放效率和效能，提升公司整体价值。
2016年6月，集团公司出台了管理体制改革框架方案(试行)，明确了“逐步建立财务、人力资源、技术、信息、物资采购、审计等共享服务中心，提高公司整体运营效率和服务水平”的要求，为打造“共享中国石油”确立了“时间表”和“路线图”。
其中，“十三五”期间为建设推广阶段，要实现国内企事业单位全覆盖和海外代表性分支机构提供服务的目标。“十四五”期间为运营优化阶段，目标是为集团公司全球所有企事业单位提供服务。“十五五”期间为持续提升阶段，服务对象随集团公司业务发展而拓展，业务范围向数字化服务和其他可纳入共享的业务领域拓展。
“当前中国石油的共享服务建设还处于起步推广阶段，与一些国内外企业相对成熟的共享体系比还有较大差距。”共享服务中心筹备组副组长谢海兵说，“做共享是一个充满激情和和创造力的事业，共享服务的效果将会在未来慢慢显现，前景可待，未来可期。”