前世界500强中国区总裁：只想着KPI的经理人没有未来
很多人抱怨，在外企工作会面临职业发展的玻璃天花板。但是在智数资本创始合伙人、原施耐德电气全球执行委员会执行副总裁、中国区总裁朱海（Global EMBA2001）看来，只要脚踏实地，真正做出成绩，就一定能得到发展的机会。即使是职业经理人，也要有企业家精神，尤其是高管，要有长远的战略眼光和布局，而不是只盯着眼前的KPI。
在长达20余年的外企生涯中，朱海有哪些职场经验可以分享？在跨文化管理方面又有哪些心得？他如何看待外企的未来发展？今天这篇文章，希望为大家带去一些新的启发和思考。
朱海
中欧 Global EMBA 2001
智数资本创始合伙人
原施耐德电气全球执行委员会执行副总裁
原施耐德电气中国区总裁
2017年投身风投行业之前，朱海已经在电气领域颇具名气。
这位在施耐德电气工作了20来年的外企经理人，不但是该企业中国区首位本土总裁，更因其主导的业界知名并购案例及多项改革举措，给媒体和大众留下“并购强人”“铁腕人物”等强势印象。
然而，当朱海本人出现在采访间时，并没有令人感受到任何强势或凌厉的气息，相反，一副眼镜将他衬托得斯文、儒雅。在外企摸爬滚打多年的经历给他带来许多思考，无论对个人职业发展还是跨文化管理，他都有着自己独到的见解。
不要meet老板的KPI
而要beat老板的KPI
朱海自1996年便加入了施耐德电气，先后担任莫迪康品牌中国首席代表、低压产品市场总监、全球OEM高级副总裁等职务，2009年，他成为施耐德电气中国区的首位本土总裁，这一成就在外企经理人中鲜有人能匹敌。
对于这份职业上的荣耀与光环，朱海首先将其归结为自己的“幸运”。
“在我整个外企职业生涯中，我非常幸运地遇到了四五个好的领导，他们都在极力推动人才的本地化，这让我拥有了很多机会。施耐德对于人才的本地化和多元化也非常重视。”
平台的重要性不言而喻，但是如何才能在好的平台上发挥自身最大的价值？对此，朱海说，自己并不是一个有远大理想的人，只是“扎扎实实把手边的事情做好”。
“脚踏实地地把事情做好，不要只是去meet（达到）老板的KPI，而是要beat（超过）老板的KPI。不要抱怨没有机会，如果你能持续证明自己做得比老板期望的更好，你的机会就来了。我听到过不少励志的故事，有的人就是从擦厕所最后擦成了总裁。”他说道。
谈到这里，朱海分享了自己身上的一个例子。当年他刚接管上海的一部分业务时，公司每年在中国生产5000台机器，全球总量大概50000台。观察半年之后，朱海提出，中国就可以生产50000台。当时很多人认为他是个“疯子”，根本不懂这个行业。但三年之后，这个“疯子”真的实现了50000台的目标。
“你真的做到了，你的机会就来了，世界就是这么简单。”
保持独立人格和观点
在外企工作，最常遇到的就是跨文化交流与管理的问题。不同国家的人在一起工作，如何保持自己的独立，同时又能与其他国家的同事或下属沟通顺畅，是外企人常要面对的问题。在施耐德工作20年之久，朱海也有自己的一番心得。
“第一点，做自己。要坚持自我、有自己的观点，把形象树立起来。”朱海分享道，自己这些年从来没用过英文名字。虽然这样偶尔会带来尴尬，因为很多人不知道他到底是叫朱海还是海朱，但他认为，“我有自己的名字，别人首先要尊重我。很多东欧人也是姓在前、名在后，我们为什么不可以？”
当然名字是小事，朱海提醒，在其他事情上也要有自己的观点，这样别人才愿意和你交流。“很多外企的中国员工已经丧失了独立的人格和观点，这非常可怕。”
除了坚持自己的观点，还要能够用简单的方法将其表达出来，这是朱海分享的第二点心得。
朱海称，自己在工作中有“三个五”的原则：
“三个五”的原则
PPT最多只能有五张
每次最多传递五个信息
让对方在五分钟内明白自己的观点
他说，董事会或者高管团队经常要在两三天内讨论15或者20个左右的话题，如果不能在短时间内将观点表达清楚，别人就会产生抵触心理。同样，如果下属向他汇报工作时，5分钟还没有把事情讲清楚，他会让对方回去重新梳理思路。
在简明扼要地表达观点的同时，还要注意一些技巧。说到这里，朱海用了一句非常接地气的中国俗语——“见人说人话，见鬼说鬼话”。
他解释说，自己的意思是，要用西方人的逻辑和西方人交流，用东方人的逻辑和东方人交流。了解对方的价值观和背景，然后用他们能理解的方式去解释问题。
2006年，施耐德收购温州民企德力西，成为业界轰动一时的外资并购案例，朱海作为斡旋其中的关键人物，也因此被媒体称为“并购强人”。
他回忆道，这场并购最初进行得并不顺利，谈判持续了一年也没有结果。他参与其中后，发现问题就在于东西方文化的差异。德力西将施耐德视作庞然大物，认为对方在合同里玩了很多文字游戏，要将自己吞噬掉；施耐德更多的考虑是，收购如此多的资产，自然要在合同里有所约束，这都是正规的条款。了解情况之后，朱海多次进行沟通，打消彼此的顾虑，最终促成了这场业界少有的成功合资案例。
最后一点，朱海强调，光说不练也是不行的，一定要说到做到，这样才能树立起自己的信誉，真正做到有影响力。
职业经理人也要有企业家精神
进入施耐德的最初几年，朱海并不具备太多的管理知识，对于损益表等专业概念也一知半解。问及如何在重重挑战中坚持下来，他脱口而出：“很简单，学。”
2001年，年仅30出头的朱海来到中欧国际工商学院，就读EMBA国际班（后更名为Global EMBA）。他坦陈，中欧的学习对自己最大的帮助，是让他对财务有了更专业的认识，拥有了一整套管理语言。
“我经常跟身边的人讲，财务是唯一一种管理语言，如果语言都不懂，管理就无从谈起。”他认为，所有的战略都可以用精确的数字来体现，比如目标要达到多少数值、需要多少成本，这样可以更加有效地规划资源配置。他说，以自己目前的财务水平完全可以担任大公司的CFO（首席财务官）。
朱海也对Global EMBA学生提出了一点忠告，那就是身为职业经理人，不要只是负责任，还要有主人翁意识，也就是要有企业家精神。
在他看来，每年完成老板设置的KPI就是负责任，但这是没有意义的，因为如果身处高位，可能需要提前一两年来做战略布局和调整，而这些都不会在KPI里体现。
他举例说，2005年公司业务发展势头正旺，但业界普遍预测第二年经济会出现下行，于是他提前进行了裁员，将800个岗位从北京和上海转移到中西部。这并不在他的KPI之中，但是这一步却较竞争对手提前了半年，为公司争取到了优势和先机。
未来
外企要从multinational走向global
如今，中国经济正在经历周期性变化，外界对此不乏一些悲观的声音。但朱海认为，任何一个经济体发展到一定阶段都会出现上下行波动，这是很正常的现象。
对于外企经理人来说，如何在经济下行期管理好公司，成为所有人面临的最大挑战。
“所有外企员工，尤其是中高层管理者，都要面对一个新的课题，那就是对经济周期进行预测，而大家并没有这方面的经验。”朱海说。
与此同时，朱海指出，外企经理人要管理好自己的职业预期，不要期望公司还会出现连续10年、20年的高速增长。普通员工不会再每隔两三年就得到晋升，工资也不会在几年之内翻番，这样的日子已经是过去时。
此外，他补充道，跨国公司的优越感不再，需要和本土企业一样去打拼，因此对员工的能力要求会更高。
“我们常用跨国公司来指代外企，其实外企也分为两类：一类是multinational company (跨国公司)，一类是global company（全球化公司）。”朱海说，“跨国公司是把本国的实践经验复制到别的地方，这种企业大多在IT行业，而全球化公司则是本身有一个核心的理念，但是在各国的市场和战略决策都不一样。”
未来，他认为，全球化公司会成为主流，跨国公司可能会成为过去。
施耐德之所以在中国发展得很成功，就是因为提前转变为全球化公司，采取了中国战略，朱海说。
做让自己开心的事情
2017年，朱海正式离开施耐德，创建了一家风投基金——智数资本，开启全新的事业。
作为在外企达到本土总裁级别的高层管理者，他的转身令不少人费解。
“原因其实很简单，数字化转型是大企业发展的一个关键所在，外企在过去五年也一直讨论这个话题，我希望能够通过投资帮助一些中国企业走到前面。”朱海解释道。
他介绍称，智数资本聚焦实业投资，只投B2B，不投B2C。与此同时，公司专注于人工智能数字化，这也是公司取名“智数”的原因所在。
投资的同时，朱海也在帮助中国企业走向世界。“我以前帮助外国公司在中国发展，这其实与帮助中国公司走出去的逻辑是一样的。”
朱海称，自己对中国和欧洲都很了解，还曾管理过中国的民营企业，因此想搭两座桥：一座是中国与欧洲之间中小企业交流的桥梁，一座是外企员工与民营企业之间的桥梁。
“未来会有大量的外企人才转移到中国更有发展潜力、更有活力的地方去。他们都是温室的花朵，一个人去的话可能很快被泥流卷走，所以我想创造一个环境，让他们可以软着陆。”他说，自己其实是在做“投+创”，投资的同时也在为企业注入优秀人才，充实团队力量。
采访最后，朱海分享了自己对于择业的一些看法：
关于择业
首先，经营个人的事业与经营公司一样，要了解自己的价值在哪里；
其次，分析自己的优势和弱点；
第三，跟随内心，做自己喜欢做的事情。
他说，自己的强势就是懂得企业管理，深谙跨文化之道，所以就把这些优势结合起来。采访前几日，朱海刚和以前的老板碰过面，对方看到他正在做的事情，了解了他投资的那些企业，对朱海说，“你真的享受自己在做的事情。”
“我做投资并不只是为了钱，而是更加希望把自己的经验与未来的企业管理者分享，我认为分享是一种更大的成功。”朱海补充道。
采访 | 中欧Global EMBA
文| 张响
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