科学组织优化，助你度过资本寒冬 | 创业有知
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「力出一孔，利出一孔」，面对资本寒冬，将业务聚焦在主航道将是多数企业自然选择，而与此同时带来的组织优化与调整却牵动着整个行业市场的神经。在此，就组织优化过程中的经验摘录一些干货与大家分享。
作者 一亚 （洪泰基金人力资源总监）
编排小煦
（本文 2243 字，阅读大约 7.5 分钟）
我们做组织优化，首先，要想清楚优化的目的到底是什么。省钱只是结果，最终目的一定是让核心业务更加健康，快速发展，占领行业制高点。
企业经营首先要回答三个问题：资源与目标是否匹配？人与事是否匹配？权力与责任是否匹配？所以在组织优化工作中，基于业务导向出发非常重要。最近网传光线裁员，就是「要裁掉那些思想老旧或者太文艺的人」，正是基于业务发展需求而做的组织优化。
一般来讲，组织优化分为 3 个阶段：确定对象、优化沟通、优化结束后的内部沟通。本文将从这三个方面分享一些心得体会，并重点分享如何确定优化对象这一步，希望能给大家一些启发。
STEP 1
确定优化对象
我经常看到一些公司常用的方法就是：绩效+考勤。各部门按比例优化，淘汰绩效最差的，如果人数未达标，就看考勤差的。这的确是个简单直接的方法，但是忽略了两个问题：
1. 绩效差的真就等于对公司没有价值吗？
2. 考勤差的原因是什么？
公司安排工作不合理，职责不清晰，还是个人的主动性、积极性差？对于后者，是要果断放弃的。
这种各部门摊派的方式，伤害面是最大的。所以建议从业务优化的角度着手，而不是先聚焦于具体的人。
业务优化的操作可以分为两类：粗放型和精细型。
粗放型业务优化，即我们常说的减事减人。
公司在早期资金不足或者在市场竞争已经白热化的状况下，一定要分析自身的优劣势和外部的机会威胁，进一步明确战略方向，聚焦核心业务。对于非重点、可做可不做的业务，优先减去。基于业务先圈出大块儿人员范围后，保留对其他业务有价值的人员，剩下的整体裁撤。这是对组织、对员工伤害较低的做法。
精细型业务优化，即人力成本分摊法。
用了粗放型方法，如果还是达不到预期的优化目标，那就可以采用人力成本分摊法。通常很多公司规模大了以后，老板很难完全掌握公司到底有多少项目，每个项目花了多少钱，而精细型业务优化正好可以解决这个问题。
具体操作分四步：
第一步部门分类
根据以下方向，结合公司实际情况，先给各个部门打上标签。
A 类部门直接赚钱的部门：如销售、运营。
目标明确且容易量化，容易考核，人员都是为收入服务。在优化时可以最后考虑。
B 类部门为挣钱部门直接服务的部门 B，如市场、产品、技术、设计等。
产出难以量化，不易考核，容易出现模糊地带。而且这部分员工工资相对较高，优化时需要重点考察，用数据说话。特别是市场和产品人员。市场人多，可能造成不必要的营销支出；产品人多，可能创造出不必要的需求，进而带动技术和设计工作量的增加，浪费人力成本。
C 类部门后台支持的部门 C，如人力资源、财务、法务、行政等。
服务性的人员为主，人数多少可以根据被服务内容和公司规模测定。
第二步
梳理项目
和各部门 leader 沟通，整理出所有项目的清单。
第三步
收集每个人的项目和时间分配
设计表格，让每位人员填写自己在每个项目上投入的时间占比。
数据整理和处理
整理出每个项目占用的人力和人力成本。项目 leader 对结果初筛，选出老板有可能不清楚的项目、可能无价值的项目，以及可能重复的项目。调查这些项目的目标、所处阶段、责任人等信息。统计并图形化呈现出这些项目的人数、人力成本，最后与老板沟通项目的去留，进而整合组织，筛选人才。
需要指出的是，我们可能会发现第二步里 leader 整理出来的项目，与第三步里员工整理出来的项目，不完全重合，这时需要对有差异的地方与员工核对、与老板沟通。没意义的项目需要早作决断，把人员转移到有价值的项目上，这样才能保留有能力的人，提高人员效率。
人力成本分摊法需要一位对公司业务和人员都熟悉，且擅长数据统计的人员负责，保证统计口径的一致性。现在业务变化非常快，所以该工作的时效性也非常重要。
STEP 2
优化沟通
很多 HR 都有丰富的被动离职沟通经验，细节就不多说了，在此仅提醒几个注意事项：
1. 在沟通前，要向各相关人员报备。公关、市场、政府关系等部门需要提前知悉这个事情，这样负面事件发生时可以及时处理和应对。
2. 为离职员工做再就业辅导。针对每个人的背景情况，详细分析未来可能适合的机会点，提前帮助员工寻找机会。
3. 统一沟通口径。
4. 准备好离职协议、离职确认单、可能的补偿数据等文件。由直属 leader 或 HR 与目标人选沟通，务必一次完成。
STEP 3
优化完成后的内部沟通
组织优化对员工的心理或多或少都会有伤害。为了提振士气，避免各种无端猜测，公司高层应该及时出来与员工就前期优化的原因、公司未来发展规划等方面进行沟通。
组织优化的工作，前期要保密、执行要迅速。因此工作的难度非常高，处理稍有不慎就可能引起仲裁等负面事件。所以在此为老板和 HR 们提几个建议：
1. 不要盲目扩张，依据自身优势和资源聚焦发展重点业务。
2. 组建团队要有顺序。首先明确业务方向，找到合适的一把手，然后招聘关键岗位人员，最后组建团队。
3. 招聘标准不可因为用人急而降低。根据统计数据，凑合招来的员工人均产出是非常低的，而且伴随着高流动的风险，对其他员工的心态也有负面影响。
其实每个行业发展都有周期性规律，业务的扩张和收缩将是一种常态。特别是互联网的普及、技术的不断创新让企业面临的环境变化更快。面对发展的不确定性，保持业务创新能力固然重要，但打造柔性组织，提升组织适应性也至关重要。文章分享的这些组织优化过程中的心得体会，希望对风雨中企业有所裨益。
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