提到教练你会想到什么？游泳教练？乒乓球教练？羽毛球教练？……是不是都和体育项目相关？今天和大家分享的《高绩效教练》已突破了体育领域，将教练技术广泛应用于个人和组织潜能开发，约翰·惠特默所著的《高绩效教练》是教练领域的“扛鼎”之作，本书定义了教练专业，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心，建立了GROM教练模型。这是一本学习教练最佳的入门书籍。
一、教练的缘起
添·高威毕业于哈佛大学，是企业教练的鼻祖。他在校期间非常擅长打网球，在全国拿过很多奖。1971年，他自己开了一个体育训练学校，帮助对体育感兴趣的人学习滑雪、打网球等技能。
有一天，他请的网球教练临时有事请假了，因此付费的学员无法学习。添·高威只好找了一个滑雪教练，让他来临时教授学员如何打网球。教练本能的就拒绝了，因为他不会打网球。
添·高威就说：“你去教授他们打网球的时候，不要告诉他们你不会打网球，也不要给他们做示范的动作。你就让他们自己去尝试，你多问一些开放式的问题，比如：‘你觉得刚刚那个问题出在哪里啊？你觉得怎么改变一下更好？’如果打对了，你就说这就是标准动作就可以了。让他们把精力关注在球上，而不是标准动作上”。
滑雪教练依计行事了。成年人是有自我调整能力的，结果不到一个月，高威惊喜地发现，这个滑雪教练教出来的学员打网球是又快又好，比专业的网球教练教得还要好。
添·高威也很困惑，他当时也是随便说说，没有太当回事儿。没想到有意外的收获。后来他专门研究了一下，发现运动员不刻意地去强调标准动作的时候，反而更放松了。当运动员把他的焦点聚焦在事情本身，反而提高了学习效果，也激发了他们自身的成就感。
由此，他写了一本书叫《网球的内心的游戏》.指出“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”，他宣称如果一名教练可以帮助一位选手去除或者减少影响他的内心障碍，那么不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力，将给我们带来意想不到的成绩。
他指出教练的就是将人们的潜能释放出来，让他们达到最佳状态，重点是帮助人们学习，而不是给他们授课。
二、教练的底层逻辑
要想成功的运用教练技术，就必须对所有人内心的潜力有足够的信心。教练对他人能力的信任度，对被教练人员表现有直接的影响。教练在领导力方面的应用更为有效。
例如，员工小王认为自己能力有限，事情只有在他限定的范围内运作良好才会让他感到安全。比如，任务A小王可以完成，小王的领导就将其布置给小王，任务B在小王的能力范围之外，小王的领导就将其布置给其他人，对于小王来说会让他更加不愿出舒适圈。其实小王的领导更应该做的是帮助小王走出舒适圈，支持或者教练他完成任务B。
也就是说，成为合格教练最重要的是要相信他人潜力。
三、教练的目标
当教练相信他人潜力基础上，下一步就是帮助他人建立觉察力，责任感和自信心。
所谓觉察力就是通过观察和诠释一个人看到、听到、感觉到的事物时的警醒而拥有对事物的知识。
简而言之，觉察力就是知道你周围发生了什么。自我觉察就是知道你正在经历什么。
就比如滑雪教练在指导网球选手时，问他们：“你感觉这个球击的如何？你认为还要从哪方面调整一个吗？”这就是在唤醒他人的觉察力。
所谓责任感就是自愿的为某事负责，而不是被命令，被期待。简单来就就是化“要我做”为“我要做”。
所课自信心建立就是当我们做决定、采取成功行动、认识到我们应对自己的成功或失败承担完全责任时，我们就建立起自信。人们在建立自信，除了积累成功外，还需要知道成功是基于自身的努力。并且，别人也相信他们，这意味着被信任、允许、鼓励和支持他们的选择和决定。
所以说，教练不是一个解决问题的能手、老师、顾问、讲师、甚至专家，他是一位引导师、咨询师、觉察力提升者。
四、教练的核心技术
教练要提升被教练者的觉察力和责任感，提出问题胜于告知。一般来说，尽量用开放式问题。
开放式问题要求描述性的答案，从而促进觉察力。比如：“元方，你怎么看？”
提高觉察力和责任感最有效的问题，应以寻求量化、收集事实词语开始，比如：“什么”和“是多少”，不建议使用“为什么”？因为“为什么”经常意味着批评和引起防御心态。
如果我们需要以“为什么”开头的问题，最好表达成“是什么原因……”？“如何”的问题，表达成“这件事儿的步骤是……”更能引发具体的真实回答。
开始提问应该宽泛，然后逐渐聚焦到细节。
教练可以给客户直接的建议，也不要试图控制它的前进方向。暗含批评的问题同样应该避免，比如：“你到底为什么要这样做？”
教练必须充分关注客户对问题的回答，如果他不关注的话，信任就会消失，他也不会知道下一个最好的问题是什么？提问必须是一个自然的过程，要在提问前设计好问题，就会打断对话。无论教练拥有多么清晰的感觉，他都必须一次又一次的反馈给客户，并总结谈话的要点。
问题清单：
1、“还有什么吗？”在大多数回答之后使用会激发更多的思考。这个问题让客户跨越障碍向前看。
2、“他对你、或者对他人造成的结果是什么？”
3、“你使用的是什么标准？”
4、“对你而言这件事最难的挑战部分是什么？”
5、“如果你朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议？”
6、“想象你和你认识，或者想象中最智慧的人对话，你认为他会告诉你你该怎么做？”
7、“我不知道下一步该怎么办？如果是你，你会怎么办？”
8、“你这么做或者说将让你得到或失去什么？”
9、“如果有人对你说了些什么，你会有什么样的感受和想法行动？”
五、教练的grow模型
G—目标设定，本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。
目标主要是要分清是最终目标和绩效目标。
最终目标，比如成为市场的领跑者、被任命为市场总监、搞定一个重要的大客户、赢得金牌等，他们很少全然的在你的控制之中，你不可能知道或者掌握你竞争对手的行为。
绩效目标，确定一个你有信心的绩效标准，就会让你有很大机会实现你的最终目标。它基本在你的控制之中，并且能够提供一个衡量进展的方法。
最终目标可能带来了鼓舞，但绩效目标定义了具体内容。绩效目标是关键，它遵守smart原则：具体、可衡量、一致同意、可实现、阶段性。
R——现状分析，探索当前的情况。现状分析时教练应该尽可能的鼓励客户使用描述性的词语，而不是评判性的词语。当被教练者在回应前不得不停下来思考时，觉察力就被唤醒了。我们选择和控制觉察到的事物，而没有觉察到的事物控制着我。
现状包括事实和数据、发生的事件、采取的行动、需要被克服的障碍、所拥有的人、资源等所能想到的事物。
一个有价值的现状问题是：“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果是什么？”
0——方案选择，可供选择的策略或行动方案。
当我们自己有很多负面假设，比如“这做不到、不可能那么做、他们绝对不会同意、成本太高了、我没有时间、竞争对手也一定想到这一点……”注意，这里面都包括了否定和抗拒。一个好教练会邀请客户来问自己：“如果……会怎么样？”比如：“如果你有足够多的预算会如何？”“如果你有更多的人员会怎样？”通过这样一个流程可以暂时避开发散性思维的意志，激发创造性思维，让障碍看起来并非不可逾越。
但有很多选择时，教练要做的是从一组选项中选最好一个。这一阶段，可以邀请客户分10个等级来标注他们对每个选项的喜欢程度。
W——该做什么？何时？谁做？意愿？这个阶段目的是将讨论转入决策。
你要做什么？你打算什么时候去做？这个行动会实现你的目标吗？在实施过程中你可能会遇到什么困难？谁需要知道？你需要什么支持？你打算何时如何获得这些支持？你还有什么其他的考虑？你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案，从1~10打分，是什么阻碍了你打10分？
（那些低于8分的人很少能坚持下来。）
教练的周期完成后，教练把记录达成一致的行动计划和客户对所有有关决策问题的回答记录交给客户，教练应该让客户阅读并确认他们的行动计划，同时确认他们完全会坚定的落实。