陈春花：如何成为“无我”领导？
来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）
作者：陈春花，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院客座教授。
导 读
共生时代催生出“无我”的领导者，他们需以赋能与激活促进共生组织整体价值的提升，他们需有广阔的视角和对未来的洞见，帮助共生组织成员构筑梦想的蓝图，并有能力引领与驱动员工彼此协同工作，为顾客创造价值。
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在充满不确定性的市场中，单一企业成长的可能性越来越小，组织有各自的生态系统中。
因此，将一家企业的命运与其他共生型组织成员联系在一起，从而形成命运共同体，是一个不得不做出的选择。
共生时代已然来临，拉姆·查兰曾经表示：“面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。”“无我”领导在共生时代是领导力的新内涵。
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牵引陪伴
玛丽·帕克·福列特曾说：
最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。
我们发现如果领导者不常发号施令，而专家不限于建议的工作，下属，包括经理和工人会对领导力做出不同反应。
我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。
”这是对于领导者定义的重新诠释，“无我”领导者摒弃了固化的权利带来的既有概念的桎梏，与员工成为协同共进的伙伴。
1. 激发梦想
2010年，在日本航空公司亏损1.5235万亿日元宣布破产之际，稻盛和夫临危受命，以零薪水出任日本航空公司CEO。
仅用一年的时间，稻盛和夫带领日本航空公司做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一；仅用424天的时间，帮助日本航空公司实现扭亏为盈，创造了日本航空公司历史上空前的1884亿日元的利润。2012年，日本航空公司再度在东京证券交易所上市成为奇迹。
这个奇迹背后便是稻盛和夫的经营哲学。在创建京都陶瓷之初，稻盛和夫就一直向员工传递「我们生产的特殊陶瓷，对于全世界电子产业发展必不可缺，让我们向全世界供货吧，我们要变成京都第一，日本第一，世界第一」的使命。
虽然这在当时看来仅仅是缥缈的幻想，但是稻盛和夫依然反复向员工描述这个梦想，并努力获得员工的一致认同，从而成为全体员工的梦想。在梦想的召唤下，全体成员共同努力，最终让梦想开花结果。
如稻盛和夫所讲：
我在京瓷反复讲‘京瓷总有一天会成为世界第一’，这句话听起来像不切实际的空想，但在我头脑中有清醒的认识。
我的远大目标发自内心，同时我也直面现实，认真对待每天的工作，换言之，就是把每天的努力付诸工作，把远大的目标留在心中。
只有在设定远大目标的同时坚持一步一个脚印的努力，才能最终迈向成功，实现梦想。
”2. 从挑战出发
“无我”的领导者真正的魅力在于不断挑战和突破，在人们的质疑和误解中坚持下去并从中探寻机遇，逐渐让机遇萌芽成为真正让员工、组织甚至社会变得更好的现实。
日本企业文化研究专家河野丰弘认为：
新理念、新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的，因此，允许不苟同的人、特异独行的人，强调让有能力的人崭露头角，这种态度实属必要。
”领导者真正的创造要和梦想组合在一起，敢于创造和颠覆，为这个社会创造更多的财富。因此，企业家真正的令人敬仰是，他们可以实实在在地把梦想变成真正的现实，产生真正的价值，进而对社会产生重大的影响。
3.传达梦想的力量
“无我”的领导者不仅始终坚信梦想的力量，而且会为他的员工、他的团队、他的合作伙伴设立一个向上的变化目标，向这些相关成员传达梦想的美好并为他们传递可以实现的信心，通过点燃他们的欲望，让这些成员看到之前不敢想象的可能性，激发之前未曾开发的创造性。
此外，“无我”的领导者能够通过精神感染，点燃组织成员的激情。
马云就有着极强的领导者魅力，马云认为：
武侠文化就是要诚信守正、真实无妄，能兼济天下，碰到危机的时候，要有担当，敢出来说，什么是对的，什么是错的。
”不管是阿里巴巴员工独有的武侠“花名”，还是“孤独九剑”的系统价值观和“六脉神剑”的企业管理方式，马云将“武侠文化”深刻而坚定地影响到了阿里巴巴的每个成员。
更重要的是影响了在阿里巴巴所创造的平台上的数以万计的商户和合作伙伴，使得他们能够成为互联网时代的弄潮儿。
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协同管理
共生型组织领导者的协调者角色，就是要整合所有成员共同工作，能使各组织成员在协同工作上有所突破，各组织成员通过协同工作所获得的绩效更高。
今天已经不再是产品和产品、企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，而共享价值链已经成为当今战略的基本出发点。
整个价值链的竞争能力，决定了价值链上企业的竞争能力。
价值链的关键环节承载着协作企业间的价值创造等活动，只有对不同价值链环节的深入分析，才能凸显协同管理的价值取向。
因此“协同管理”的高效价值创造，需要从价值链切入进行研究。
对应于价值预期、价值创造、价值评价和价值分配、协同管理包含四个环节——协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配。
第一步，协同管理的价值预期。价值预期是协同开展的前提，具体分为三种策略：价值观统一策略、协同期望管理策略、协同互补策略。
第二步，协同管理的协同创造。价值创造是协同的核心，包含四种策略：“以人为中心”策略、价值点衔接策略、目标嵌套策略、集合智慧策略。
第三步，协同管理的协同评价。协同评价是承接协同过程，开启协同分配的基础。包含三种策略：协同激励策略、双向价值创造策略、激活个体策略。
第四步，协同管理的协同分配。协同分配是协同整个过程的结束，也决定了下一个协同过程能否持续的关键，包含三种策略：协同价值显性化策略、协同追踪控制策略、协同溢价分配策略。
协同管理的持续研究得出的策略中隐含的最核心部分是协同管理的价值取向，我们结合东方智慧，得出结论是“诚、利、信、不争”五字箴言，这五字作为“协同管理”的价值取向，为企业价值观和文化确立和调整提供借鉴。
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协助赋能
在某种程度上，“无我”的领导者一定是以帮助成员成长作为自己的首要责任的。领导者真正的创造要与成员在一起，帮助成员成长与成功，让成员可以创造出更大的价值。
因此“无我”领导者真正令人敬仰的是，他们可以实实在在地把组织成员的梦想变成真正的现实，产生真正的价值，进而对社会产生重大的影响。
1. 赋能个体
重视共生组织成员的个体价值是共生型组织改变的基础，其背后是“无我”的领导者带来的“组织下沉”，组织的权利和地位得到沉淀，每个成员被赋能，价值创造的主角变成了共生组织的每一位成员。
德鲁克曾经讲过，管理就是激发善意。在共生组织中，这一点显得尤为重要。“无我”的领导者不仅仅为共生型组织成员的自我激发提供了理由，而且为其导入了催化剂。
在此过程中，领导者由控制者转变为赋能者，通过激起组织成员自己的动力，激发持续的创造力，让组织成员的自主性、创造性和灵活性更好地与共生型组织进行了匹配。
对于组织成员而言，他们如同一位舞者，期望有一个好的舞台，尽情发挥，从而让更多人欣赏到他们的舞姿，让更多人为他们鼓掌。
微信的设计者张小龙很清楚这一点，在微信这个产品上，你可以感受到微信对于微信平台上的每一个成员的尊重与赋能。微信相信，只有真正面向顾客离顾客最近的人才是最了解顾客的人，才能够做出最正确的判断。
所以微信赋予了在微信平台上的开发者很大的自主权，而唯一能够评价大家的是顾客，微信不做评价者。这种以顾客作为核心点的技术平台，正在让越来越多的人集合其上。
2. 彼此加持
形成命运共同体的协同关系不仅体现在组织之间，而且表现为组织和员工的利益与共。
共生组织成员间，以及成员组织和其员工间共同创造价值，彼此加持是关键。
小米提出的利益透明分享，海尔提出的超值分享，都是通过利益共享让员工和合作伙伴体会到自身的付出对组织带来的价值，进而调动成员的创造积极性，使成员的利益和整体组织的发展更加紧密地联系到一起，实现组织的持续发展，分享财富本身成为彼此加持的构成部分。
3. 互助成长
共生型组织管理是一种基于互助成长的新模式，「无我」的领导者帮助组织成员看到未来，强调组织成员的成长，在组织成员心中播种自我超越的「种子」，影响组织成员的思想意识和价值观念，让组织成员有能力创造未来。
在这个过程中，领导者会不断鼓励组织成员积累知识和经验，为共生组织成员提供内部分享或外部培养的机会，让组织成员自身不断提高和优化，增强面对环境挑战的主动性。
共生型组织领导者的协助者角色，就是领导者能够赋能给组织成员，以协助每一个组织成员展开工作并取得绩效，协助者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力。
组织管理重在让一个庞大而复杂的合作体系正常运作，体系中的个体不仅代表组织和组织成员本身，更代表了任何与组织有关联的组织和个体。
这就意味着，互通互联凸显的现在，组织的平稳发展需要多个组织与个体的协作和配合，进而完成一系列活动。因此，共生型组织领导者要成为一个协助者，让组织成员能够彼此加持，共同成长。
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