不出意料，当有鲜肉出现，狼会第一时间扑上去。
对于新兴的战略性产业，协鑫集团似乎始终有难以消散的热情。11月底，协鑫集团的核心子公司协鑫电力高调宣布：全面挺进车联网、绿色智能小区、储能及工商业分布式能源行业。
这已远不是协鑫集团第一次产业突进。在过去的20余年中，这家“起步于热电，闻达于光伏”的企业集团迅速扩张，细分业务涉及十余个领域。如今，协鑫集团资产总额近1000亿元，其中包括保利协鑫能源、协鑫新能源、协鑫集成在内的3家控股参股的上市公司。
在其背后，一个若隐若现的“面孔”始终让人难以忽视，他就是保利协鑫董事局主席朱共山。时过境迁，与20多年前的苏北青年形成鲜明对比的是，如今的朱共山已绝非一个产业的“旁观者”，若仔细梳理新能源产业中近十年里的沉浮来去，你会发现，朱及其领导下的协鑫集团始终以最强劲且稳定的势头扩张着自己的产业版图。
如今帝国隐现，势头更盛，其在能源江湖中的“话事”能力已毋庸置疑。
无可否认，作为企业首脑，朱共山已是协鑫集团的一个强烈符号。其性格与决策也始终深刻影响着这家企业的走向。这是一个全力拥抱现实图景而又有强大突进意志的人，他似乎冷静却又激情，广结天下却又略显孤独，偏执强势却又温和包容。如历史上的很多企业家一样，“电王”朱共山也呈现出了多种复杂的“面孔”。除却“成功的企业家”光环，华夏能源网记者梳理发现，加上其他五种“面孔”，基本可以描摹朱共山其人“全貌”。
朱对于人才的“嗅觉”也极其敏锐，一位协鑫子公司的高管曾被朱共山面试了5分钟，就敲定下来。
性凶猛，善奔跑，耐力强，狠咬不放。这是百度关于“土狼”特点的部分描述。对于狼性，国内企业家已多有描述和推崇。
百度李彦宏曾喊出“鼓励狼性,淘汰小资”，引发舆论热潮。而在十几年前，其前辈任正非也对此多有论述。
而狼性也在朱共山及其协鑫集团的进化脉络中清晰可见。朱共山生于1958年，江苏阜宁东沟人。早年靠销售电器起家，后投身到环保电力行业，1996年在太仓建设了第一个热电厂。之后的20余年间，朱共山的企业亦步亦趋，逐渐延伸突破至光伏乃至全产业链，再到如今的电力、光伏、天然气、金融等四大产业集群，其间的波折困苦并不为外人能体会。可以说，在一定程度上，土狼般的耐心、热血和凶猛成就了今日的协鑫帝国。
但如今看来，狼性带来的利弊也各有呈现：在野蛮生长的阶段，狼的凶猛给了协鑫快速跃进的动力。而目前，协鑫已然成为新能源产业的标杆之一，社会迈入一个更加民主化、碎片化的时代，如马云所言，“世界在变，天已经变了”。新的社会语境下，协鑫的“狼性”面临挑战，恐怕得更多考虑如何因应变革，顺势而为，优化企业文化。
协鑫的“狼性”，还体现在朱共山对工作的狂热方面。熟悉他的人说，朱虽然是一把手，但在很多具体的工作上，他还是喜欢冲在第一线。凡协鑫较大的项目，朱都会亲自指挥作战，常常连续数天只睡几个小时。在长途火车上，朱共山总是电话不断，向一个个项目发出最新指示。后来，朱购买了一架私人飞机，以方便在路途中召开会议。
据接近朱共山的人士介绍，朱寻求人才的通道非常广泛，且提供非常优厚的薪资待遇。朱对于人才的“嗅觉”也极其敏锐，一位协鑫子公司的高管曾被朱共山面试了5分钟，就敲定下来。
大手笔，大资本，高举高打，以期在最短的时间里树立自己的核心竞争力，“要么做第一，要么就不做”。
王健林将“胆大”作为自己成功的核心密码；柳传志却强调：企业家不是赌徒。
那么“电王”朱共山又何以做大？敢赌是成就协鑫帝国的动因之一。
当然，敢赌不是盲目的赌，更多反映的是朱共山对产业趋势的观察和把握。做企业与做人类似，如果要尽快做大，无疑需要“安全地冒险”，而最高境界都是“从心所欲不逾矩”。
理清协鑫集团几个关键的发展节点可以发现，不管是热电起家，还是涉足光伏，乃至多产业全面发展，朱共山总能在关键的产业节点毫不犹豫地切入。大手笔，大资本，高举高打，以期在最短的时间里树立自己的核心竞争力。“要么做第一，要么就不做”，这就是朱共山切入新产业的信条。
比如，2006年，朱共山突然决定进入光伏产业门槛最高的上游——多晶硅原料行业，这引起业界的极大关注。也就在此前一年，彭小峰在江西新余开始构筑赛维LDK的光伏帝国，施正荣的无锡尚德已在美国纳斯达克上市。但在接下来的五年里，似乎“不差钱”的协鑫，用大笔砸钱买技术、买人才的方式迅速切入，快速实现了光伏业务的规模化，其很快实现后来居上：硅片产能超过赛维LDK，问鼎全球第一。
这样的“闪电战”在朱共山构建协鑫帝国的过程中多次运用且屡试不爽。据了解，对于新进领域，朱共山有自己的一套分析方法，来判断一个行业什么时候进入高点，什么时候爆发。
华夏能源网记者查阅资料发现，在《2008胡润能源富豪榜》中，位列第18位的朱共山身价是30亿元，但2009年6月23日，他却宣布用260亿的天价全资收购江苏中能。这再次显示出朱共山“敢赌”的本色。不过某种程度上，朱共山的大胆也并非“空穴来风”，其源自他过往打下的坚实家底：在收购中能前，他掌控的协鑫系已拥有近20家以垃圾发电、生物质能发电等为主的再生能源电厂，这为其迅速将触角延伸到其他领域打下了底气。
据了解，在涉足多晶硅之前，协鑫几乎所有的业务就集中在可再生能源发电行业。而多晶硅则属于高新技术材料业，用的是化工提纯工艺。朱共山略显突然的多元化举措，在当时的协鑫内部有很多强烈反对的声音，但朱共山力排众议，还是选择上马多晶硅项目。有分析认为“这是他过去十年做出的最正确的决策之一”。
他认为大的方向他能判断准，决策交给别人来做，还不如自己来做。他身上有股霸气，很强势。
乔布斯去世时，不少中国企业家曾“组团”为其默哀。
乔布斯曾被视为苹果公司的“独裁者”。在一些企业看来，中国出不了这号人物，因为社会缺乏宽容。而在协鑫集团的部分员工眼里，或许朱共山本身正和乔布斯一样，是一位企业专制者：他可能用难听话训斥公司其他领导；他在关键决策中可能会表现出极其强势。
有接近朱共山的人曾对媒体表示：“他认为大的方向他能判断准，决策交给别人来做，还不如自己来做。他身上有股霸气，很强势。”
华夏能源网记者了解到，事实上，朱共山也尝试过放权，但是他还是会不由自主的“跳进来”。“他对每件事情又都很积极，总会跑到你前面去。”坊间传言，不少从跨国企业跳到协鑫的职业经理人任职时间很难超过一年。
还有个例子是，保利协鑫当年涉足LED产业后，在购买MOCVD机环节，具体选择哪家设备商的机器的决策就是由朱共山做出，而不是协鑫光电的专业团队。“大家都知道，很多事情必须朱老板点头才能定。”LED团队一成员曾对媒体说。
员工们说朱共山“哪里都有办公室”。硬币的一面，也许正是因为他强硬手腕、霸气逼人、事事亲力亲为的性格特点，才使得保利协鑫能够快速、精准的占领国内光伏市场的龙头地位。
但硬币的另一面，协鑫最大的不确定因素，可能是朱共山个人。一切都由其决策的管理方式，也让所有的决策风险均集中于朱一人之身。
从某种程度上，朱的风格与富士康的创始人郭台铭相当近似。两人都极有“成吉思汗”气质：对制造极为擅长，以规模来削低成本；喜欢亲赴一线指挥作战；当他闯进任何一个新领域，都会让对手胆寒；且在某些方面不惜以铁血手腕进行整合。问题是，这能持续吗？
“独裁”的利弊，可能也得分两面来看，周星驰在其“独裁”时期拍的电影明显是最好看的。艺术领域珍视天才，其耀眼的一瞬间便能光照永恒。而企业治理却讲究永续经营，活得长又活得好才是成功标准。
回到协鑫集团，朱共山也曾表示未来要以现代化的企业管理模式来管理自己的企业帝国，并大打“开放”之牌。但像华为一样，“独裁”或会成为协鑫的体制性病灶之一。企业总会代际更替，走过“强人时代”。如果失去朱共山，协鑫将会怎样？如今还不好断言。
如任正非所说：生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。
陈丹青曾说：中国人的信仰就是“去他妈的，活下去最要紧”。
企业是企业家的信仰。他们的首要信条也是要确保企业“活下去”。
而要活下去，需要不断地跨越失败、远离死亡。未知死，焉知生；未知败，焉知成。
对于协鑫集团来讲，成功也并非一帆风顺。朱共山的几次决策，也曾让协鑫面临不小的风险，只是客观地讲，让这家企业眼前一黑的“坎儿”未必就比同期别的企业更多，而成绩却不比别家少。
2010年，总规划投资25亿美元的协鑫光电LED产业基地签约落户张家港经济开发区，MOCVD设备规划采购量达500台。时年3月，协鑫光电张家港LED基地正式破土动工。随后，协鑫光电的人员也开始在行业高调亮相。而仅隔一年的2011年底，协鑫就选择退出了LED。
行业研究机构表示，协鑫技术储备严重不足，引进的几个台湾工程师技术都是比较陈旧的，加上行业景气程度不足，根本难以在如此激烈的市场竞争中取得优势。因此只能选择退出，前期所投入的人力物力都基本作废，这或许是明智的选择。
抢速度，上规模，迅速确立竞争优势，这是协鑫在光伏领域尝到过的甜头。但综合天时地利人和，这种模式未必能在其他领域吃得开。
如你所知，在“规模化”战略拷贝LED失败的情况下，协鑫仍“执迷不悟”地试图以同一手段大举占领另一新能源高地——电动汽车动力及储能电池。协鑫曾在2011年6月收购加拿大动力锂电池厂商MNKE旗下的江苏伊思达电池公司，并改名协鑫动力电池有限公司，正式进军锂离子动力电池领域。
同时，协鑫宣称，将耗资180亿元在吴江建设电动汽车动力电池项目，投产后年销售额将达400亿元，成为行业全球领先。然而最终结局是，试图复制光伏发展模式的锂电池领域，协鑫惨遭变故。时过境迁，如今的协鑫集团再次表示要涉足电动汽车和储能领域，时机可能好于过往，但最终成败仍然只能是让时间说话。
由此观之，即使今天协鑫已成产业帝国之像，但如所有的企业一样，风险仍无处不在。对于企业的发展而言，要活得长，一大因素也包括对错误的修复能力；企业没有永远的成功，只有成长。如任正非所说：生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。
朱共山曾经说过：“协鑫是民营企业，但客观来讲是混合经济体，准确地说，协鑫是中国大的混合所有制民营电力公司之一。”
世易时移，曾经的苏北青年已在产业内织起了广泛且深厚的人脉网络。
相比过往的低调，近两年，朱共山发声和露脸的频次越来越多。
11月初，朱共山参加了央视的对话节目，并对新能源的未来发展给出精彩判析，并将新能源产业誉为“白富美”。在节目中，环其左右，都是神华集团董事长、国家能源局史立山副司长、国家应对气候变化战略研究和国际合作中心李俊峰等大佬。而搜寻朱共山近一个月的行迹，闪现的信息无外乎国家能源局局长视察协鑫、某某副省长接见朱共山等等，仅此一点已可看出朱共山在行业中的影响力。
事实上，早期发展中，朱共山已经显露出合纵连横的巨大能力。比如，创业初期，国内电力市场首先是华能、国电、华电、大唐、中电投等五虎当家，占据国内电力供应近四成的市场。不仅如此，还有申能、粤电、深能和皖能等地头蛇牢牢把控地方电力市场。
但就是在这狭小的空间内，朱共山能闯出自己的生存空间，已见其辗转腾挪的功力。当时，在其战略盟友中国保利的鼎力支持下，朱共山从人脉资源丰富的江苏、浙江两省入手，为二、三线城市及经济开发区建立工业配套电厂，并主攻垃圾发电、生物质能发电等环保再生能源电厂。
而纵览其过往20余年的发展，朱共山及其领导的协鑫集团在民企、跨国、央企中结下了广泛的人脉，与各路英豪合纵连横在很大程度上成就了其产业帝国。
曾有行业人士分析保利协鑫的扩张模式：朱共山“敢押宝”和“有背景”是他引以为傲的两点。“北京有什么事都是保利出面。”朱共山进入东南亚市场也是由保利牵头。而在美国市场，则有中投公司“罩着”，保利协鑫在美国华盛顿州设立了全球化硅材料研发中心，这一机构主要是对海外技术进行吸收、转化从而实现自身的技术突破。“我们还在美国建太阳能电站，这都是学技术。”上述分析人士说，“当然，没有保利和中投，这些事是做不成的。”
朱共山认为，一家企业成功最重要的因素是机遇加规模。他乐此不疲与央企合作，称自己“流着央企的血液”，他喜欢“国字头”，手下不少高管都来自央企或大型国企，其近年来的合作伙伴有中电投、中广核、招商局等。
曾有一些业内人士和专家学者对朱共山的全产业链光伏帝国表现出严重忧虑。首当其冲的是资金链问题。事实上，协鑫集成也认识到这一难题，而正加紧发力金融领域，意图通过众筹、融资租赁、保险、基金等金融应用促进产融结合，带动集团业务的发展。
朱共山曾经说过：“协鑫是民营企业，但客观来讲是混合经济体，准确地说，协鑫是中国最大的混合所有制民营电力公司之一。”能够赢得众多大企业的信任，并与其紧密合作，这成为朱共山“脸上”的一层神秘面纱。