银行业现实选择：全面“轻资本”转型 | 观察
紧紧依托“轻资产”、“轻成本”两翼，推动全面“轻资本”转型，银行业才能有效管控风险源头，防控新的风险积聚。
曹国强/文
随着信用风险的快速暴露与释放，当前，银行业走到了一个历史的重要关口。如何化解风险，尤其是有效管控新的风险积聚，关系到银行业未来可持续发展，更关系全社会金融生态的健康与安危。
银行信用风险的大面积积聚与爆发，表面看是经济周期阶段性的经济现象，然而，细究本质，更是全社会“间接融资主导型”模式和银行业“高资本消耗”的传统粗放经营模式综合作用的必然结果。
商业银行是一个经营风险的特殊企业，银行的资本主要是作为承载“非预期损失”的“风险垫”存在（“预期损失”则通过计提风险损失准备来抵补），银行承载的风险体量越大，则对银行的资本要求量越高。
这与一般企业资本的含义与作用有着本质的差别。资本的消耗，实质上是商业银行承担风险的“外在化”表现，资本消耗的规模越大、速度越快，意味着银行承载风险的体量越大、风险积聚的速度越高。
长期以来，我国银行业形成了高度依赖资本消耗的粗放经营模式，而在全社会“间接融资主导型”体制下，经济高速增长必然伴生银行资本的快速消耗。由于经济成长期企业普遍处于上升景气，因而，银行资本的消耗仅仅代表“或有风险”的增长，而一旦经济转入下行，伴随企业景气下降，资金链出现断裂，则会引发“或有风险”向现实风险的渐次转化，资本消耗即“外化”为现实风险的释放。
据统计，国内13家上市银行2015年末加权风险资产总额达到72万亿元，简单按10％的资本充足率要求计算，2015年末消耗资本总额就达7.2万亿元，较2006年末增长了3.3倍。以此反观当下信用风险的严峻形势就不足为怪了。
本轮银行业信用风险暴露的速度、规模与持续性可能会远远高于上一轮经济周期。本世纪初前后，中国银行业曾经历不良资产率高企，全行业面临“技术性破产”的危局，然而，利用全面改制上市、剥离，依托经济快速增长，银行利差丰厚、风险吸收能力较强等优势，银行业迅速摆脱困境，走上了快速发展的轨道。而当下，这些条件已不复存在，经济“新常态”又使得矛盾的化解更显纷繁复杂。
另一方面，我们又要看到当前的有利形势：一是银行业资本充足率及风险拨备处于较高水平，相比上世纪末的情形，已不能同日而语；二是商业银行风险管理技术、精细化管理水平已显著提高；三是金融监管水平与效率已有很大的提升，化解风险的市场化渠道也得到了极大的拓展。只要经济不出现“断崖式”下滑，宏观政策保持稳定，“去产能”、“去杠杆”进程平稳有序，信用环境未显著恶化，那么，化解存量风险只是时间问题。
与化解存量风险相对比，当前如何管控增量风险，解决好信用风险的“源头”问题，则显得更为重要和迫切。我们必须全面推进银行业“轻资本”转型，唯有如此，才能有效管控信用风险，摆脱信用风险周期性的恶性循环，确保银行业健康可持续发展。
必须坚定不移地推进“轻资本”、“轻资产”、“轻成本”战略，推动银行业加快转型，其中，“轻资本”是商业银行转型的核心所在，而“轻资产”、“轻成本”则是实现“轻资本”的必要前提与途径，也是现实的重要抓手。
所谓“轻资产”，可以从两个层面去理解。一是从物理形态看，就是要处理好“线下”与“线上”业态的关系。在现阶段劳动力成本、物理网点成本快速上升，利差收益日趋下降的形势下，物理网点的边际成本越来越高，而边际收益则加速下滑，甚至呈现边际负效，依靠物理网点扩张的外延发展模式已不可持续。依托合理、高效、多业态物理网点，大力发展移动互联“线上”业务，满足客户全方位、全渠道产品、服务需求与体验，成为商业银行未来发展的必然选择。二是从账务形态看，就是要处理好“表内业务”和“表外业务”、“表表外业务”的关系，要改变传统的片面追逐资产负债表扩张、依托表内业务高耗资本发展的惯性，应着力发展低风险、低资本消耗乃至零资本消耗，建立在真实隔离风险基础上的“表外业务”、“表表外业务”，打造依托内生资本积累的可持续发展模式。
所谓“轻成本”，主要指向“资金成本”和“运营成本”。
“资金成本”考验的是商业银行的客户经营能力、产品创新能力和定价管理能力。
其核心在于客户经营能力和产品创新能力。只有以客户为中心，通过持续创新，提供全渠道产品与服务，才能最大限度拓展高忠诚度、有黏性的结算性价值客户，以此形成的存款资金，对利率的敏感性将是最低的。以此为基础，主动的定价管理才会更积极有效，进而银行可最大程度获取低资金成本优势。
“运营成本”考验的是商业银行的流程整合能力、业务整合能力和财务管控能力。
而其核心与基础又在于流程及业务整合能力。只有以客户为中心，确保有效控制风险的前提下，业务决策流程最短、有效，业务操作的流程最优，作业环节至简、高效，单位作业成本最低，同时依托科学有效的财务管控，才能占据运营成本管控的优势“高地”。
强调“轻成本”，就是要树立“成本为王”的理念，尤其在经济下行、信用风险加速暴露、利率市场化全面实施的新时期，高成本即意味着高风险和潜在的高损失，低成本或“轻成本”即意味着更强的产品定价能力与回旋余地、更大的盈利空间、更高的风险吸收能力和更具优势的核心竞争力。
在当下存款利率上限全面打开的新阶段，通过提升资金成本快速撬动存款规模已轻而易举，而高成本、无效的存款规模必然派生高风险资产并快速空耗资本，无异于饮鸩止渴。高成本存款最终将沦为诱发商业银行资产质量问题的源头。在同样或相似的“净息差”水平下，资金成本的高或低反映了一家商业银行经营稳健性的差异，因为高成本负债必然要以高收益资产或高风险资产去覆盖，而经济下行期则更容易付出高风险、高损失的代价。同样的道理，低资金成本即意味着可承载较低收益、较低风险的优质资产，并消耗较少的资本，从这一点出发，“轻成本”即意味着“轻资本”和更高的资本效率。在新时期，重视和强调“成本优势”或“轻成本”的意义要远远超出对“净息差”、对“账面净利润”关注的意义。
如果将商业银行比作一辆行进中的车辆的话，公司治理“健全性”就好比车辆发动机的“性能”，那么，要使商业银行这辆车在行进中“能耗”最低，单位“能源”——“资本”下行进得最远、最稳，则商业银行的“自重”——“轻资产”，以及支持商业银行“发动机”运行的“能效”——“轻成本”，就是两个最基本的前提和途径。
银行业要摆脱长期来紧贴经济周期的恶性循环，一方面需要国家大力推动直接融资市场的发展，从根本上改变“间接融资主导型”社会融资模式，促进融资渠道多元化；另一方面，银行业自身则要彻底改变依托“高资本消耗”的粗放型传统经营模式，推动全面“轻资本”转型，依托轻资产、轻成本“两翼齐飞”。
在“轻资产”方面：
一是全面构建安全、高效、便捷的移动互联金融网络体系，不断提升对物理网点的替代效应，努力达致“无处不在”、“无时不在”、“无所不在”（即Anywhere，Anytime，Anyhow）的服务境界；
二是调整优化物理网点业态布局，在兼顾服务便利性的同时，要围绕单点投入产出效率，全面评估网点业态、布局的合理性，要摒弃“高大上”、“大而全”、“求奢”、“立异”的思维，立足于“小型化”、“智能化”、“轻型化”、“多业态”，对于低效、负效、功能与辐射交叉重叠的机构网点，坚决“关、停、并、转”，或以低成本业态替代；
三是围绕“轻资本”战略，调整表内外资产负债结构、业务结构与客户结构，表内资产业务要向低资本消耗的个人按揭业务及“远经济周期”的消费领域、现代服务业领域倾斜、腾挪，对于高资本消耗及“亲周期”的表内资产业务，应在真实隔离风险的前提下逐步“表外化”，通过“表外”、“表表外”综合融资服务予以对接、腾挪；
四是大力发展财富管理、资产管理、资产托管、委托代理、投行顾问等低资本消耗或零资本消耗且真实隔离风险的“表表外”业务，提升中间收入占比，减轻对息差及资本的依赖。
在“轻成本”方面：
一是致力于提升客户经营能力与产品创新能力，不断增进结算性存款等低利率敏感性、低成本资金在存款负债中的占比；
二是以绩效评价为抓手，以管理会计、资金转移定价平台为工具，加强资金的定价管理，要彻底摒弃片面追求存款规模，尤其是简单以成本换规模的短期行为，营造理性、健康的业绩文化，为成本管控创造良好政策环境；
三是致力于持续的流程优化与业务整合，为运营成本管控提供物质基础，对于专业化、标准化、流程化的“控制”、“运营”、“核算”等工作及作业环节，要依托信息技术平台加强集约化管理，逐步实现“集中控制”、“集中运营”、“集中核算”，在有效压降运营成本的同时，也将大大提升风险管控水平和运营效率；
四是运用管理会计工具加强运营成本的管控，要结合业务流程、作业流程的梳理优化，推进“作业成本法”管理，有效管控“单位作业成本”，通过推行“零基预算”、“标准成本预算”，有效管控业务运营成本。
综上所述，只有紧紧依托“轻资产”、“轻成本”两翼，推动全面“轻资本”转型，银行业才能有效管控风险源头，防控新的风险积聚，从而最大程度规避信用风险周期性恶性循环，实现可持续健康发展。
作者为中信银行监事会主席
（本文首刊于2016年8月22日出版的《财经》杂志）
