那些想学习华为文化的企业，为什么大多都失败了？ | 赠书

2018年，华为全年全球销售收入首超1000亿美元； 华为手机全球发货量突破2亿，稳居全球前三； 211家世界500强企业、48家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

从1987年6个人集资2.1万元注册华为公司，到如今19万员工千亿美元营收，华为的成功吸引了越来越多的企业关注，大量企业把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。 然而，那些号称向华为学习的企业，大部分都走上了失败的道路。

华为的发展经历了30年，华为的文化、战略以及经营管理的重大方向与原则，都与任正非的个人思想密切相关。 华为今天的成就，得益于在任正非的领导下组织能力的不断进化，得益于企业文化的经营锻造。 任正非说过“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。 ”杰克·韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。 可见企业文化在企业发展过程中是处于灵魂和决定性地位的。

失败根源： 文化与制度两张皮
时下最流行的两股学习热浪中，学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个； 学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但真正领悟华为“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。 一位苦学华为十数年而不得要领的企业家就曾无奈的说： 华为经验好是好，就是我们学不了！

无论华为、阿里巴巴，还是亚马逊、谷歌等优秀企业，以客户为中心或者客户第一，都是企业发展的不二法则。 华为做事的出发点都是围绕着“以客户为中心”展开的。 因此，任何损害客户价值的行为，任何不利于客户长期利益的行为，在华为都被坚决地否定。

然而，很多号称学习华为的企业口口声声喊着“以客户为中心”，却仅仅体现在口号上而没有在制度上信守宣言，最后反而演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。

还有一部分企业，表面上看好像是以客户为中心，但实际的做法却走向了反面。 比如，信奉所谓“客户就是上帝”“客户说的永远都是对的”。 这样就是不经思考想当然地把客户的要求作为客户的价值主张，同样也是在损害客户的利益。 再比如，仅仅盯着客户当前的需求，忽略了潜在的市场和客户需求的动态变化，让企业无法在不确定的市场环境、快速变化的客户需求中长期实现客户的梦想。

难道我们真的学不了华为吗？ 其实并不是。 学习华为，不是学习其当下各种靓丽的结果，而是学过程，学习其成长路径，学习其背后看不见的东西。 曾担任华为人力资源副总裁、任正非钦点的华为人才体系构建者之一吴建国老师在新书《华为团队工作法》中分享了华为企业文化建设的“三板斧”，对想要真正学到华为精神的企业极具借鉴意义。

第一板斧： 知行合一，明确企业文化纲要
华为企业文化建设的第一板斧： 明确公司的企业文化刚要——使命、愿景和核心价值观。 使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业10年以上的远景目标，而核心价值观就是3—5条企业必须遵循的基本价值准则。 首先来看华为的四大核心价值观。

一是以客户为中心。 华为是To B起家的，所以它讲的还是“客户”，但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户，也就是终端用户。 二是以奋斗者为本。 要想实现以客户为中心，对员工的要求就是以奋斗者为本。 华为从来不谈“以人为本”，因为本来就是人最重要，不能以机器为本、以资本为本，必须以人为本。 但必须对人进行区分，华为特别提出“以奋斗者为本”，因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。 三是长期艰苦奋斗。 惰怠必然会发生，降低惰怠发生概率的方案就是驱动更多人去不断奋斗。 这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是指思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。 四是坚持自我批判。 这是以上三者中间的一个轴心，因为上面三点都很难做到，惰怠是人的本性之一，以自我为中心是人的本性之一，喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一，改变自己是人类最大的课题，因此需要一个强有力的矫正器，不断进行自我批判，如此认知才能得到不断升华，也就是任正非说的，“必须要向我开炮，与我们的灵魂搏斗”。

随着企业规模的不断扩大，仅仅依靠创始人的身体力行显然不够，必须要把践行企业核心价值观的责任落实到企业管理层身上。 只有团队的领导者做到真正的知行合一，文化才能传递到整个组织。

从2007年开始，华为就制定并不断优化“改进作风的八条要求”（简称华为“干部八条”）。 以下是2017年最新版的内容：

第一，我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
第二，我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。
第三，我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
第四，我们认真阅读文件，理解指令。 主管的责任是胜利，不是简单地服从。 主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
第五，我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话。 对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。
第六，我们反对文山会海，反对繁文缛节。 学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。
第七，我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。
第八，我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。 个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

每年，华为都会检查“干部八条”的履行情况，并将之作为底线原则，用于干部的考核任免。 在各级干部的言传身教下，华为的绝大多数员工都在用实际行动来践行企业文化，从而让华为赢得了客户和合作伙伴的尊重和信赖。

第二板斧： 道术合一，文化与制度的一致性
创业的时候“知行合一”是最重要的，但是当企业超过300人或者度过创业期后，“道术合一”也开始重要起来。 所谓“道术合一”，即企业希望员工怎么做，或者提倡怎么做，就要把评价激励制度与之连接到一起，否则无法落地。 华为很厉害的一点是，它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。

在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。 所有的规则制度既包括业务管理制度（例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等），也包括人事管理制度（例如人才选用、培养与激励等）。 其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。

中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾。 还有，某家企业的企业文化倡导团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来，更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。 结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。

华为2014 年开始增加的TUP（time unit plan，直译为时间单位计划，即奖励递延计划，本书第七章对此有专门介绍）长期激励制度，就是践行“以奋斗者为本”的核心价值观的一个范例。 因为原来的虚拟股权制度，在实施十几年之后，已经暴露出严重的问题，华为出现了一大批“食利者”阶层。 这些人不需要奋斗就可以拿钱。 任正非一旦发现制度与文化不一致，就会立即做出调整。

杰克·韦尔奇曾说过，到一家公司不用看公司的文化，只要看公司的考核激励制度，就知道公司是什么文化了。 任正非也说过一句话，前半句是“不让雷锋吃亏”，其实后半句更关键，“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候，他才会去当雷锋”，世界上并没有活雷锋。

第三板斧： 虚实合一， 企业文化落地为行动准则
所谓“虚实合一”，就是要将企业文化真正落地成为所有员工的行动准则，就要把企业文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。 因此，企业就要从文化纲要的梳理阶段开始，通过集体研讨和行动学习，让大家真正理解文化内涵，并成为管理者和员工日常行为的准则。

任正非在与产品研发体系一起讨论以“客户为中心”的时候就阐明了自己的理解： “以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同。 华为的产品投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。 已立项产品的开发过程，也要基于客户需求来决定是否继续或终止。 ”

举一个最简单的例子，华为“以客户为中心”为什么践行得好？ 一个原因是，华为部门内部有很多会议，开会的时候经常会有一个“三段论”，即围绕今天讨论的主题展开： 第一，客户的需求是什么，包括内部和外部的需求； 第二，我们的解决方案是什么； 第三，解决方案落地的两到三个关键举措是什么？ 如果开会时经常会讨论这些，讨论5次、10次、20次之后，员工就知道了，“以客户为中心”不是一句空话，而是工作的全部。

以上就是华为在践行“以客户为中心”的理念过程中努力做到的三个“合一”——知行合一、道术合一、虚实合一。

总结下来，我们可以简单简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。 然而，若想让道成为“真经”而不是“假唱”，就必须解决在操作层面上“术”的问题。 唯有道术合一，才能知行合一，在实现梦想的道路上笑到最后。
本文内容摘编自中信出版社新书《华为团队工作法： 华为19万员工力出一孔的人才管理法则》

《华为团队工作法： 华为19万员工力出一孔的人才管理法则》 出版时间： 2019年12月 定价： 68元 出版社： 中信出版集团
内容简介：
华为是中国率先将人才作为战略资源的企业开创者，其人力资源体系是华为自成立以来持续壮大的动力和源泉。

作为华为人才体系构建的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。 无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

作者简介：
吴建国 华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。 在华为工作期间，他是华为人才管理体系构建的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。 现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
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