现在一个公司希望招到核心人才，如果不给股权的话，是基本不可能的。创业板的造富运动带来了很大的社会影响，现在的新三板更是如此。上市赛跑、造富运动在全国大江南北每一个角落都按捺不住，蠢蠢欲动。这种造富运动在未来还会不断的上演。对企业来说，人才市值时代的到来，意味着核心人才越来越贵。
在人才市值时代的大背景下，无论是民营企业还是国有企业，无论主观意愿如何，股权激励都是企业无法绕开的话题，是企业的必修课、标准配置，否则就会出现“制度比较劣势”，就会“落后挨打”。
股权激励最早起源于五六十年代的美国。当时，美国很多家族企业出现了很多问题，如福特一世，他创办了福特汽车，做的非常好。在福特一世去世之后，将企业交给了福特二世。但是，很难保证福特二世就有福特一世那样的才能和领导力，这样的话，福特汽车就有可能在福特二世的手上衰落。当时出现了一批人，人们称其为“蓝血十杰”，他们是从军方退役的十个军人，进入到了福特汽车成为其职业经理人，保证福特汽车公司的快速发展。福特家族为了激励这十个人，就将福特汽车一部分的股权给了他们。家族企业很难保障每一代都有优秀的管理人才，这就需要有职业经理人的出现。但是职业经理人并不是股东，他们的利益跟股东的利益是不一致的。职业经理人要寻求其自身的利益最大化，股东也要寻求自身的利益最大化。为了解决两者利益矛盾的问题，就出现了股权激励机制，将职业经理人纳入到股东的范畴中。因此，从股权激励制度产生的历史原点来说，其首先是为了解决公司治理中的委托代理问题。
在中国，类似股权激励的制度出现在是十八世纪末、十九世纪初的山西晋商票号中。每个晋商的票号都会有东家，也就是股东，同时也会有职业经理人，也就是掌柜。因为当时钱的数额是非常大的，而做这类金融企业的发展是需要基于对人的信任的，找人用人留人的问题，始终困扰着各位东家。首先，资金安全问题是至关重要的，其大量的资金是需要职业经理人经手的。第二，其利润主要依靠职业经理人，所以掌柜一旦跳槽，东家的损失非常大。掌柜作为员工，身份卑微，薪金也不足。种种原因造成了票号人心不稳，为了竞争，相互之间挖人非常严重。在这种情况下，晋商非常有智慧，他们为了确保股东和职业经理人一条心，并确保票号资金安全和人员稳定，就采取了一种制度，叫做“身股制”。当时晋商的激励机制包括“银股”和“身股”。“银股”就是出钱的股东，也就是货币资本。“身股”就是出力的，也就是人力资本。员工的收入除了固定收入之外，还有来自“身股”的收入。所以，从历史起源的角度来说，我们中国也是有类似股权激励制度的。
激励制度在西方被誉为是公司送给经理人员的“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度对经理人产生既激励又约束的双重作用。这副“手铐”是“金”做的，当然吸引人，谁都想努力得到它；然而，这副“金手铐”毕竟还是“手铐”，用来限制经理人的短期行为。
作为长期的激励与约束机制，对中国企业而言股权激励具有价值如下：
首先，股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。做股权激励，大家都知道有好处。真正好的股权激励计划，是要达到激励对象、公司、股东三方面都获益的效果。股权激励较好的规避了传统薪酬分配形式的不足。传统的薪酬分配方式随着市场经济的发展显示出弊端，即经理人经营行为的短期化和消费行为的铺张浪费。享有股权激励的经理人，因为取得了企业股权，企业在较长时期内的业绩好坏直接影响到经理人员的收入。中国企业改革过程中，采用过承包、租赁、奖金、年薪等等短期激励制度，但终究会因为经营者追求眼球利益而牺牲企业长期发展的短期行为，使企业出现严重亏损。
其次，股权激励将经理人与股东或投资者的利益捆绑在一起。股东注重的是企业的长期利益，在现行企业制度设计中，经理人受雇于股东或投资者，他更关心的是在职期间的短期经营业绩。因此，实施股权激励使二者的利益挂钩，将经理人的高薪酬以股权和期权的形式体现，实现了上述的结合。经理人，往往是带动企业向前发展的智库，不乏高手能人。如此结合能促使经理人注重企业长期价值的创造，一定程度上防范其道德风险。
最后，股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。有利于更好地吸引核心人力资本并发挥其创造力。一般的股权激励制度设计只针对那些对于公司未来至关重要的核心人力资本。而授予核心人力资本以股权或期权，能够提供较好的内部竞争氛围，激励人力资本最大限度地供给，同时可以一定程度上帮助公司留住核心人力资本。
同样是一个很稀缺的人才，做了股权激励的公司与没做股权激励的公司进行比较，其吸引力会大大增强。举个例子，和君统计了北京地区做IT行业的上市公司的高管人均薪酬对比，例如A、B、C，这都是非常不错的上市公司，这些公司的副总以上的高管人均年薪在50万左右。而一些做了股权激励的公司，如D，它的高管每年通过股权激励获得的收益就有近160万，加上工资一年的收益超过200万，远远超过了刚才提到的没做股权激励的上市公司。同样是一个人才，在面临这样的选择时，一般都会选择实施了股权激励的公司，这是人之常情。
然而必须承认的是，“金手铐”同样是一把“双刃剑”
首先，股权激励进一步扩大了公司内部分配差距，激化公司利益相关者的矛盾。美国在20世纪80年代以后不断加大对经理人员的股权激励，结果使美国企业经理人与普通工人的收入差距不断扩大，由1980年的42倍扩大到1998年的419倍。过大的收入差距直接打击一般员工的积极性，激化了公司利益相关者的矛盾。股权激励的过渡推行也使得公司不得不通过发债回购公司股票，加大了公司的债务负担从而影响股东利益。
其次，造成公司利润信息失实，助长股市泡沫形成。期权计划给经理人带来授权日与行权日股票市场之间的差额收益，经理人为提高股票市场价格，可能会通过虚假财务报表来虚夸公司盈利，从而导致股价高估。同时公司回购股票的行为也会推升股价。近年来上市公司会计造假事件不断增多，与股权激励的推行不无关系。
再次，影响经理人员的正常流动和公司的经营决策。期权计划的执行期限一般为经理人任职2-4年后，整个行权年限要持续到10年以上，因此经理人员一旦与公司签约，“金手铐”给经理人员正常流动带来很大的机会成本。另外，由于期股、期权类激励计划一般只给经理人股价增值收益，并不享有分红权，因此经理层在利润分配上倾向于少分红多回购，在投资项目的选择上也会偏向于保证公司股票价值提升的高风险高收益项目。
企业如何适用股权激励?
1. 能不能适用股权激励？
股权激励不是哪里都能用的万金油，百益而无一害。首先可以确认的是，无论是上市公司、有限责任公司还是三资企业，股权激励在法规政策层面都不存在法律障碍。那么企业所有者要从以下几个方面考虑能否使用股权激励：一是企业所有者对企业未来发展的预期水平，激励必须建立在未来乐观预期的基础上；二是劳资双方相互信任的程度，在足够信任的基础上再引入股权激励契约；三是团队管理能力，经理人的普遍团队管理能力是否能跟上论功行赏的激励机制；四是必须有公平的内部薪酬机制。
2. 是否需要股权激励？
企业所有者关于是否需要建立股权激励机制的讨论应做好保密工作。关于此问题的决策范围应当限定在股东之间，至多加入核心高管“准股东”进行讨论。激励的选择，要么是股权结构层面上的变更，让员工成为真正意义上的股东；要么只是在绩效管理和薪酬体系上做一些优化和改善，仅让员工享受部分股东待遇。企业所有者应根据自身企业的情况进行选择。不管选择哪一种激励模式，完善和优化公司治理结构都是激励的最终目的。
3. 经理人的真实想法
接下来设计股权激励的阶段， 激励模式、激励额度、激励对象都取决于被激励者经理人的真实想法。即企业所有者必须根据与被激励对象的协商后沟通达成激励条件的共识。因为企业所有者既然愿意实施股权激励，其实就是认同了部分员工对于企业的价值，这样的合作需要双方的共识。所有者认为用股权取代奖金是双赢局面，在员工的层面则未必如此。员工对激励股权的兑现、分红、企业未来效益、财务控制等等都会产生疑虑。
4. 监督经理人的履行
伴随着股权激励，同时需要企业作出相应的调整部分有治理和决策机制、管理权责、考核方式等等。劳资双方订立了新的合作方式，就需要新的监督机制来保障股权激励制度的执行。在双方建立全新互信关系的开始阶段，任何一方的不履约行为都会对未来股权激励制度的矛盾爆发埋藏隐患，可能引起激励机制失效甚至企业治理混乱的后果。
企业到底怎么做股权激励？
1、以奋斗者为本的价值理念
华为有个基本理念，以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。
2、前提是保持公司控制权的稳定性
股东结构比股权结构更重要。企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干，天纵英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下自己。如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力，就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定，将来一定会出很多事。、
3、基于“二八原则”确定激励对象
老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。
4、基于外部竞争性确定激励水平
既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励，他的股权激励方案推出后，业内的各种人才纷纷前来，3年的时间，营业收入从1个亿做到8个亿。
公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。
5、基于内部公平性分配股权比例
每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题， “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。
6、基于战略导向性设置业绩指标
股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司价值的最大化。
业绩考核指标定多少合适？定高了，所有人都达不到；定低了，激励对象轻而易举就达到了，对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标，其中有很大的学问。
经营环境的变化催生着管理的变革， 而民营企业面临着竞争格局定型、企业发展速度放缓、人力成本上升等众多现实问题。企业在这样的经济环境中就更要关注自身的马拉松式的“长力”。股权激励作为长效管理机制之一值得企业所有者研究。
股权激励很复杂，涉及到公司治理、公司战略、资本运作、人力管理、政策法规，上市公司还涉及到市值管理。股权激励到底是什么？很多人说是造富的工具，是资本的盛宴，是吸引人才的金手铐。
磐龙的理解是，股权激励的本质，是完成公司股东跟高管团队之间，以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通，通过心理契约的达成，以及长效激励机制的保障，实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。