从即日起，本人将为大家带来最新一系列的研究成果。《发现利润点》一书告诉人们，企业的盈利模式（商业模式）升级路径无外乎“产品——产业——解决方案”，对于集团化企业而言，从卖产品到卖服务已经无法满足其做大做强的内在要求，那么今天开篇给诸位介绍那些耳熟能详的知名大型集团都是通过何种模式盈利的......
1、GE——多元化集团
它主攻资金密集型、创新周期长的产业。这一打法没有钱干不了，如飞机发动机等，门槛高、存在进入壁垒和投资风险壁垒，竞争者少。俗话说，穿鞋的不要和光脚的斗，个体户能做的大集团就不要去做，浙江中小民营企业能做的大集团就不要做，都可以做的要么退出要么战略性超越。投资门槛高的企业，创新周期都很大，一旦进入就可以躺着赚很多年，但要把技术壁垒建高堆厚，否则就会很快失去这一壁垒优势。
GE基于产融结合，强调人才、技术、资源，保持企业文化、管理和品牌的高度统一。仔细研究GE六西格玛管理就会发现，它的六大产业板块所有子公司均采用六西格玛，这形成了一个管理平台和文化平台。
巴菲特在发现目标价值的基础上，不断逆周期投资，长期持有，实行多品牌、多产业投资的优质组合来追求高回报，以获取多个优质企业发展带动的综合成长。他的概念很简单，如果每一个子公司都是优质的，那么投资回报一定会超越社会回报，他只做和民生密切相关的产业。
李嘉诚先生既做战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌、多维度投资。他更倾向于周期互补的传统产业和高科技产业的组合。他的中庸思想和商业性格完美组合，他每七年做一次大投资，其他六年时间做一些中小型投资，这种商业赌博行为已烙在整个集团的基因里。另外，他善于以低负债率等待时机，一旦时机成熟，将不惜一切进行投资。他追求有节奏的发展。
2、专业化集团
专业化集团的核心是透过某种结构设计去完成某种集聚，资源为核心进行集聚（石油，钢铁，矿业），这类集团运营的核心是资源获取，控制下游，推动产业发展。钻石界的德比尔斯是其中的佼佼者。
（1）能力为核心进行集聚——戴尔、高通模式
这类集团并没有先天的优势，但通过偏执的投资和构建某种特殊能力，从而对整个产业链产生扭曲效应，加大了自身的话语权和控制权。
（2）产品或产业链集聚——英特尔，鸿海精密，华为模式
这类集团把核心能力放在集成上，构成跨边界管理或服务能力，从而构成集成供应者，乃至成为产业链链主。
（3）管理要素集聚——IBM，ABB模式
通过强大的知识，流程或人力资源的集中化供应，形成强大的集团化运作能力。美国私人安保集团黑水集团更是这方面的翘楚。
（4）规模效应集聚——波音，可口可乐，阿里巴巴模式
通过对造成规模能力要素的主动打造和强化，构成不可逾越的控制力，而控制力本身就是该集团的核心。
（5）分散资源集聚——腾讯，欧莱雅，苹果，传销模式企业模式
此类集团面临一个很尴尬的课题，客户或产品（服务）高度分散，通路高度分野，必须用一个特殊组织结构，或者交易结构来把分散的资源集中化。
3、博世
博世在运作模式上以技术研发实力、产业组合、成本控制、产业系统解决方案为四大核心，深度网络状结合客户需求快速响应、嵌入式生产、上下游企业联盟、金融手段支持等多种其他的运作特色，在各运作手段之间形成互补、共振、联合的效应，实现“1+1>N”的战略承接。
4、雅马哈
雅马哈五大产业板块，以乐器为核心板块，通过乐器制造所需核心枢纽技术——冶金技术和立体声设备技术向摩托车板块、机床产品板块、家用高端音响板块、智能化工业机器人板块延伸，同时摩托车制造的核心技术——关重零部件制造技术可应用于机床产品，机床制造的高端数控技术以及家用高端音响制造的集成电路技术都能向智能化工业机器人制造技术延伸，从而在雅马哈集团下形成基于核心枢纽技术的板块间的纵向运作关系。
5、沃尔玛
第一层次；销售毛利，商品组合
第二层次：团体会员，卖场费用，展示与销售功能
第三层次：业务集中管理，连锁效应
第四层次：帐期理财，资金集中管理
第五层次：商业地产
第六层次：物流地产
第七层次：数据挖掘与信息分析
第八层次：自有商品，买断产品，独家代理
第九层次：多种卖场组合
第十层次：代客采购，成为进出口平台
6、富士康
战略发展路径：
（1）1974～1985年：创业伊始，代工发展；
（2）1985～1992年：平台整合代工制造，构筑富士康代工帝国；
（3）1992～1999年：垂直整合，形成eCMMS的垂直整合模式，确立全方位成本优势；
（4）1999～2007年：全球化布局，“事业部分割+供应链重组”，重构产业物理布局；
（5）2007～至今：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务+客户平台集成服务，巩固霸主地位。
富士康集团的战略执行形成了相应的保障体系，企业文化管理、集团国际化控制等形成的战略控制系统的输出与服务，组织流程管理、计划预算执行等组成的战略管控执行系统的执行与反馈，全面的信息化、预算、风险、产业解决专案、IT逻辑数字化、绩效、审计、资产等多方面的系统平台的全面支撑、审计监督、体系运转，都有机地作用于集团系统的整体有机运转，从而全面有效地支撑了集团战略执行体系。
7、泛华
近年来，泛华集团顺应中国城市化进程的趋势，深入研究中国城市的可持续发展路径，创造性提出 “中国城市发展创新模式”，将城市的战略规划、产业规划、空间规划、重大项目规划、投融资规划系统集成，运用创新金融工具，打造城市造血机能，加快城市基础设施开发建设，推动中国城市科学发展。针对这一模式的“城市建设咨询与城市基础设施投融资模式创新研究”课题，已于2009年获批列入住房和城乡建设部部级科研计划。
在中国城市发展创新模式指引下，泛华集团是“智慧产业新城+产业园”城市规划设计产品的运营者。
泛华地产作为集团核心业务版块，从事城市资源优化、城市基础设施及地产的投资、建设、运营等业务。
泛华城市发展建设基金主要投向于中国境内处于高速城市化进程中城市的土地整理、基础设施建设、城市特许经营权及城市建设相关产业，帮助地方政府解决城市发展过程中存在的资金难题。
同时，泛华拥有咨询板块、工程、海外板块，形成对城市建设的多维一体式服务。
在业务模式上，泛华集团同政府深度合作，基于政府在战略规划、产业规划等方面的委托关系以及对城市投资公司的产权关系，泛华集团通过城市规划体系创新以及金融体系创新来促进产业生态新城和地产板块上的发展。
在业务品种的运作上，基于产业生态新城ICBD的发展，促进泛华集团的咨询服务、金融服务、投资开发业务以及地产开发业务，并战略性将自身打造为城市发展商和系统服务商。
8、万达集团
万达模式是是迄今中国的商业地产领域最成熟的模式。
所谓万达“现金流滚资产”模式，就是万达第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。
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