1、屈臣氏发展情况：拥有3000家门店，总营收和同店销售额下降，但利润率高
1）门店数量发展凶猛：十年前在中国300家店，十年后在中国3000家店。
A、增长数据：1989年第一家、2005年100家、2006年200家、2009年500家、2011年1000家、2017年前5个月达到3000家；
B、店铺年增长率：2013年增长18%、2014年增长23%、2015年增长19%、2016年增长18%
C、竞品门店情况：万宁在内地13年间开200家店；丝芙兰门店300家；娇兰佳人不到2000家；
注：其他线上渠道如淘宝、天猫、京东平台级电商，聚美优品、乐峰等垂直电商，在商品丰富度和价格竞争力方便对线下生意造成冲击；
2）销售额出现下滑趋势：
A、整体销售额：2016年整体销售额下滑4%；
B、可比店铺销售额：2015年开始下滑，跌幅5.1%；2016年跌幅至10.1%；其余年份情况：2010年增长9.3%、2011年增长7.8%、2012年增长0.6%、2013年增长0.6%、2014年增长3.9%。
注：可比店铺，指开业至少一年以上、相同时期下的销售额可做对比的门店。
3）利润率不低：2016年屈臣氏中国区业务在3个重要数据维度（店铺数量、营收和EBITA）的全球占比分别为22%、14%、30%。
注：EBITA指扣除利息、所得税之前的利润。
2、消费者还爱屈臣氏么?
1）曾经爱：10年前，屈臣氏挤满了人，收银台前总排着长队，人们喜欢买面膜、护手霜、国外零食、促销打折的洗发水沐浴露；
2）现在不怎么爱了，不再爱的原因包括：
A、10年后的现在，买美妆护肤品渠道多了，各种都可以从网购，不一定非得到门店购买；
B、近几年，屈臣氏货架上，国产品牌的SKU直线上升（注：在别的商场也可购买，非屈臣氏独家）；燕窝骨胶原等屈臣氏OB系列产品占货架优质陈列位；整体给用户“低质低价”的印象；
C、导购硬性推销；
3、供应商爱屈臣氏么？爱恨交加
1）爱的理由：做好了屈臣氏，其他渠道不用愁
A、门店多且高度标准化管理：3000家门店，覆盖重要城市的重要商圈、社区；具有超强的执行力，所有门店采用规范标准化的陈列图，比如强生的卫生巾产品在一定期间的任何一家屈臣氏货架均竖着摆放；
B、屈臣氏选品能力强：2005年，美即面膜在屈臣氏做大；
C、进口、港台品牌试水首选：花王旗下“珂润”2012年首选屈臣氏开专柜；森田药妆、我的美丽日记也从屈臣氏开始进入内地市场；
D、进入屈臣氏后具有示范效应：产品做到屈臣氏，意味着更容易进入到大卖场等其他通路；
E、客户体验佳：曾经有药剂师、健康活力大使组成健康顾问团队，为顾客免费提供健康生活资讯等服务。
2）恨的理由：强势的渠道，通过挤压供应商一方的销售成本，实现高额的利润空间
A、合同苛刻，前后台毛利要求高：早前屈臣氏要求的前台毛利率为25%-30%（注：大卖场是10%-15%），现在前台毛利率要求在30%-40%之间；后台毛利则包括进场费、条码费等十多项年度合同费；除了前后台毛利显性支出，还包括参与屈臣氏每年的“健与美”颁奖礼、产品上每期DM海报版面、派向店铺的导购、保证销量不被末位淘汰的各种费用；
B、资金压力大：如国产品牌进入屈臣氏，大约有3-5年的亏损期；如部分品牌采取寄售方式合作，前期占用的商品需要周转成本，大约滚动45天以上的资金运营能力；
C、产品要求特供款：屈臣氏希望借助价格来吸引消费者，为不扰乱渠道价格，供应商按屈臣氏要求提供专供款，并参与大力度的优惠活动；
D、OB产品与供应商产品直接竞争：屈臣氏采取完全跟进的策略，针对店内畅销品和潜力新品开发OB产品，与供应商的产品直接竞争。
4、屈臣氏愿意为消费者、供应商、或者说为自身发展做些什么改变？
1）积极赶上消费者步伐：比如通过店铺陈列唤起消费者的新鲜感，第六代店铺改变了以往重品类轻品牌的传统，第七代店铺引入了液晶大屏等展示道具，第八代店铺计划尝试引入更多进口品牌来重夺消费者注意力，并于2017年推出移动APP（注：在店铺陈列方面，竞争对手走得更快，丝芙兰3年前在门店借助AR技术推出可视化的试妆APP）；
2）注重消费者体验：为方便18岁-45岁的女性客户群体，屈臣氏将货架高度从1.65米降低至1.45米，发现式陈列让消费者边逛边往购物篮添加更多物品；
3）积极与供应商深度合作：比如与美妆品牌开展网红直播合作，提供周末场地及门店支持，且持续3个月；
4）计划优化店内品牌：计划砍掉销售额不高的国产品牌，引入更多进口品牌及美妆品牌来吸引消费者；
5）计划重塑OB品牌：邀请郭富城代言OB男士护肤系列，试图改变过去OB产品“低质低价”的印象；
总体来说，消费者和供应商不像从前那么爱屈臣氏；对屈臣氏而言，其自我救治的方向就是重新做对一件事：把更多的砝码放在“用户体验”而非“利润”一侧。
PS：以上文字是阅读《把脉屈臣氏》文章所做读书笔记，仅用于个人学习分享。