最近奈飞真的很火了，这个企业因为一份PPT横扫了互联网，难得了。在得到上听到对奈飞企业文化的介绍，也就是对《奈飞文化手册》的解读，觉得很反常识、很乌托邦，但如果实现了又非常吸引人，其中有几点是曾经或现在感同身受的，而且奈飞真的在践行。
刚刚人民日报官微发了个题目，很应景——“星辰大海的征途，从足履实地开始”。看完心情很同步，也很感触了。
话说回来，又是湛庐文化出版的，感觉湛庐真的很实用型很现实的出版社，这么多年出职场工具书和各种管理书都很实用很Zan了。
中文书是2018.10.01第一次出版，作者是在奈飞工作14年的创业合伙人帕蒂.麦考德（Patty McCord），正是她和另一位创始人哈斯廷斯一起塑造了奈飞独特的企业文化。奈飞是一家美国生产、运营影视剧的新兴巨头，据说非常有活力，增长迅速。对奈飞不甚了解无所谓，但不妨碍思考书中所讲到的企业文化。
书里面内容就是逐条列出奈飞企业文化，偶尔给些案例。为了更好的记录，就摘录起来汇总，偶尔翻出来看看，多进步多理解总是好的，它们是：
1、只招成年人
1.1 成年人最渴望的奖励就是成功。这里说的成年人意味高度自律，能够掌控自己工作的人。也因为自律，才能被赋予更多自由，发挥更高效率。奈飞给予了员工更多的自由，让他们从繁琐的流程中解放出来，打造以自由和责任为核心的企业文化。
在自己的工作中，如果员工高度自律、负责，那就有许多地方不必用严格的流程限制人，比如员工自己会根据变更来制定测试内容，而不必完全按照流程规定的重复测试根本没动过的部分，达到质量和效率兼顾。
1.2 在你建立自己的自由和责任的文化过程中，我向你保证，你会被员工的挺身而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权利，并将之从繁文缛节中解放出来。
1.3 每个人都渴望与高绩效者合作。奈飞文化认为人们最希望从工作中得到的东西，就是加入他们信任和钦佩的同事团队当中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。而作为管理层，你为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。
2、要让每个人都理解公司业务
2.1 让员工了解全面的业务信息。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
2.2 保持双向沟通的强节奏。双向沟通至关重要，员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。奈飞组织会组织各种辩论和沟通会，来加强各层级的沟通。
2.3 员工的无知是管理者的失职。如果员工做了蠢事，要么是未被告知信息，要么是被告知了错误信息。
2.4 让员工学习冲突管理，还不如让他们学习业务运作。奈飞认为，如果员工能够很好地理解公司的业务，高绩效者就能够更好地工作。
2.5 情况不断不变化，沟通必须持续进行。
的确，沟通太重要了。平时的工作中经常发生由于沟通不够导致的各种问题，最后出现纷争。对于团队内部，也要保持领队与组员之间的沟通，组员合作之间的及时沟通，小至大家平时一句提醒一个问答能确保事情不被耽误，大至每个人都了解其他人在做什么，大家的目标是什么，大家统一战线。
所以，工作中要保持自己作为一个节点的实时开放，跟踪推进汇报……及时沟通，确保自己在线，能完成的及时更新状态；不能完成的及时汇报预警，做到事事有着落，别把事情掉在地上。
3、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
3.1 奈飞准则：人前人后言行一致；公开批评；学会给出受欢迎的批评；自上而下树立坦诚的榜样；为反馈提供多种机制；坦诚成绩，更要坦诚问题；领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言；透明文化，让错误无处遁形。
绝对坦诚，在听到音频我就觉得非常赞同。虽然奈飞的程度有点极端，鼓励公开对事不对人提意见、反对、批评，但理论上来讲也完全OK的，我想我比绝大多数人都会适应的快。
上述奈飞准则，是逐条递进的，从员工个人的人前人后言行一致，公开提出受欢迎的批评，到领导树立榜样坦诚错误带领团队畅所欲言，最后让错误无处遁形。多么高效的组织啊！
我看过不坦诚掩盖错误，不沟通不请教死要面子的情况。这首先自己会很累，浪费心力，也会让知道真相的合作者把自己划黑；再则，埋下的雷总要爆的；最后，不为这些功利的考量，遵守一份实事求是的坦诚原则，也是一种享受。
4、只有事实才能捍卫观点
4.1 奈飞准则：坚持你的观点，用事实为它辩护；数据并不带有观点；小心看起来很好实际上没用的数据；用数据对观点进行检验；基于事实不等于真实，对观点进行不断审视；要解决观点分歧，就将辩论公开化。
4.2 我们在奈飞提出一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。高管们经常把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是员工需要理解和权衡的最重要的参考内容……《奈飞文化集》PPT中我们写道：奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题根源，以及拥有战略性思维并可以清晰表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼这些能力了。
公开分歧，感觉国内似乎实在是做得太差了，不如外企open。从上至下都不敢面对分歧，会议总在一片欢乐祥和的气氛中落下帷幕，问题还是没讲清楚。我也希望能有奈飞这样的氛围，不同的人对相同的事情有不同的看法很正常，公开讨论，谈不拢就保留各自的看法。
5、现在就开始组建你未来需要的团队
5.1 不要让招聘成为一场数字游戏；不要期望你今天的团队能成为你明天的团队；站在6个月后的未来，审视你现在的团队。
5.2 你建立的是团队，不是家庭。奈飞在应聘时就会直截了当地告诉对方，这不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展……在奈飞，当职位出现空缺，也许会内部提拔一个人，但很多时候我们知道，更好地选择是外部招聘一个在这个领域已经做得很好的人。
5.3 员工的成长，只能由自己负责。我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
5.4 企业在不同的阶段，需要不同的员工。我明白，这个观点可能非常困难。 但我们必须面对一个铁一般的事实：在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付的起薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。信任是至关重要的，因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想法。如果这些想法合乎逻辑，那就会被别人抢先干了。创业企业员工在早期要犯很多各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试突破极限，直到推出一个可行的、市场认可的产品。在这个阶段，答案是未知的，大部分工作是即兴的。然后，突然之间，企业快速发展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关。面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸运的话，创始员工能够提升自己的技能就能处理。但是，很多员工无法或者不愿这么做。
5.5 你不必在一家公司待一辈子。假如员工急于争取那些公司无法提供的职位，或对公司来说并非优先的工作，我们会鼓励他们到其他公司寻找机会……
6、员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
6.1 奈飞人才管理理念有三条基本原则：
第一、招聘优秀人才以及决定员工应该从现有岗位离开的责任，主要在主管身上。
第二、每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
第三、如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要说再见。
6.2 我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，因为我在最好的公司和最好的员工身上看到两个相同的事实。最有竞争力的公司能保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于他们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远不知道他们何时决定离开，通常你也没办法阻止他们。
6.3 我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳的团队。所有用人经理都应该十分深刻理解公司的招聘方式以及如何执行招聘，直到深入公司每一个细节，公司高层要以身作则。
6.4 员工在工作中的幸福不赖于沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
6.5 在候选人接受我们工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
6.6 用超高的人才密度吸引人才。
6.7 “永远在招聘”。我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便是我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。我会告诉招聘团队：“即使这个人不合适，也许他邻居就是我们喜欢的人。”一旦决定聘用，我们会迅速行动，速度和效率通常意味着我们可以招到同时在其他卓越公司面试的候选人。
当年伊利的招聘就给我这样的感受。让面试者成为公司口碑的宣传者。
6.8 招聘团队必须深入理解业务需求，业务经理才会把人力资源团队当成自己的业务伙伴。
7、按照员工带来的价值讨薪
7.1 少花点心思去薪酬调研来判断别人是如何付薪水的。最好是思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
7.2 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。在一些重要的岗位，值得为具有特别能力的员工支付远大于市场水平的薪水，而不是固守薪酬体系。如果不能保证每个人获得市场最高水平的薪水，那么，至少要识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才。根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总会大大超过他们的薪水。
这一点，在身边同事离职上很明显。等到员工提离职时再用涨薪挽留已经晚了。
7.3 告别密薪酬，薪酬透明有助于市场定价。信息开发可以让员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果你没有一个可以和大家公开分享的依据，那你或许应该认真考虑一下为什么会这样。还要保持薪酬理念展开公开对话。
非常赞同，但是如果公司不是有淘汰制的，就几乎不会施行透明薪制。
8、离开时要好好说再见
8.1 我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的工作方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，如果我们表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。
表现不够好并不代表员工个人不好，而是与公司岗位不匹配，负责人的领导应该及时告诉员工或改工作方法，或换公司，而不是令其继续浪费时间。
8.2 公司不是家庭。敬业不也代表绩效。我讨厌“敬业度”这个词，当我们用它来描述工作时，它暗示绩效不高通常是员工对自己的工作不尽责。假如所有公司只要把不敬业的人离开就能获得高业绩，那么每家公司都会变得欣欣向荣。
8.3 在我的经验中，高绩效者通常会对自己的团队的绩效感到沮丧，他们并不会认为一切都很顺利，生活如此美好。他们大都追求卓越的结果，实现这类目标通常伴随着一些痛苦和不满足。这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。
8.4 你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非在同一家公司取得他们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完了就完了。
8.5 终身雇佣制的消失，企业和个人要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并未未来的成功积累所需要的经验。我们都有应该主动积极地为未来做好准备。管理者不该掩饰等到最后一刻才让人离开，或者分流到他们不想去、公司不是真正需要的岗位上，对当事员工和团队都是令人泄气和沮丧的。员工应该实时获知关于他们未来的真相。对他们开诚布公并支持他们寻找新的机会才是确保他们和你的团队可以兴盛的最佳途径。
组织、公司绝不需要员工来表忠心，而是共同成长互相成就。这一点，西贝的总裁就这么强调过，别喊什么“我要为西贝奉献青春”，员工是为自己奉献，在公司的平台上而已，有一天公司满足不了你的需要，你就另谋高就。
总结下书里精华：
坦诚对提高效率很重要，虽然难以做到，但值得不断追求。
沟通，成也沟通，败也沟通。让员工理解业务也是一种沟通。
作为leader，始终要把人才团队的搭建作为重要目标。严把招聘入口，须知招来不合适的人对团队的运行影响非常之大，轻则难以合作、效率低下让其他员工负荷加重；重则不断犯错让活越干越多不断救活，危及产品质量。尤其是不能解雇员工的企业，能进不能出，招错了人贻害长久。
按价值给付薪水，大白话就是别吃大锅饭。组织基本上都是20%的头羊带领剩余80%的从羊一起前进。让头羊们劳有所得激励他们，让从羊有差距感奋起直追。盘活组织。
离开时好好再见。其实更会强调的是“离品”，这时候是最能体现一个人的职业素养，要离职了，没有绩效也不怕领导了，所有临走前的工作和细节处理得是否负责妥当，完全看个人的素养。有的人离职把工作交接的妥妥当当，在职时所做的产品一直被他人引用继续发挥效能；有的人离职留下一堆烂摊子，工作产品不断发现各种bug。当然，要好好说再见，更体现在工作的日常之中是否靠谱。有的人离职，同事会哀叹惋惜失去了一位伙伴；有的人离职人们心中会暗自欣喜“终于不用跟Ta打交道了”。
以上就是奈飞文化的关键，记录于此，以供翻阅。