[太长了，必须单挑出来。准备好小板凳和凉白开吧。]
普通人怎么升级自己的认知呢？
我觉得由浅到深，傅盛谈了三个方面的方法。
第一个，也是最基础的，就是心态。
也就是不断地自我否定，假设自己无知，这是自我认知升级最基本的路径。这一条，看起来很鸡汤，但其实做起来极难。因为我们每一个人都不是孤立生存的，我们时刻生存在人际关系的环境中，维护自己的脸面，捍卫自己的权威，是我们的本能。如果单摆浮搁，我们当然能认识到自己要进步，但处在众人的网络之中时，你还能坚持这一点吗？
举个昨天发生的例子。我因为有事，急冲冲地披上衣服走出办公室， 这衣服穿反了，我自己也知道，准备在坐电梯的时候重穿。走到办公室门口，有位同事就提醒我“罗胖衣服穿反了”，我头也不回地说：“我知道！”
可是到了电梯里，我就反省了：“我知道”这三个字，是不能轻易说的，尤其是不能轻易跟同事说。你以为你真知道的事，未必真知道。就算你真知道的事，也不能让别人误以为你真知道和全知道。
所以，回头我还向那位同事道了歉。
还有一次，我听一位所谓国学大师演讲，他可能也是说到兴头上了，来了一句：“我，四书五经倒背如流。”
哈哈，本来我觉得他挺有学问的，但是这句明显就吹牛了。四书五经里，光《左传》就将近20万字，我是不相信他能倒背如流的。这倒不是说，我嫌弃他吹牛，而是他表现出来的这个套路，让我知道他的学问基本也就这样了。
事实上，从认知升级的角度来看，任何人都没有任何机会有资格对任何事说：我知道了。这不是态度上的谦虚，而是事实如此。一个真正的终身学习者，会发现任何话题都有无穷无尽的深入空间。
傅盛说的第二个认知升级的途径，就是行动。
傅盛说自己的一个例子，两年多前，他就说「今日头条」将来不得了，它是移动端的搜索。但是他自己一直到15年的四季度，才开始召集人马，开始开发类似的业务。这就是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。
这个现象太常见了。我们都知道健身很重要，学习英语很重要，不抽烟很重要，但是真的下决心去跑步、去背单词、去戒烟，那就太难了。那你说，你是真知道还是假知道呢？
王阳明说“知行合一”，难就难在这里。
我自己经常和内容行业里的人聊天，很多人都说，技术是未来，将来的内容产业都会被技术影响，都能说出一大套。
但是这么多内容创业公司，我们还真很少看见哪家真的花钱去建立技术团队，为啥？
因为做内容的人往往是文科生，觉得自己不懂技术，所以，就回避在技术上的认知升级。
这方面说一句自夸的话，我们公司就是内容起家，但很早就意识到技术力量对内容公司的长远影响。但是我和脱不花都不懂技术，所以我们很早就请来了另一位懂一点技术的合伙人快刀青衣，后来又请来了一位CTO（首席技术官）沈仁奎，而且建立了技术团队。
说实话，刚开始我们在技术团队上花了那么多钱，到底他们在干什么，干的怎么样，其实我们根本就不清楚。但是，如果没有对技术趋势的坚定信念，我们后来也就没有机会做出像「得到」App这样的产品了。即使做得出来，在产品升级迭代上的速度，也会慢得多。
傅盛也说，认知升级、付之行动的一个重要心法，就是坚信大趋势。
他甚至说，不要简单批判，你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。即使不理解，也先执行，在执行中理解；要盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知；不要怕死，早死早超生。不行动，是最糟糕的，行动才有可能证伪，坐而论道，没有任何意义。
傅盛这篇文章的后半部分，在我看来，其实是讲了认知升级的第三个方法：就是加入一个最牛的团队，和认知能力比你高的人在一起。
在这个部分，我甚至觉得傅盛是在重新解释管理这件事。
过去的管理是什么？
是构建一种协作的秩序，重点是秩序。上下班打卡，是管理你的时间秩序，工作有KPI，是为了管理大家的目标秩序，等等。但是傅盛说，这个时代，管理不是执行管理，也不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。
管理的本质是一种认知管理。
领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
文章里提到，腾讯的总裁刘炽平说过，现在的互联网有点像武侠小说了。在武侠小说里，一群人打不过一个武功高的。现实中当然是不可能的了，但是在现在的互联网商业竞争中，还真就是这样。
你堆再多的人，不如来一个认知出众的人。本质上，就是这个人在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使忙的整天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。
但是你想，这个人认知水平再高，他要想带好一家公司，怎么办？他唯一的方法，就是找到合适的人，在他身上多花时间，把自己的认知传递给他。
所以傅盛说，在关键人身上花足够多的时间，把足够多的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。
老板既然有这个心态，就是我们普通人的机会啊。
有人问过我，找工作，是加入大公司好，还是加入小的创业公司好？
我的答案是——不一定，关键看你跟的那个人的认知水平怎么样。
大公司里，可能因为层级太多，好的、真正核心的认知你接触不到。小的创业公司里，你虽然可能更有机会独当一面，但是老板的认知水平也可能不高。
所以职场里的人，赚到的不是钱，而是认知。至于那些赚大钱的人，多数情况下，都是认知提高的结果，这是要长时间之后才能兑换的东西。
傅盛还有一个洞察也很有意思。
他说，腾讯这些年发展得这么好，股价这么猛涨是为啥？
大家知道，是因为腾讯采取了开放策略，那开放挣到了什么呢？不是人家的钱和业务，而是别人的认知。
你想，原来腾讯不开放，什么都自己做，结果就是腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知去竞争，所以非常困难。后来腾讯开放了自己的生态，投资了一大批公司，结果是啥？是他做什么业务，都不是跟自己公司里的产品经理去聊，而是和这个行业里有顶尖认知的高手去聊。
比如，马化腾会跟刘强东聊电商，跟王小川聊搜索，跟猎豹的傅盛聊国际化，结果如何呢？
结果腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。
所以，腾讯用这种开放的生态策略，本质拿到的不是投资挣来的钱，而是投资挣来的认知。对腾讯这样的笨重的大公司都有效的策略，对我们每一个普通人当然就更有用了。
综合今天说的，要想认知升级，有三个途径可以达成。
第一，永远保持否定自己的状态，知道自己不知道。
第二，永远不停留在知道，重要的是把知道变成行动。
第三，永远和比你知道得多的人在一起。
关于傅盛的这篇文章，我花两天节目的时间做了解读。他的原文，我也会放在这个音频附属的文稿里，供你参考。
今天的节目就是这样，明天见。
傅盛认知三部曲
《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质，就是捅破那层窗户纸；
《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道；
《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。
认知三部曲之三：战略就是格局+破局
两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说，上市以来，我花在战略思考的时间不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。
我曾经说过战略三部曲是：预测-破局点-All in。
破局的单点，被很多人讨论，但预测这件事给忽略了。然而，预测背后就是格局观，怎么理解？
今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难了。过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕。只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。
所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！
于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识到——
我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪。
不幸的是，这个世界是不连续的。
经过二十年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。
勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。
因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业，以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。
1.战略认知=格局思考
过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。
现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”
一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。
以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为。今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。
我曾经一度认为：美国人强调Think Different很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。
因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。
今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。我们必须Think Different，而Think Different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。
2.战略认知的两个误区
第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。
这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。
但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。
我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？
我基本不回，为什么？
因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123；几个人在屋子里攒出一个聊天App，还有机会是QQ；逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。
但这个时代真的过去了。
移动互联网的App，不稀缺了，越来越少的App可异军突起了。App呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。为什么会出现这种情况？
归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。
而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。怎么办？
你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。
容易打的仗，已经打完了，要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
3.举个例子：回顾几个破局点
先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径:
怎么产生Clean Master这一个点？
我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。
讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。
于是，我开始思考，中国App能否走出去?最后我作出了一个大趋势的判断——中国App已经领先全球了，我们已具备这样的基础。
这个判断做出以后，后面的事情就简单了。
包括猎豹上市后，该干什么？
当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会，必须从未来着手。
所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。
在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。
而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道，这就有机会去定义。
作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。
这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。
去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。
回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。
如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然。
所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。
4.回到根本：怎样做战略？
首先，脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
你心中要不断问这个问题——
在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？
这样，你才有机会，才能判断这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点，本质就不该做。
我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。
整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。
其次，养成格局和破局结合的思维习惯。
高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点，二者缺一不可。
过去，我们太强调那个单点的重要性了。
大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。就像游击队，看到有头猪，就抢一把。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。
今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。
而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远；核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。
基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。
简单一句话概括——
经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。
同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力，就不是一个累加势能的点。
如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕AI方向做累加。
猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。
猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合，产品创新上不断发力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。
回到战略，它的本质是什么？
我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。
猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处——
于大格局之下，寻找新的破局点。
战略如是。
认知三部曲之二：管理本质就是认知管理
我曾经讲过管理三段论：目标、路径、资源。
找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。
但它有一个大前提——有判断力。
没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。
而这种判断力的本质，就是认知。
这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。
领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。
我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。
1.一体：构建领导者的认知体系
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。
我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。
一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，「今日头条」就是移动上的搜索。他们不以为然，说百度有「今日头条」不具备的即时搜索，「今日头条」离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。
如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。
脑海要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。
怎么建立这种框架呢？
首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题；
其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要；
其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
就像Snap CEO说，Snapchat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。
Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。
2.两翼：认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。
比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？
对此，我开了两剂良药：
解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好
记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。
我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？
当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，“忽略”就是能放弃什么。
不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？
分清优先级的前提是认知清晰。
你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。
有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
人和人最大的区别就在于思维格局。
什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
3.三个管理维度：信息、时间、人
宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系。
那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？
我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
先说信息维度。
人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。
搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。
信息怎么输入？
第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工；
第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知；
第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。
一个领导者的本质就是做正确的决定。
只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫“主将无能累死三军”，执行很难的本质，是没有做出正确的决定。
再来说时间维度。
管理上最重要的资源就是领导人时间，时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？
反问下自己：
时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际App市场的认知。
我作为CEO亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去，而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。
于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。
时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？
其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。
讲完信息和时间，回到人的维度。
一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。
首先，管理一个人，解决一大片。
我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
要简化对人的管理，找到关键人。
在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
其次就是简化目标。
不要给一个人多目标，领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。
好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算，这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗，看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
先胜后战，胜算就在认知。
管理如是。