从16年底到现在PMO团队经过一年多时间的摸索前进，从最开始的职能赋权从上至下模式，到中间过程调整为服务支持从下至上模式，再到现在根据工作内容的不同采取两种模式结合的方式，PMO这条路完全是在实践中摸着石头过河慢慢找到适合的节奏，但不管是哪种模式，PMO的使命不变---打造高绩效团队，促进电商公司的“小、快、灵”运转适应市场要求，完成业务目标。在这个过程中，最关键的“人”是核心因素，而文化又是根基，它看不见但是每个人都能感受到的无形的手，团队的氛围、价值观和行动标准都是文化的体现，抓住“文化”这只无形的手，打造高绩效团队---带着这个目标，1月26号参加了龙乔老师《企业文化的迭代塑形》培训。
什么是企业文化？
百度百科上说，企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
文化看不见摸不着，但是人人都能感受到，无形中影响着大家的行为方式。企业的文化是企业特有的性格，融入它的价值观、行为方式以及不成文的习惯和风格，是企业中无形的力量更是持续发展的根源。
企业文化这只无形的手是怎么影响我们的团队工作了？
企业文化虽然抽象，但是却是真实存在，在这个过程中不好描述，但是结果却是一目了然企业是否按照所期望的文化去落地，每个人心中都十分清楚。文化在变革过程中有阻碍，文化平衡和整合是困难的，企业在落地执行时不管有意还是无意说一套做一套也是常有的事。
传统的意识里文化是HR部门的事情，是贴在墙上的宣传语，是公司的solo，是对外宣传时的外衣......实际文化是无处不在，无时无刻不影响着我们的工作，举几个简单的例子：加班文化、对新技术的态度、对于员工的弹性工作时间.....这些具体的事项与大家息息相关，也影响着我们的工作模式和决策，而这些行动标准、价值观导向和团队氛围正是一个企业文化的外化，核心还是文化这双无形的手在操纵着我们的行为。
如何抓住“文化”？
1、用专业的模型和工具去了解团队现状
“丹尼森组织文化模型” 企业文化模型，文化测评工具 如何清晰而详细地定义“未来文化” 评估组织现行文化，通过这个模型可以让企业清楚自己的愿景和实际的现状的区别，知道要努力的方向，而这个模型完全可以应用到团队中来，不管是小团队还是大团队，都是企业中的一部分，都需要重视外部关注和内部关注首先团队自己去定义清楚，想要一个什么样的文化，狼性？学习型？学术性？互助型？不同类型的团队，需要清楚在团队文化建设的方向上，重要的是什么？要发展和鼓励的是什么？每个团队有自己的个性，并不是所有的项都需要发展到满分才是好的，对各个方向都去追求极致的结果反而会让这个团队没有凝聚力，变成一个没有文化松散的组织，因此当我们通过这些工具去思考清楚我们的目标是什么，然后再去看现状是什么差距在哪儿，就能引导我们的团队朝着高效的方向上前进。
参与性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？
能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性：用于衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
核心价值观：公司是否存在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
愿景：员工对公司未来的理想状态是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
适应性：主要是指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。
创造变革：公司是否惧怕承担变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
客户至上：善于适应的公司凡是都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
模型使用方法：
1、足够的样本量，对每个维度的三个指标，让大家去评分，综合所有的样本评分取平均值得到一个现状
2、思考团队文化是什么？想要成为什么样的团队？每个人去绘制心目中的希望的评分（此处注意不是每个维度分值全都高就是好的，团队资源有限，需要结合实际情况，考虑清楚团队的方向，要做一个什么样的团队，比如对于创新的理解：不是什么时候都能鼓励创新，创新需要有巨大的容错机制，每个维度都有团队想要倡导什么的深刻意义）
3、比较理想和现状的差距，团队共同寻找解决方案，并落地实施。
抓住了，如何具体落地执行？
通过模型工具，可以让我们很清楚现状和理想的差距，知道要往哪个方向上走，但是具体路径是什么呢？如何才能到达我们想要的地方了？
文化塑形策略要出场了，通过12个文化塑形的策略我们能把文化这个无形的手，具象成12个具体工作
12个组织文化塑形要素，只有12个维度都与组织所倡导的文化一致才有效，在组织文化重塑的过程中，可以采取先找出来背离最大的3个，一批一批的做，做的时候要推广面广。
以下具体只讲其中的共同的语言。
共同的语言：目标让大家的标准一致，标准一致，内部耗损最大，团队执行力和作战力最强的保证。
案例：什么是卓越---卓越是不断的standing up动态的过程
