克莱顿.克里斯坦森的发现
克莱顿.克里期坦森被认为是现今研究商业创新的首席专家之一，他也是哈佛商学院经验丰富的教授。
克莱顿.克里斯坦森提出了 “颠覆式创新”一词。“颠覆式创新”是指：发端于非主流的低端市场或新市场，经过不断发展，最终削弱主流市场产品竞争力的创新。
这一来源是因为克里斯坦森教授注意到一个现象：一些在科技领域取得 成功的龙头型企业被一些新创公司搞得措手不及，这些新进者提供的服务或产品或许并不是特别出色，但是却更简洁、更方便、价格也更实惠。而且，这些龙头型企业正在做的事似乎都是正确的，比如更好地服务客户、改善产品 或提高利润空间等。
管理这些企业的人，都是世界上最聪明的一类人。
“为什么世界上最聪明的人会碰到这样的难题？”
为什么那些最聪明的人看不到自己正陷于 ”创新者的窘境“？
如果商业市场颠倒过来，把最底部的市场放到最顶端，那会怎么样？
企业面对新的现实状况应该怎样做出反应？应该怎样重写 旧有的理论？
今天的市场情况已经变得更加复杂 ，充满不确定性，并且各个行业正遭受彻底”破坏“,但是，商业领袖没有提出大量问题，其中更缺乏正确的问题。
山下凯斯的观点
山下凯斯是IBM,可口可乐等这些顶级公司的资深顾问。他注意到：”思路狭窄”的时代正步入尾声。“许多公司的领导者正在逐渐意识到，如果他们仅仅提出一些不重要的问题，就无法推进他们的日常工作取得进展，无法提高他们所处的地位，也无法提升公司的品牌竞争力。而如果要创新，他们就必须提出更多有价值的问题。
最具创新的领袖，都是专家级的探询者。
提问的力量：
旧有的、封闭式的问题（例如：有多少个？有多少钱？有多快？）在实用层面上仍很重要，但是企业必须处理越来越多的更复杂的开放式问题（例如，为什么？如果？怎样？）这样才能在一个需要更清晰的目标、对未来有愿景、渴望改变的商业环境中茁壮成长。
工业经济全部都是关于寻求答案和表达信心的。如果你做作业，你就应该知道答案。如果你没有解答问题，那就意味着你做得不好，也就不会得到奖赏。短期的业绩压力会让人们趋向于故意忽略一些问题。
这个陈旧的工业化的模式已经不能很好的适应一个青睐速度、灵活性和协作式探究的商业市场了。
搞清楚一家企业要考虑的关键问题是什么，现在面临的挑战和市场情况，可能是企业的首要任务。
“为什么世界需要另一家公司的存在？”
“我们应该怎么样作出突破？”
“为什么别人应该在乎我们的产品？“
展望未来，需要通过提问，重回初心。
以初心来审视企业的状况，抛开企业的历史，抛开在过去会奏效的观念。这样一来，企业也可以从一个全新的视角提出问题。
专家级探询型领导者如何营造企业的创新氛围
1）将 企业变成事业
一家公司能否将自身转化为一项事业呢？在客户与公司的关系中，由于现今互联网和社会化媒体的存在，人们比以住能更多地了解到有关公司和品牌的信息，也比以往更关注公司的状况，这家公司的价值观是什么.
其次，公司员工同样也比以往更关注自己与公司之间的关系，尤其是年轻的员工，有想法的员工，他们更希望加入与自己原则和价值观相似的公司。
另外 ，当员工发现你重视事业胜过重视经营底线时，他们就会相信这家公司，相信这项事业。
2）为员工创造”做实验“的空间：
在 公司的日常事务中，比如产品开发，探询起到了重要作用。
企业怎样来实施探询，就需要为员工创造”做实验“的空间。
其实，许多公司有丰富的想法，但是他们不知道怎样才能确定这些想法是否奏效，如果想要从这些想法中有所收获，那么就要允许员工做更多的实际，这样他们自己就能发现问题的答案了。
3）告别头脑风暴，开始风暴问题：
在今天的商业世界中人们对头脑风暴的评价褒贬不一。
红线 思维的作者德布拉.凯这样说到：”在头脑风暴会议中你很难自由联想，因为你通常会受到来自同伴的压力禁锢，而且别人对你的回应也会干扰你的想法。
而头脑风暴人们往往希望得到的是明确的答案，这对于创新能力没有什么帮助。
创造力有时需要在孤独中产生。伟大科学家尼古拉.特斯拉曾说过：“独处时就是思想萌芽的时候”。
但是，我们也要明白，当人们将彼此的观点和思想进行交换时，他们的创造力就会得到释放。
至于怎样摆脱头脑风暴带来的不利影响这个难题，解决办法之一可能就是转变头脑风暴的性质，让它变成一种尽可能多地产生问题而非想法的形式-问题风暴，问题风暴的重点就是提出问题，它同头脑风暴一样的模式相似，是一种快速产生大量问题的思考方式，旨在让人们更自由且更具创造性地思考。采用“问题风暴”方法的目标不在于在一场会议中得出答案，而在于在会议中找到一些值得进一步探究的问题，这些问题则可能会给你提供方向和动力。
目前很多公司采用“HMW"的方法，也即是：How might we?(我们怎样才可能？）
正确问题研究所提出的“问题风暴”方法不太注重问题的数量，这种方法通过“将闭合式问题开放”以及将“开放式问题闭合”，能迅速改善整个团队面临的问题。当公司决定通过团队讨论的方法来解决问题时，关键在于将那些非常棒的问题融合在一起。
4）要成为一位探询型领导者，你需要了解的最重要的一件事就是：并不是所有的问题都必须由你自己提出。
如果企业领导 允许其他人提问，并鼓励他们去提问，那么他们就能贡献一系列观点，从而帮助其筹集大量”为什么“和”如果“这类问题。
探询的主要来源可能来自于外部
探询的主要源泉也可能来自企业外部，来自那些与企业保持一定距离的人，因为他们能作为一个天真的局外人对企业提出质疑。
当然，局外人一般不会告诉你去做什么，而是促进你从一个不同的角度进行思考，挑战你自己的假设，重新架构旧问题，并提出一系列更好的问题。这样一来，你就能自己想出解决方案了。
何时不再继续提问，而且采取行动？
意会能力是指：在一个不断改变且复杂的环境中搞清楚正在发生什么的能力。
探询“非常关键，但是当你认为自己已经找到最佳解决途径时，你就必须采取行动”。
怎么样才知道应该何时停止探询，进而开始行动呢？巴塔哥尼亚公司首席执行官凯西.希恩称：大多数时候，我会依靠自己的直觉对些作出判断。
“让我们开始行动吧！”这需要企业领导具有意会的能力。
企业如果形成一种“好问的”文化，那么探询、学习和信息共享就会开始蔓延，也就会允许人们不受限制地探索出新想法。
而最具创新的领导，不仅都是专家级的探询者，同时，也会在企业内建立“探询”的文化，让“探询”帮助企业有更多的可能性。